企業(yè)管理常用縮寫術語中英文對照.doc

。企業(yè)管理常用縮寫術語中英文對照出自MBA智庫百科(/) 5S:5S管理 6：六西格瑪管理 A ABC: 作業(yè)制成本制度 (Activity-Based Costing) ABB: 實施作業(yè)制預算制度 (Activity-Based Budgeting) ABM: 作業(yè)制成本管理 (Activity-Base Management) APS: 先進規(guī)劃與排程系統(tǒng) (Advanced Planning and Scheduling) ASP: 應用程序服務供貨商（Application Service Provider） ATP: 可承諾量 (Available To Promise) AVL: 認可的供貨商清單(Approved Vendor List) B BOM:物料清單 (Bill Of Material) BPR:企業(yè)流程再造 (Business Process Reengineering) BSC:平衡記分卡 (Balanced ScoreCard) BTF:計劃生產 (Build To Forecast) BTO:訂單生產 (Build To Order) C CPM:要徑法 (Critical Path Method) CPM:每一百萬個使用者會有幾次抱怨(Complaint per Million) CRM:客戶關系管理 (Customer Relationship Management) CRP:產能需求規(guī)劃 (Capacity Requirements Planning) CTO:客制化生產 (Configuration To Order) D DBR:限制驅導式排程法 (Drum-Buffer-Rope) DMT： 成熟度驗證(Design Maturing Testing) DVT:設計驗證(Design Verification Testing) DRP:運銷資源計劃 (Distribution Resource Planning) DSS:決策支持系統(tǒng) (Decision Support System) E EC：設計變更工程變更 (Engineer Change) EC：電子商務 (Electronic Commerce) ECRN: 原件規(guī)格更改通知(Engineer Change Request Notice) EDI:電子數(shù)據(jù)交換 (Electronic Data Interchange) EIS:主管決策系統(tǒng) (Executive Information System) EMC:電磁相容(Electric Magnetic Capability) EOQ:基本經濟訂購量 (Economic Order Quantity) ERP:企業(yè)資源規(guī)劃 (Enterprise Resource Planning) F FAE:應用工程師(Field Application Engineer) FCST: 預估(Forecast) FMS:彈性制造系統(tǒng) (Flexible Manufacture System) FQC:成品質量管理 (Finish or Final Quality Control) I IE: 工業(yè)工程師 (Industrial Engineering) IPQC:制程質量管理 (In-Process Quality Control) IQC: 進料質量管理 (Incoming Quality Control) ISO: 國際標準組織 (International Organization for Standardization) ISAR:首批樣品認可(Initial Sample Approval Request) J JIT: 實時管理 (Just In Time) K KM： 知識管理 (Knowledge Management) L L4L: 逐批訂購法 (Lot-for-Lot) LTC: 最小總成本法 (Least Total Cost) LUC: 最小單位成本 (Least Unit Cost) M MES: 制造執(zhí)行系統(tǒng) (Manufacturing Execution System) MO:制令(Manufacture Order) MPS: 主生產排程 (Master Production Schedule) MRO: 請修(購)單(Maintenance Repair Operation) MRP: 物料需求規(guī)劃 (Material Requirement Planning) MRPII: 制造資源計劃 (Manufacturing Resource Planning) N NFCF:更改預估量的通知（Notice for Changing Forecast） O OEM: 委托代工 (Original Equipment Manufacture) ODM: 委托設計與制造 (Original Design & Manufacture) OLAP:在線分析處理 (On-Line Analytical Processing) OLTP:在線交易處理 (On-Line Transaction Processing) OPT: 最佳生產技術 (Optimized Production Technology) OQC: 出貨質量管理 (Out-going Quality Control) P PDCA:PDCA管理循環(huán) (Plan-Do-Check-Action) PDM: 產品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng) (Product Data Management) PERT: 計劃評核術 (Program Evaluation and Review Technique) PO:訂單(Purchase Order) POH: 預估在手量 (Product on Hand) PR:采購申請（Purchase Request） Q QA:質量保證(Quality Assurance) QC:質量管理(Quality Control) QCC: 品管圈 (Quality Control Circle) QE:質量工程(Quality Engineering) R RCCP:粗略產能規(guī)劃 (Rough Cut Capacity Planning) RMA: 退貨驗收Returned Material Approval ROP: 再訂購點 (Re-Order Point) S SCM: 供應鏈管理 (Supply Chain Management) SFC: 現(xiàn)場控制 (Shop Floor Control) SIS: 策略信息系統(tǒng) (Strategic Information System) SO:訂單(Sales Order) SOR: 特殊訂單需求(Special Order Request) SPC: 統(tǒng)計制程管制 (Statistic Process Control) SQE:供應商質量工程師（Supplier Quality Engineer） T TOC: 限制理論 (Theory of Constraints) TPM: 全面生產管理Total Production Management TQC: 全面質量控制 (Total Quality Control) TQM: 全面質量管理 (Total Quality Management) W WIP: 在制品 (Work In Process) 來自/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%B8%B8%E7%94%A8%E7%BC%A9%E5%86%99%E6%9C%AF%E8%AF%AD%E4%B8%AD%E8%8B%B1%E6%96%87%E5%AF%B9%E7%85%A7BOM (Bill Of Material，物料清單) BOM的概念 物料清單（Bill Of Material 簡稱BOM）是MRP的重要文件，幾乎所有的管理部門都要到它。是詳細記錄一個項目所用到的所有下階材料及相關屬性，亦即，母件與所有子件的從屬關系、單位用量及其他屬性.在有些系統(tǒng)稱為材料表或配方料表。在ERP系統(tǒng)要正確地計算出物料需求數(shù)量和時間，必須有一個準確而完整的產品結構表，來反映生產產品與其組件的數(shù)量和從屬關系。在所有數(shù)據(jù)中，物料清單的影響面最大，對它的準確性要求也相當高。 它包括的信息有：物料的結構層次、物料編號、物料名稱、規(guī)格、計量單位、數(shù)量成品率、來源類型(自制/外購/外加工)、提前期(累計提前期)此外還標注有效期(生效期/失效期)。物料清單文件列表是有層次結構的，它顯示每完成一單位產成品所需下一層次的各細項數(shù)量(各組件和構件數(shù)量)。 BOM的重要性 物料清單是接收客戶訂單、選擇裝配、計算累計提前期，編制生產和采購計劃、配套領料、跟蹤物流，追溯任務、計算成本、改變成本設計不可缺少的重要文件，上述工作涉及到企業(yè)的銷售、計劃、生產、供應、成本、設計、工藝等部門。因此，也有這種說法，BOM不僅是一種技術文件，還是一種管理文件，是聯(lián)系與溝通各部門的紐帶，企業(yè)各個部門都要用到BOM表。活動工期估算（Activity Duration Estimating）出自MBA智庫百科(/)什么是活動工期估算 活動工期估算是根據(jù)WBS中定義的項目活動和項目活動清單來估計完成這些項目活動所需的工期。工期通常以小時或天表示，但大型項目也可能用周或者月作為表示工期的單位。 項目工期估算是根據(jù)項目范圍、資源狀況計劃列出項目活動所需要的工期。估算的工期應該現(xiàn)實、有效并能保證質量。所以在估算工期時要充分考慮活動清單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環(huán)境因素對項目工期的影響。在對每項活動的工期估算中應充分考慮風險因素對工期的影響。項目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算數(shù)據(jù)，將其文檔化，同時完善并更新活動清單。項目活動工期估算的過程，如下圖所示： 影響實際的活動工期的主要因素： 投入活動中的資源，資源獲得的難易程度； 不同技能水平的資源的工作分配（資源能力）； 突發(fā)事件和其他識別出的風險； 工作實踐的有效性（效率）； 錯誤的或者遺漏的工期估算。 活動工期估算的依據(jù) 項目活動工期估算的依據(jù)： 1）項目活動清單； 2）項目的約束和假設條件； 3）項目資源的數(shù)量要求； 4）項目資源的質量要求； 5）歷史信息； 6）識別的風險。 活動工期估算的工具和技術 1、專家判斷 專家判斷是指利用擁有過去相似項目活動經驗的專家意見來估算工期。 2、類比估算 類比估算法使用以前某個實際項目中完成的類似活動所需的時間來估計當前活動的時間。此方法在以前的項目都有相關的文檔，并且當前須估計的活動與以前的項目活動很相似時，是非常有用的。 3、根據(jù)工作量估算 由工程或設計部門確定的每項具體工作種類所需完成的數(shù)量，乘上單位生產率，就可以估算活動所需時間。 4、儲備時間（應急時間） 儲備時間指的是在項目活動工期中加上一部分保留時間來應對項目活動安排上可能存在的風險。儲備時間可取為活動所需時間的某個百分比。 活動工期估算的結果 項目活動工期估算的結果： 1）估算出的項目活動工期； 2）項目工期估算的依據(jù)； 3）更新后的活動清單。 來自/wiki/%E6%B4%BB%E5%8A%A8%E5%B7%A5%E6%9C%9F%E4%BC%B0%E7%AE%97工期計劃制定出自MBA智庫百科(/)什么是工期計劃制定 工期計劃制定也稱為工期計劃編制或工期計劃開發(fā)，這個過程主要在項目活動定義、活動排序和活動工期估算的基礎上，綜合各個項目活動的開始和結束日期、最終活動順序以及工期和所需資源來確定項目的總體工期計劃。項目工期計劃的開發(fā)必須在制定成本預算過程之前完成。項目工期計劃制定的過程，如下圖所示： 工期計劃制定的依據(jù) 項目工期計劃編制的依據(jù)： 1）項目網絡圖； 2）項目活動工期的估算； 3）項目的資源要求和資源描述； 4）項目日歷和資源日歷； 5）項目的各種約束和假設； 6）項目活動的提前和滯后； 7）項目風險管理計劃； 8）活動屬性。 工期計劃制定的方法與工具 1、系統(tǒng)分析方法 系統(tǒng)分析方法是通過計算出所有項目活動的最早、最晚開始和結束日期。考慮多種因素的影響，編制項目工期計劃的方法。例如：關鍵路徑法（CPM）、圖形評審技術（GERT）和計劃評審技術（PERT）。如下圖所示： 2、模擬法 模擬法指根據(jù)一定的假設條件和這些條件發(fā)生的概率，運用蒙特卡羅模擬、三角模擬等方法確定出每項項目活動的可能工期和整個項目可能工期，然后使用這些數(shù)據(jù)編制出項目工期計劃的一種方法。如下圖所示： 3、甘特圖法 美國學者甘特發(fā)明的一種使用條形圖編制項目工期計劃的方法，一種比較簡便的工期計劃和進度安排工具。如下圖所示： 4、項目管理軟件法 工期計劃制定的結果 項目工期計劃制定的結果： 1）項目工期計劃； 2）項目工期的支持細節(jié)； 3）項目進度管理的安排； 4）更新后的項目資源需求。 來自/wiki/%E5%B7%A5%E6%9C%9F%E8%AE%A1%E5%88%92%E5%88%B6%E5%AE%9A職能分解出自MBA智庫百科(/)職能分解（Function Decomposition） 目錄隱藏 1 什么是職能分解 2 職能分解的目的 3 職能分解的基本要求 4 職能分解的方法 編輯什么是職能分解 職能分解是在基本職能設計的基礎上，將企業(yè)應該具備的各項基本職能細化為獨立的、可操作的具體業(yè)務活動。 組織設計人員按照上述要求進行職能分解，應該熟悉特定企業(yè)生產經營管理的實際情況與經驗。在此基礎上，運用組織理論的基本知識，采取逐級分解的方法，即可完成職能分解的任務。 編輯職能分解的目的 職能分解的主要目的有以下兩個方面： 1、將各項職能具體化，使之能夠執(zhí)行和落實。 2、為業(yè)務活動歸類和部門設計以及后續(xù)的其他組織設計工作提供前提條件。 編輯職能分解的基本要求 作為職能分解，必須符合以下基本要求： 1、業(yè)務活動的獨立性 由某一項職能分解出來的各項業(yè)務活動，都應該是性質單一的活動，也就是不能把性質不同的業(yè)務活動混合為一項活動。 2、業(yè)務活動的可操作性 由某一職能分解出來的各項業(yè)務活動，都應該是可操作的具體活動。不然，職能無法落實，達不到職能分解的目的。 3、避免重復和脫節(jié) 在職能分解過程中，既要注意避免同一管理業(yè)務在各項職能中重復列入，又要注意防止有的管理業(yè)務無人負責執(zhí)行。 編輯職能分解的方法 組織設計人員在熟悉特定企業(yè)生產經營管理的實際情況與經驗基礎上，運組織理論的基本知識，采取逐級分解的方法，即可完成職能分解的任務。 所謂“逐級分解”，一般可分為三級。職能分析工作所列出的具體職能為一級職能；為完成一級職能而必須開展的幾個方面的管理為二級職能；將二級職能分解，就可具體化為業(yè)務活動。 下面以一家繡品廠的生產管理為例來闡述逐級分解法： 一級職能二級職能業(yè)務活動 生產管理 1、生產計劃工作1、編制年度生產計劃，確定各產品的全年生產任務和各季、各月的生產任務指標；2、編制月度生產作業(yè)計劃，明確各車間的月度生產任務，以及各種貨號、規(guī)格產品的投入期（量）和產出期（量）；3、制定各產品的生產周期，在制品定額、生產批量等期量標準。 2、日常生產指揮1、生產調度；2、生產作業(yè)統(tǒng)計，按時提出旬報、月報和年報，為生產計劃、生產調度提供準確數(shù)據(jù)；3、訂貨合同分類臺帳與履約率的分析。 3、生產控制工作1、按月度組織在制品盤點，清除過量儲備和損壞丟失現(xiàn)象，減少資金占用；2、檢查操作工人執(zhí)行操作規(guī)程和工藝規(guī)程的情況，防止發(fā)生質量事故和安全事故。 4、工源管理1、按年度進行工源調查與預測，提出鞏固和發(fā)展工源的建議方案；2、選擇和建立新的加工點，開發(fā)新工源；3、整頓和調整現(xiàn)有加工點。 生產管理出自MBA智庫百科(/)該條目對應的頁面分類是生產管理。生產管理(production control) 目錄隱藏 1 生產管理概述 2 生產管理的內容 3 生產管理的任務 4 生產管理的三大手法 編輯生產管理概述 生產管理是有計劃、組織、指揮、監(jiān)督調節(jié)的生產活動。以最少的資源損耗，獲得最大的成果。是對企業(yè)生產系統(tǒng)的設置和運行的各項管理工作的總稱。又稱生產控制。 一種很有意義的爭論就是“管理究竟是技術還是藝術”？我認為管理首先是技術，然后才是藝術，說管理是技術。是因為管理有具體方法和技巧。在不同的場合下可能表現(xiàn)為不同的形式，就比如彈鋼琴，在學習彈鋼琴時 沒有什么藝術可言的，都是具體的技術細節(jié)，包括手指的力度、指法。雙手的協(xié)調，認識五線譜等，都是具體的技術和方法，只有把這些具體的技術和方法掌握到一定的程度后，能夠將其進行組合了，運用自己的方式去表現(xiàn)他們，這時候才談的上藝術。繪畫也好音樂也罷，都是這個道理，沒有技術的藝術雖然不能主不是藝術，但至少是盲目的藝術。管理亦是這個道理。經常聽到關于這個問題的議論和討論，很多人的管理是藝術為理由，以為管理是不需要學習或者是不可掌握的。其實恰好相反，管理是必須學習的，必須掌握一些基本的技術和方法，才能通過靈活的運用這些方法和技術來達到管理的目的?，F(xiàn)在我們所欠缺的，是管理的基本方法和技術，包括任何接受上級的指令，如何給上司提出建議，如何給下屬布置任務，如何與其它部門進行有效的溝通，如何授權，如何了解員工的心態(tài)，并有效地激勵他們，如何通過自己的專長影響下屬，如何有效利用時間擺脫工作中的繁忙狀態(tài)等等。很多事情不是因為我們不明白，而是因為我們不知道該怎么做？為什么呢？一是習慣，二是能力，我們企業(yè)的管理員，知道的太多了，什么新概念，新理論他們都知道，遺憾的就是做不到。 管理中最核心的問題是對人的激勵問題激勵不是操縱，不是牽制，而是對人的需要的滿足，是通過滿足需要對人的行為的引導和對人的積極性的調動。人的需要就是人的本性，認識人性的特點，適應人性的特點，是激勵有效性的保證。人的心理和行為具有共同的只有設身處地，將心比心，才能贏得員工的真心，人是千差萬別又不斷的變化的，對張二適用的激勵方法，對李四未必有效，因此，必須有區(qū)別有借鑒的意義和作用，又因為人的差異性。照搬理論和模仿他人不可有效激勵員工。 編輯生產管理的內容 生產管理的內容包括： 生產組織工作。即選擇廠址，布置工廠，組織生產線，實行勞動定額和勞動組織，設置生產管理系統(tǒng)等。 生產計劃工作。即編制生產計劃、生產技術準備計劃和生產作業(yè)計劃等。 生產控制工作。即控制生產進度、生產庫存、生產質量和生產成本等。 編輯生產管理的任務 生產管理的任務有： 通過生產組織工作，按照企業(yè)目標的要求，設置技術上可行、經濟上合算、物質技術條件和環(huán)境條件允許的生產系統(tǒng)；通過生產計劃工作，制定生產系統(tǒng)優(yōu)化運行的方案；通過生產控制工作，及時有效地調節(jié)企業(yè)生產過程內外的各種關系，使生產系統(tǒng)的運行符合既定生產計劃的要求，實現(xiàn)預期生產的品種、質量、產量、出產期限和生產成本的目標。生產管理的目的就在于，做到投入少、產出多，取得最佳經濟效益。 編輯生產管理的三大手法 在企業(yè)進行內訓時，企業(yè)生產部部長提問道：我們部門有一位設備維修工，經常違反紀律，但有些設備只有他會修理。請問我們是否該處分他？其實國內不少企業(yè)都會出現(xiàn)類似這樣讓管理者頭疼的問題。在一個企業(yè)里，如果出現(xiàn)像這樣不可缺少的人，那對企業(yè)來說是十分危險的。避免或減少這種危險的法寶就是標準化。 1、標準化 所謂標準化，就是將企業(yè)里有各種各樣的規(guī)范，如：規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、標準、要領等等，這些規(guī)范形成文字化的東西統(tǒng)稱為標準（或稱標準書）。制定標準，而后依標準付諸行動則稱之為標準化。那些認為編制或改定了標準即認為已完成標準化的觀點是錯誤的，只有經過指導、訓練才能算是實施了標準化。 管理水平的提升是沒有止境的。雖然標準化在國內許多企業(yè)有體系、制度、意識上的障礙，但必須拿出明知山有虎，偏向虎山行的氣魄，才能真正讓中國制造成為高品質的代名詞。 2、目視管理 目視管理實施得如何，很大程度上反映了一個企業(yè)的現(xiàn)場管理水平。無論是在現(xiàn)場，還是在辦公室，目視管理均大有用武之地。在領會其要點及水準的基礎上，大量使用目視管理將會給企業(yè)內部管理帶來巨大的好處。 所謂目視管理，就是通過視覺導致人的意識變化的一種管理方法。目視管理有三個要點： (1)、無論是誰都能判明是好是壞（異常）； (2)、能迅速判斷，精度高； (3)、判斷結果不會因人而異。 在日常活動中，我們是通過五感（視覺、嗅覺、聽覺、觸摸、味覺）來感知事物的。其中，最常用的是視覺。據(jù)統(tǒng)計，人的行動的60%是從視覺 的感知開始的。因此，在企業(yè)管理中，強調各種管理狀態(tài)、管理方法清楚明了，達到一目了然，從而容易明白、易于遵守，讓員工自主地完全理解、接受、執(zhí)行各項工作，這將會給管理帶來極大的好處。 3、管理看板 管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對數(shù)據(jù)、情報等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對于管理項目、特別是情報進行的透明化管理活動。它通過各種形式如標語/現(xiàn)況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應對措施。因此，管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。 管理看板是一種高效而又輕松的管理方法，有效地應用對于企業(yè)管理者來說是一種管理上的大解。 生產計劃工作出自MBA智庫百科(/)編輯什么是生產計劃工作 生產計劃，是關于工業(yè)企業(yè)生產系統(tǒng)總體方面的計劃。它所反映的并非某幾個生產崗位或某一條生產線的生產活動，也并非產品生產的細節(jié)問題，以及一些具體的機器設備、人力和其他生產資源的使用安排問題，而是工業(yè)企業(yè)在計劃期應達到的產品品種、質量、產量和產值等生產方面的指標、生產進度及相應的布置，它是指導工業(yè)企業(yè)計劃期生產生產活動的綱領性方案。 生產計劃工作是指生產計劃的具體編制工作，即是指確定和實現(xiàn)生產目標所需要的各項業(yè)務工作。它將通過一系列綜合平衡工作，完成生產計劃的確定。我們設計生產計劃系統(tǒng)，就是要通過不斷提高生產計劃工作水平，為工業(yè)企業(yè)生產系統(tǒng)的運行提供一個優(yōu)化的生產計劃。優(yōu)化的生產計劃，必須具備以下三個特征： 有利于充分利用銷售機會，滿足市場需求； 有利于充分利用盈利機會，并實現(xiàn)生產成本最低化； 有利于充分利用生產資源，最大限度地減少生產資源的浪費和限制。 編輯生產計劃工作的內容 生產計劃工作包括具體編制計劃、貫徹執(zhí)行計劃和檢查、調整計劃三個主要部分，其主要內容是： 1、調查研究，摸清國家和社會對企業(yè)產品的需要；預測企業(yè)的外部環(huán)境條件；分析企業(yè)內部的生產條件；對各種資料和信息進行匯總、整理和綜合分析。 2、進行生產決策，確定生產計劃指標。 3、計算和核定生產能力，并進行平衡。 4、安排產品的生產進度，確定各車間的生產任務。 5、進行綜合平衡，正式編制生產計劃。 6、落實措施，組織實施。 7、檢查、調查計劃執(zhí)行情況。 8、考核、總結計劃完成情況。 主生產計劃出自MBA智庫百科(/)主生產計劃(Master Production Schedule,MPS):生產計劃工作的重要內容 目錄隱藏 1 主生產計劃的定義 2 主生產計劃的對象 3 主生產計劃的約束條件 4 主生產計劃的編制原則 5 主生產計劃的編制步驟 6 主生產計劃編制的技巧 編輯主生產計劃的定義 主生產計劃(MPS)，是預先建立的一份計劃，由主生產計劃員負責維護,是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數(shù)量的計劃。 這里的最終產品是指對于企業(yè)來說最終完成、要出廠的完成品，它要具體到產品的品種、型號。這里的具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。主生產計劃詳細規(guī)定生產什么、什么時段應該產出，它是獨立需求計劃。主生產計劃根據(jù)客戶合同和市場預測，把經營計劃或生產大綱中的產品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據(jù)，起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。主生產計劃必須考慮客戶訂單和預測、未完成訂單、可用物料的數(shù)量、現(xiàn)有能力、管理方針和目標等等。因此，它是生產計劃工作的一項重要內容。 編輯主生產計劃的對象 主生產計劃的計劃對象主要是把生產規(guī)劃中的產品系列具體化以后的出廠產品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。但是由于計劃范圍和銷售環(huán)境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。 從滿足最少項目數(shù)的原則出發(fā)，下面對三種制造環(huán)境分別考慮MPS應選取的計劃對象。 1、在為庫存而生產（MTS）的公司：用很多種原材料和部件制造出少量品種的標準產品，則產品、備品備件等獨立需求項目成為MPS計劃對象的最終項目。對產品系列下有多種具體產品的情況，有時要根據(jù)市場分析估計產品占系列產品總產量的比例。此時，生產規(guī)劃的計劃對象是系列產品，而MPS的計劃對象是按預測比例計算的。產品系列同具體產品的比例結構形式，類似一個產品結構圖，通常稱為計劃物料或計劃BOM。 2、在為訂單生產（MTO）的公司：最終項目一般就是標準定型產品或按訂貨要求設計的產品，MPS的計劃對象可以放在相當于T形或V形產品結構的低層，以減少計劃物料的數(shù)量。如果產品是標準設計或專項，最終項目一般就是產品結構中0層的最終產品。 3、在為訂單而裝配（ATO）的公司：產品是一個系列，結構相同，表現(xiàn)為模塊化產品結構，都是由若干基本組件和一些通用部件組成。每項基本組件又有多種可選件，有多種搭配選擇（如轎車等），從而可形成一系列規(guī)格的變型產品，可將主生產計劃設立在基本組件級。在這種情況下，最終項目指的是基本組件和通用部件。這時主生產計劃是基本組件（如發(fā)動機、車身等）的生產計劃。 一般地，對于一些由標準模塊組合而成的、型號多樣的、有多種選擇性的產品（如個人電腦），將MPS設立在基本零部件這一級，不必預測確切的、最終項目的配置，輔助以成品裝配計劃（FAS）來簡化MPS的處理過程。FAS也是一個實際的生產制造計劃，它可表達用戶對成品項目的、特定的多種配置需求，包括從部件和零配件的制造到產品發(fā)貨這一部份的生產和裝配，如產品的最終裝配。測試和包裝等。對于有多種選擇項的項目，采用FAS時，可簡化MPS的?？捎每傃b進度（FAS）安排出廠產品的計劃，用多層MPS和計劃BOM制訂通用件、基本組件和可選件的計劃。這時，MPS的計劃對象相當于X形產品結構中“腰部”的物料，頂部物料是FAS的計劃對象。用FAS來組合最終項目，僅根據(jù)用戶的訂單對成品裝配制定短期的生產計劃。MPS和FAS的協(xié)同運行，實現(xiàn)了從原材料的采購、部件的制造到最終產品交貨的整個計劃過程。 例如，電腦制造公司可用零配件來簡化MPS的排產。市場需求的電腦型號，可有若干種不同的零部件組合而成，可選擇的零配件包括：6種CPU、4種主板、3種硬盤、1種軟驅、2種光驅、3種內存、4種顯示器、3種顯卡、2種聲卡、2種Modem、5種機箱電源?；谶@些不同的選擇，可裝配出的電腦種類有 6*4*3*.103680種，但主要的零配件總共只有6+4+3+.35種，零配件的總數(shù)比最終產品的總數(shù)少得多。顯然，將MPS定在比最終產品（電腦）這一層次低的某一級（零配件）比較合理。經過對裝配過程的分析，確定只對這些配件進行MPS的編制，而對最后生成的 103680種可選產品，將根據(jù)客戶的訂單來制訂最終裝配計劃。這種生產計劃環(huán)境即是面向訂單裝配。實際編制計劃時，先根據(jù)歷史資料確定各基本組件中各種可選件占需求量的百分比，并以此安排生產或采購，保持一定庫存儲備。一旦收到正式訂單，只要再編制一個總裝計劃（FAS），規(guī)定從接到訂單開始，核查庫存、組裝、測試檢驗、發(fā)貨的進度，就可以選裝出各種變型產品，從而縮短交貨期，滿足客戶需求。 編輯主生產計劃的約束條件 編制主生產計劃（MPS）時要確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內的生產數(shù)量。它所需要滿足的約束條件首先是: 1、主生產計劃所確定的生產總量必須等于總體計劃確定的生產總量 該約束條件包括兩個方面: 第一個方面是每個月某種產品各個型號的產量之和等于總體計劃確定的該種產品的月生產總量； 第二個方面是，總體計劃所確定的某種產品在某時間段內的生產總量（也就是需求總量）應該以一種有效的方式分配在該段時間段內的不同時間生產。 當然，這種分配應該是基于多方面考慮的，例如，需求的歷史數(shù)據(jù)，對未來市場的預測，訂單以及企業(yè)經營方面的其他考慮。此外，主生產計劃既可以周為單位，也可以日、旬或月為單位。當選定以周為單位以后，必須根據(jù)周來考慮生產批量（斷續(xù)生產的情況下）的大小，其中重要的考慮因素是作業(yè)交換成本和庫存成本。 2、在決定產品批量和生產時間時必須考慮資源的約束 與生產量有關的資源約束有若干種，例如設備能力、人員能力、庫存能力（倉儲空間的大?。⒘鲃淤Y金總量等等。在制定主生產計劃時，必須首先清楚地了解這些約束條件，根據(jù)產品的輕重緩急來分配資源，將關鍵資源用于關鍵產品。 編輯主生產計劃的編制原則 主生產計劃是根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現(xiàn)生產規(guī)劃的目標，使企業(yè)在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計劃時，應遵循這樣一些基本原則。 1、最少項目原則：用最少的項目數(shù)進行主生產計劃的安排。如果MPS中的項目數(shù)過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據(jù)不同的制造環(huán)境，選取產品結構不同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的制造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數(shù)目最少，以改進管理評審與控制。 2、獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。 3、關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環(huán)節(jié)的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。 4、全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業(yè)的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數(shù)組件，反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。 5、適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間?？砂杨A防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。 6、適當穩(wěn)定原則：在有效的期限內應保持適當穩(wěn)定。主生產計劃制訂后在有效的期限內應保持適當穩(wěn)定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統(tǒng)原有合理的正常的優(yōu)先級計劃的破壞，削弱系統(tǒng)的計劃能力。 編輯主生產計劃的編制步驟 編制主生產計劃一般要經過以下步驟： 1、根據(jù)生產規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。 2、根據(jù)生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數(shù)量，計算總需求。 3、根據(jù)總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時區(qū)的主生產計劃接收量和預計可用量。使用如下公式從最初時區(qū)推算： 第K+1時區(qū)的預計可用量=第K時區(qū)預計可用量+第K+1時區(qū)主生產計劃接收量-第K+1時區(qū) 的總需求量(K=0,1,) 第0時區(qū)預計可用量=期初可用量 在計算過程中，如預計可用量為正值，表示可以滿足需求量，不必再安排主生產計劃量；如預計庫存量為負值，則在本時區(qū)計劃一個批量作為主生產計劃接收量。從而給出一份主生產計劃的備選方案。在此過程中，要注意均衡生產的要求。 4、用粗能力計劃評價主生產計劃備選方案的可行性，模擬選優(yōu)，給出主生產計劃報告。 雖然經營規(guī)劃、預測和生產規(guī)劃可為主生產計劃的編制提供合理的基礎，但隨著情況的變化，主生產計劃期的改變仍是不可避免的。為了尋求一個比較穩(wěn)定的主生產計劃，提出了時界的概念，向生產計劃人員提供一個控制計劃的手段。 在計劃展望期內最近的計劃期，其跨度等于或略大于最終產品的總裝配提前期；稍后的計劃期其跨度加上第1計劃期的跨度等于或略大于最終產品的累計提前期。這兩個計劃期的分界線稱為需求時界，它提醒計劃人員，早于這個時界的計劃已在進行最后階段，不宜再作變動；第二個計劃期和以后的計劃期的分界線稱為計劃時界，它提醒計劃人員，在這個時界和需求時界之間的計劃已經確認，不允許系統(tǒng)自動更改，必須由主生產計劃員來控制；在計劃時界以后的計劃系統(tǒng)可以改動。通過兩種時界向計劃人員提供一種控制手段。 在制定主生產計劃的過程中涉及到一系列的量，計算方法分述如下： 1、生產預測 生產預測用于指導主生產計劃的編制，使得主生產計劃員在編制主生產計劃時能遵循生產規(guī)劃的目標。它是某產品類的生產規(guī)劃總生產量中預期分配到該項產品的部分，其計算通常使用百分比計劃清單來分解生產規(guī)劃。 2、未兌現(xiàn)的預測 未兌現(xiàn)的預測是在一個時區(qū)內尚未由實際客戶訂單兌現(xiàn)的預測，它指出在不超過預測的前提下，對一個最終項目還可以期望得到多少客戶訂單。計算方法是以某時區(qū)的預測值減去同一時區(qū)的客戶訂單。但是早于需求時界的累計未兌現(xiàn)預測如何處理，典型的MRP軟件將提供不同的策略供用戶選擇，或移到需求時界之后的第一個時區(qū)，或忽略不計。 3、總需求 某個時區(qū)的總需求量即為本時區(qū)的客戶訂單、未兌現(xiàn)的預測和非獨立需求之和。 4、可簽約量(Available To Promise，簡記為ATP) 簽約量等于主生產計劃量減去實際需求。此項計算從計劃展望期的最遠時區(qū)由遠及近逐個時區(qū)計算。如果在一個時區(qū)內需求量大于計劃量，超出的需求可從早先時區(qū)的可簽約量中預留出來。 5、累計可簽約量 從最早的時區(qū)開始，把各個時區(qū)的可簽約量累加到所考慮的時區(qū)即是這個時區(qū)的累計可簽約量。它指出在不改變主生產計劃的前提下，積累到目前所考慮的時區(qū)為止，關于此最終項目還可向客戶作出多大數(shù)量的供貨承諾。 一般，主生產計劃員首先根據(jù)總需求量、ATP、預計可用量和時界策略來制定主生產計劃,然后,當新的操作數(shù)據(jù)產生時，再對主旨產計劃進行維護。 例中，生產規(guī)劃量、百分比清單、生產預測、配件預測、客戶訂單、非獨立需求以及期初庫存可用量都是事先給定的。對早于需求時界的未兌現(xiàn)預測，則采用移至需求時界后第1時區(qū)的策略。然后用上面的方法計算各個時區(qū)的主生產計劃量，給出一份主生產計劃備選方案。 編輯主生產計劃編制的技巧 主生產計劃與總體計劃的連接 在主生產計劃的基本模型中，并未考慮利用生產速率的改變、人員水平的變動或調節(jié)庫存來進行權衡、折衷。但是，總體計劃是要考慮生產速率、人員水平等折衷因素的，因此，在實際的主生產計劃制定中，是以綜合計劃所確定的生產量而不是市場需求預測來計算主生產計劃量。也就是說，以總體計劃中的生產量作為主生產計劃模型中的預測需求量?？傮w計劃中的產量是按照產品系列來規(guī)定的，為了使之轉換成主生產計劃中的市場需求量，首先需要對其進行分解，分解成每一計劃期內對每一具體型號產品的需求。在作這樣的分解時，必須考慮到不同型號、規(guī)格的適當組合，每種型號的現(xiàn)有庫存量和已有的顧客訂單量相等，然后，將這樣的分解結果作為主生產計劃中的需求預測量。 總而言之，主生產計劃應是對總體計劃的一種具體化，當主生產計劃以上述方式體現(xiàn)了總體計劃的意圖時，主生產計劃就成為企業(yè)整個經營計劃中的一個重要的、不可或缺的部分。 主生產計劃的“凍結”（相對穩(wěn)定化） 主生產計劃是所有部件、零件等物料需求計劃的基礎。由于這個原因，主生產計劃的改變，尤其是對已開始執(zhí)行、但尚未完成的主生產計劃進行修改時，將會引起一系列計劃的改變以及成本的增加。當主生產計劃量要增加時，可能會由于物料短缺而引起交貨期延遲或作業(yè)分配變得復雜；當主生產計劃量要減少時，可能會導致多余物料或零部件的產生（直至下一期主生產計劃需要它們），還會導致將寶貴的生產能力用于現(xiàn)在并不需要的產品。當需求改變，從而要求主生產量改變時，類似的成本也同樣會發(fā)生。 為此，許多企業(yè)采取的做法是，設定一個時間段，使主生產計劃在該期間內不變或輕易不得變動，也就是說，使主生產計劃相對穩(wěn)定化，有一個“凍結”期。 “凍結”的方法可有多種，代表不同的“凍結”程度。 一種方法是，規(guī)定“需求凍結期”，它可以包括從本周開始的若干個單位計劃期，在該期間內， 沒有管理決策層的特殊授權，不得隨意修改主生產計劃。例如，將主生產計劃設定為8周。在該期間內，沒有特殊授權，計劃人員和計算機（預先裝好的程序）均不能隨意改變主生產計劃。 另一種方法是規(guī)定“計劃凍結期”。計劃凍結期通常比需求凍結期要長，在該期間內，計算機沒有自主改變主生產計劃的程序和授權，但計劃人員可以在兩個凍結期的差額時間段內根據(jù)情況對主生產計劃作必要的修改。在這兩個期間之外，可以進行更自由的修改，例如，讓計算機根據(jù)預先制定好的原則自行調整主生產計劃。這幾種方法實質上只是對主生產計劃的修改程度不同。例如，