沃爾瑪論文

北京航空航天大學(xué)研究生課程考核記錄一 沃爾瑪公司簡介（一） 沃爾瑪公司的介紹沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國財富雜志全球500強企業(yè)中居首。全球15個國家開設(shè)了超過8000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)達210萬，周周光臨沃爾瑪顧客達2億人次。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。（二） 沃爾瑪公司的發(fā)展歷程1950年姆 沃爾頓開設(shè)了第一家特價商店；1969年成立沃爾瑪百貨有限公司；1972年沃爾瑪公司在紐約上市股票 ；80年代在俄克拉荷馬州中西部地開設(shè)第一家山姆會員商店，完成了衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，成為美國最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)。 90年代沃爾瑪成為美國第一大零售商 1995年進入阿根廷和巴西 ；1996年通過成立合資公司進入中國； 2000年代沃爾瑪逐步拓展海外業(yè)務(wù)，在2010年4月15日財富500強企業(yè)榜單中，成為全球最大零售商取代石油巨頭埃克森美孚。二 沃爾瑪公司全球戰(zhàn)略分析（一） 沃爾瑪?shù)娜驊?zhàn)略1. 全球戰(zhàn)略定位（1）以顧客為導(dǎo)向 （2）有理有節(jié)的連鎖擴張 （3） 獨特的企業(yè)文化及品牌形象 2. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 3. 差異化戰(zhàn)略（二） 沃爾瑪開辟全球商店的原因1. 國內(nèi)需求不能滿足公司贏利的目標(biāo)，公司寄托于海外市場就其國內(nèi)來講，沃爾瑪公司面臨著需求下降的趨勢。與公司90年代每年新開辦150 家公司的速度相比，目前的速度已下降到100 家公司左右。國內(nèi)這樣的需求情況已不能實現(xiàn)公司的營利目標(biāo)，公司把希望寄托于海外市場。在這個時候，沃爾瑪需要新的成長動能，新興市場提供了一個潛在的有力來源。如圖2.1圖2.1沃爾瑪海外開店2海外利潤目標(biāo) 沃爾瑪?shù)膰H業(yè)務(wù)分析師預(yù)測，沃爾瑪未來的國際業(yè)務(wù)占到其銷售總額的四分之一。排除當(dāng)?shù)刎泿艃睹涝祹淼挠绊?，沃爾瑪海外銷售增長會很輕松超越美國本土銷售增長。雖然沃爾瑪公司在美國的業(yè)務(wù)目前還承擔(dān)著發(fā)動機的角色，但是其堅持的時間將不會很長。沃爾瑪?shù)膰H業(yè)務(wù)將會成為公司發(fā)展的主要動力來源，美國業(yè)務(wù)的重要性將會大大的減弱。如圖2.2圖2.2沃爾瑪海外盈利3. 全球經(jīng)濟一體化迅速發(fā)展的原因隨著全球一體化的迅速發(fā)展，大型集團公司特別是零售集團的營業(yè)范圍迅速擴大，不僅僅局限于本國國內(nèi)的市場，許多國外市場成為眾多企業(yè)提升自己實力，加強自己市場地位的一個重要投資場所。隨著科技的發(fā)達，通訊的進步，越來越多的商場出現(xiàn)，而沃爾瑪也算是老字號的商場，自然不會就這樣被競爭下去，所以只有改革，而改革的重點就是在價格方面，價格降低了。自然就想要在銷售量方面下文章了，所以為了生存，才會在全球開辟了市場，而這一舉措使得原來低迷的沃爾瑪找到了出路，也就更堅定了他開辟全球市場的想法。所以說到底還是為了在這個商場中站住大部分市場。4. 全球性的連鎖制造能夠帶來規(guī)模效應(yīng)（1）集中采購能夠保證以最優(yōu)惠的價格購進商品。超市的商品采購是指超市向供應(yīng)商購進商品的過程。超市的經(jīng)營活動就是從供應(yīng)商處采購來商品，再把商品賣給顧客，從中獲利。因此，能采購好的、暢銷的商品，就實現(xiàn)了銷售的一半。做好商品采購及其管理工作是超市能正常經(jīng)營的前提條件之一。商品采購的指導(dǎo)思想為：以最恰當(dāng)?shù)臅r機、最優(yōu)惠的價格、采購到最優(yōu)質(zhì)、最暢銷的商品。全球性的連鎖制造恰恰能夠保證這一點。（2）保證最方便和便捷的購物方式。全球性的連鎖制造能夠提供最好商品、最簡潔的超市或購物場所、最方便的購物方式，這才是大型超市的生存之道。（3）形成品牌網(wǎng)絡(luò)。在如今競爭如此激烈的市場環(huán)境下，品牌資產(chǎn)成為了企業(yè)競爭的主要利器，然而品牌的塑造并非是一蹴而就的，任何一個品牌的形成都需要具有品牌的文化和品牌的內(nèi)涵。像沃爾瑪這樣的大型超市通過全球性的連鎖制造可以大大的增加其在世界各地的知名度，并為自己的品牌網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)更為廣闊的道路。三 沃爾瑪公司阿根廷和巴西戰(zhàn)略分析（一） 沃爾瑪在阿根廷和巴西戰(zhàn)略沃爾瑪公司在阿根廷和巴西市場上提出了“天天低價”戰(zhàn)略、大規(guī)模低價的營銷策略、多種類存貨競爭策略和沃爾瑪公司競爭哲學(xué)“沃爾瑪風(fēng)格”。（二） 沃爾瑪公司在阿根廷和巴西市場上出現(xiàn)的問題1. 沃爾瑪公司在阿根廷和巴西市場上出現(xiàn)策略問題（1） 三年前沃爾瑪公司提出了“天天低價”的驚人戰(zhàn)略，以進軍巴西與阿根廷的市場，如今這一戰(zhàn)略卻遇到了一些意想不到的麻煩。（2） 充滿競爭的市場似乎并不適應(yīng)沃爾瑪公司的大規(guī)模低價的營銷策略。 （3） 公司的競爭哲學(xué)“沃爾瑪風(fēng)格”很大程度上引起了供應(yīng)商與雇員的不滿 。2. 沃爾瑪公司在阿根廷和巴西市場上出現(xiàn)配送問題 （1）在巴西的圣保羅地區(qū)，道路擁擠的狀況使得及時供貨遇到問題。（2）當(dāng)?shù)氐囊恍┕?yīng)商達不到沃爾瑪要求的“方便搬運的包裝”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。（3）11家南美供應(yīng)商對沃爾瑪?shù)蛢r要求已有不滿，甚至對沃爾瑪拒絕供貨。（4）沃爾瑪試著回頭來與美國的主要供應(yīng)商談判，想獲得低價的產(chǎn)品供應(yīng)，但基本沒成功。（三） 沃爾瑪公司在阿根廷個巴西市場上樂觀情況與悲觀情況1. 沃爾瑪公司在阿根廷和巴西市場上的樂觀情況（1） 沃爾瑪在巴西奧薩斯科（Osasco）的一個超 級中心，去年在所有公司中銷售總額排名第一 .（2） 巴西一個中等城市貝繞皮雷特剛開業(yè)的超級中心，顧客們已經(jīng)習(xí)慣到商店搶購各種各樣的打折產(chǎn)品。微波爐電視 （3） 家樂福公司以存貨較少具有的優(yōu)勢只是短暫的 （4） 顧客更 看重沃爾瑪公司較多種類的商店可供選擇 2. 沃爾瑪公司在阿根廷和巴西市場上的悲觀情況（1） 在亞耳河郊區(qū)阿弗蘭德（Avillaneda）的老式超級中心，即使在星期天的購 物高峰時間，商店里的顧客也很少。 （2） 沃爾瑪公司的強項服裝與家庭用品，無論質(zhì)量還是價格與附近的家樂福 商店的產(chǎn)品區(qū)別都不大。（3） 就百貨而言，顧客們更喜愛一家智利開的連鎖店Supermercados Jumbo SA，那里的產(chǎn)品質(zhì)量好， 特別是肉食，非常新鮮。 （4） 家樂福目前在阿根廷與巴西共有 60 個商店，家樂福還在價格與促銷手段上與沃爾瑪公司 展開激烈競爭，以求擊敗沃爾瑪公司。 （5） 家樂福公司由于具有規(guī)模優(yōu)勢，在供應(yīng)商那里可以拿到更優(yōu)惠的 價格，因而其整個銷售價格比較低。 （6） 家樂福的產(chǎn)品種類較少，因而管理費用也較低（四） 沃爾瑪公司在阿根廷和巴西出現(xiàn)的問題的分析沃爾瑪在南美地區(qū)遇到的麻煩部分是由于自己的錯誤造成的。首先，公司沒有進 行充分的市場調(diào)研就貿(mào)然進入市場 。其次，公司引進了存貨擺放設(shè)備，但卻不能與當(dāng)?shù)氐呢洷P 相吻合 。再次，使用了一個計算機化的記賬系統(tǒng)，該系統(tǒng)卻沒有考慮巴西地區(qū)極其復(fù)雜的稅收政策。另外，對巴西的迅速變化的信用政策，沃爾瑪公司的反應(yīng)滯后。最后，沃爾瑪?shù)牧硪粻I銷方式6 家南美的薩姆俱樂部（Sams Club）。它是一種只對會 員服務(wù)的商店，而且產(chǎn)品購買也是采取一次性大批量的方式。這種商店在巴西發(fā)展緩慢。原因是：1、于顧 客不習(xí)慣在此購物得事先付會員費的消費方式：2、很少有人家里有空間存放如此大批量的產(chǎn) 品：3、做小生意的客戶不愿意從沃爾瑪?shù)倪@種商店進貨，原因是擔(dān)心 這樣一來當(dāng)局可以從他們的購買記錄上獲得稅收信息。四 沃爾瑪公司阿根廷和巴西戰(zhàn)略可行性方案（一） 沃爾瑪采取全球性的供應(yīng)商更為有利 1. 沃爾瑪選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)沃爾瑪一向?qū)?yīng)商有兩項承諾：一是不收進場費，二是只要是“沃爾瑪”的供應(yīng)商，就可以免費索取零售鏈的報告(該報告其實是商品銷售的信息反饋，在很多超市是要收費的)。而沃爾瑪要求的回報是供應(yīng)商提供價格更優(yōu)惠的產(chǎn)品。沃爾瑪對商品采購有一套嚴格的質(zhì)量和管理體系。采購對象通常定位為該地區(qū)內(nèi)具有一定規(guī)模和具有較強生產(chǎn)能力、市場營銷能力以及配送能力的供應(yīng)商。沃爾瑪對供應(yīng)商資質(zhì)的要求比較嚴格，供應(yīng)商要有強烈的決心致力于提高效率和降低成本，愿意公開自己財務(wù)狀況，愿意在與沃爾瑪業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域投資，能對對沃爾瑪提供的產(chǎn)品服務(wù)具有創(chuàng)造性和排他性，最好能給沃爾瑪帶來增值服務(wù)。2. 全球性供應(yīng)商對沃爾瑪?shù)拇龠M作用建立產(chǎn)銷聯(lián)盟，是沃爾瑪構(gòu)建其“物流帝國”過程中一項具有戰(zhàn)略意義的舉措。沃爾瑪不但創(chuàng)造了生產(chǎn)商與零售商新型合作關(guān)系，而且將這種關(guān)系做出進一步深化，使產(chǎn)和銷相互滲透融合，并逐步開始形成銷售商對供應(yīng)商進行控制的這種產(chǎn)銷新格局。經(jīng)過長期的實踐和改進，沃爾瑪與大多數(shù)供應(yīng)商建立了聯(lián)盟關(guān)系，即通過簽訂長期性的采購合同，直接從供應(yīng)商那里進貨，省去了各級批發(fā)代理環(huán)節(jié)。這樣就大大地降低了流通費用和相應(yīng)的成本。同時，它還通過要求生產(chǎn)商為其生產(chǎn)自有品牌商品，使各店鋪內(nèi)具有更多的廉價商品供應(yīng)，讓顧客獲得實惠。另外，沃爾瑪通過已建立的聯(lián)盟，強制供應(yīng)商實現(xiàn)最低成本、提高收益率，與供應(yīng)商形成聯(lián)動關(guān)系，輔助供應(yīng)商降低產(chǎn)品成本，如對生產(chǎn)場所、存貨控制、勞動力成本及管理工作進行質(zhì)詢和記錄，來迫使其進行流程再造，使他們同沃爾瑪一起致力于降低產(chǎn)品成本的運作。（1）沃爾瑪有一套嚴格的貨架管理程序，那些放在最好位置的產(chǎn)品，通常都是產(chǎn)生最大收入的產(chǎn)品，全球性供應(yīng)商有利于沃爾瑪選擇最合適的新產(chǎn)品，贏得最大的利潤。 （2）它是全球連鎖性的，不同區(qū)域選擇不同的供應(yīng)商，地理位址有優(yōu)勢，節(jié)約成本。 （3）全球性的供應(yīng)商有利于他們控制采購成本，實現(xiàn)供應(yīng)商與零售商成本最低化，利潤最大化。 （4）全球性供應(yīng)商都可以把自己的東西擺在沃爾瑪?shù)墓衽_上，這對提高沃爾瑪?shù)闹群蛿U張海外業(yè)務(wù)提供了很好的氛圍和空間。 沃爾瑪公司建立了以自己為核心企業(yè)，鏈接供應(yīng)商與顧客的全球的供應(yīng)鏈，它要求降低上游企業(yè)的原材料的采購成本、制造成本、存貨成本等等。同樣也要求供應(yīng)商的供應(yīng)商降低成本。此外，沃爾瑪公司還參與到上游企業(yè)的生產(chǎn)計劃中去，與上游企業(yè)共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期、甚至幫助上游企業(yè)進行新產(chǎn)品的研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。及時將消費者的意見反饋給供應(yīng)商，供應(yīng)商可通過信息系統(tǒng)查詢沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷計劃，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)，保證生產(chǎn)出的產(chǎn)品是顧客所需求的，降低了經(jīng)營風(fēng)險。通過以上的舉措，沃爾瑪與供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，取得了雙贏的結(jié)局。（二） 沃爾瑪采取各地商店集中統(tǒng)一式管理模式 低成本戰(zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。沃爾瑪在整個物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場時，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點，賣場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。沃爾瑪擁有快速高效的物流配送中心，物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求；另外運輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當(dāng)于24個足球場那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)到達它所服務(wù)的商店。在配送中心，計算機掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標(biāo)簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的。配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的車隊，沃爾瑪?shù)目ㄜ嚩际亲约旱?，司機也是沃爾瑪?shù)膯T工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節(jié)約成本。（三） 沃爾瑪需要商店的本土化管理模式 企業(yè)進行跨國經(jīng)營最大的困擾是沒有自己的營銷渠道。經(jīng)營本土化是跨國公司面對經(jīng)濟全球化趨勢作出的一種戰(zhàn)略選擇, 但跨國公司海外分支機構(gòu)本土化經(jīng)營的決策是一個復(fù)雜的過。在經(jīng)濟全球化趨勢下, 國際競爭日益激烈, 跨國公司保持核心優(yōu)勢的壟斷地位和決策的靈活性尤為重要,因為跨國公司核心技術(shù)持續(xù)的內(nèi)部化會導(dǎo)致企業(yè)決策靈活性的喪失,使得大量人力資源和資金資源鎖定( Lo cked In)在自己非核心競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域, 造成跨國公司核心競爭優(yōu)勢在全球化浪潮中專業(yè)化分工優(yōu)勢的下降。所以,跨國公司利用網(wǎng)絡(luò)管理技術(shù)將非核心競爭優(yōu)勢領(lǐng)域的生產(chǎn)實施本土化,充分利用當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的核心競爭優(yōu)勢,將生產(chǎn)通過“ 合同生產(chǎn)” ( Contr act Manufacture) 等方式分包給當(dāng)?shù)仄髽I(yè)生產(chǎn),將自己的全部資源用于核心競爭優(yōu)勢領(lǐng)域,如R&D 或市場營銷等方面, 從而維持自己核心競爭優(yōu)勢的壟斷地位,保持決策的靈活性。 因此,發(fā)展中國家的“ 合同生產(chǎn)” 大都來源于發(fā)達國家,當(dāng)然也有一些“ 合同生產(chǎn)” 來源于新興的工業(yè)化國家,如新加坡等。大量事實證明,以東道國內(nèi)部市場為動機的跨國公司海外分支機構(gòu),比出口為動機的跨國公司海外分支機構(gòu)經(jīng)營本土化的程度高,而且東道國企業(yè)與以內(nèi)部市場為投資動機的跨國公司之間的合作也較容易,因為這類跨國公司對本土化生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求相對較低,跨國公司這種本土化戰(zhàn)略的主要目的是利用當(dāng)?shù)仄髽I(yè)熟知本地消費偏好的核心競爭優(yōu)勢;而以出口為導(dǎo)向的跨國公司海外分支機構(gòu)本土化經(jīng)營程度較低,它們對技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、 產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)成本的要求較高,特別是對作為跨國公司國際生產(chǎn)體系一部分的海外分支機構(gòu)尤為如此,但是這類以出口為導(dǎo)向的海外投資一旦與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立起穩(wěn)定的一級供應(yīng)關(guān)系, 當(dāng)?shù)仄髽I(yè)就會立即融入跨國公司的全球生產(chǎn)體系,建立以全球市場為導(dǎo)向的生產(chǎn)和供應(yīng)基地, 迅速提高生產(chǎn)設(shè)計能力, 更新生產(chǎn)技術(shù),擴大產(chǎn)品出口。首先, 本土化經(jīng)營戰(zhàn)略受跨國公司技術(shù)優(yōu)勢的影響。 對成熟技術(shù)、 非所有權(quán)技術(shù)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,跨國公司海外分支機構(gòu)傾向于外部化生產(chǎn),即本土化生產(chǎn),就近采購,這樣可以從許多供應(yīng)商中選擇有利于自己成本最小化的企業(yè), 減少非壟斷技術(shù)生產(chǎn)的投資;而跨國公司對自己領(lǐng)先的具有壟斷優(yōu)勢的技術(shù)則傾向于內(nèi)部化生產(chǎn),僅選擇有限的東道國企業(yè)保持生產(chǎn)原料供應(yīng)。其次,本土化戰(zhàn)略還受跨國公司對市場反應(yīng)程度的影響,對市場價格變化和工資差異敏感的跨國公司, 其本土化經(jīng)營程度較低, 往往都是自由選址( Fo ot loose)的企業(yè),一般不愿意對當(dāng)?shù)毓?yīng)商進行技術(shù)更新投資;而對技術(shù)創(chuàng)新和市場產(chǎn)品質(zhì)量敏感的跨國公司其本土化經(jīng)營程度相對來說較高,它們注重投資的長期性和戰(zhàn)略性?？鐕竞Ｍ夥种C構(gòu)自主權(quán)力的大小及建立時間的長短對本土化經(jīng)營有很大的影響,一般地說來,自主權(quán)力越大、 設(shè)立的時間越長的海外分支機構(gòu)本土化經(jīng)營程度較高,與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的關(guān)系越緊密;其次,海外分支機構(gòu)進入的方式也影響本土化經(jīng)營的程度,在相同的條件下, 通過兼并收購進入東道國的跨國公司海外分支機構(gòu),其本土化經(jīng)營程度明顯比“ 綠地投資” 要高,而且更富有效率; 再次,跨國公司海外分支機構(gòu)的規(guī)模對經(jīng)營本土化也有影響,規(guī)模較大的海外分支機構(gòu)比規(guī)模小的海外分支機構(gòu)的本土化經(jīng)營程度高?？鐕静煌袠I(yè)本土化經(jīng)營程度不同,總的說來,可分割成不同具體生產(chǎn)階段的產(chǎn)品, 其經(jīng)營本土化程度較高。 具體說來,跨國公司在第一產(chǎn)業(yè)的本土化經(jīng)營有限,因為該行業(yè)生產(chǎn)過程具有較強的連續(xù)性和不可分割性;但跨國公司在第二產(chǎn)業(yè)的本土化經(jīng)營程度相對較高,當(dāng)然不同部門也有較大差別。如食品加工涉及許多中間產(chǎn)品投入,其后向聯(lián)系效應(yīng)很大,跨國公司海外分支機構(gòu)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)之間的聯(lián)系很強,本土化經(jīng)營程度較高;而紡織業(yè)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的聯(lián)系效應(yīng)相對較小,因為紡織工業(yè)只需要不同的混合物來生產(chǎn)不同種類和質(zhì)量的紡織品,本土化經(jīng)營程度相對較小; 跨國公司在第三產(chǎn)業(yè)本土化經(jīng)營程度也不相同, 如零售業(yè)、 建筑業(yè)和賓館旅店等行業(yè)本土化經(jīng)營程度較高,因為這些行業(yè)對當(dāng)?shù)氐耐恋亍?自然資源、 資金及人力資源關(guān)聯(lián)度較高,本土化經(jīng)營程度也就相對較高,但金融、 貿(mào)易、 旅游及公共服務(wù)等行業(yè)的產(chǎn)品基本不可分割,其本土化經(jīng)營程度相對較低。五 沃爾瑪公司在阿根廷和巴西的機遇和挑戰(zhàn)（一） 沃爾瑪所面臨的挑戰(zhàn)1.面臨外部挑戰(zhàn)首先，對于整個世界市場來說，世界零售業(yè)將進入商品價格透明化時代，價格領(lǐng)導(dǎo)者才是未來的贏家，同時，世界零售業(yè)正面臨技術(shù)創(chuàng)新對于消費者購物習(xí)慣的影響，科技的發(fā)展正在改變消費者的購物習(xí)慣。其次，沃爾瑪要實行全球戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的實施必然要求“本土化”程度的加深，不同地域民族有著不同的消費習(xí)慣和消費方式，怎樣能夠以較快的方式滿足不同地域消費者多樣化的需求是一個重大的挑戰(zhàn)。最后，隨著零售業(yè)在全球的興起，競爭也越來越激烈，不同國家的國情不同，具體的投資環(huán)境也不同，在進行全球化的管理中藥根據(jù)市場實時的變化調(diào)整自己的管理方式。2.面臨內(nèi)部挑戰(zhàn)首先，首先是管理模式上的挑戰(zhàn)：管理模式上，沃爾瑪慣于強調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性，從而實現(xiàn)規(guī)模效益，但缺乏對市場變化的靈活性。而“本土化”則強調(diào)面對市場差異，增強靈活性和自主性。從這點上看，沃爾瑪管理模式面臨的最 大挑戰(zhàn)是如何協(xié)調(diào)集權(quán)性和靈活性的問題。其次，其次是人才匱乏