解析績效管理的五大困惑.doc

解析績效管理的五大困惑績效管理引入中國僅十來年時間，但其理論和方法已得到企業(yè)管理者們的廣泛重視和認同，并成為了推動企業(yè)管理精細化和解決分配“吃大鍋飯”問題的一貼良方。由于國情、地域、文化等因素的不同，企業(yè)遇到的困惑與難題，也不盡相同。筆者在推進績效管理的實踐中，也曾遭遇許多績效管理方面的困惑，在此摘選幾個來做分析和應對，不妥之處，敬請專家和讀者指正。 困惑之一：企業(yè)是先推行組織績效管理、再推行崗位績效管理，還是不分先后順序、同時推進？ 按照企業(yè)的管理層次劃分，績效管理可分為組織績效管理和崗位績效管理兩個類型。組織績效是崗位績效的綜合反映，崗位績效則是組織績效的基礎和保證。因此無論哪個類型的績效管理，對一個企業(yè)來講都是非常重要的。應該如何推進組織績效管理和崗位績效管理呢？筆者建議按以下思路操作： 小型企業(yè)，因為組織機構(gòu)簡單，內(nèi)設部門不多，崗位和人員較少，全面推行績效管理的難度也相對較小。所以，可不搞組織績效管理，而直接推行崗位績效管理。企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)負責人（正職）的崗位績效考評標準即可視為該部門的績效管理方案；崗位績效管理由人力資源部門牽頭，統(tǒng)一組織推進、統(tǒng)一制訂考評標準、統(tǒng)一實施評價考核。采用這樣的模式推行，系統(tǒng)性強，見效也比較快，但實施方案要多征詢各方意見。 大中型企業(yè)，特別是企業(yè)集團和國有大中型企業(yè)，由于組織機構(gòu)龐大復雜、崗位和人員較多，深入推廣組織和崗位績效管理的難度較大，建議分為兩步走：第一步，先推行組織績效管理，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標，特別是年度生產(chǎn)經(jīng)營目標分解落實到部門（分公司、分廠或車間、科室、團隊）。制訂企業(yè)對部門的績效管理方案，做到月有月檢查、季有季考核、年有年評價。第二步：在推行組織績效管理的同時，積極輔導各部門推行員工崗位績效管理；先在績效優(yōu)秀的部門進行試點，取得成效后在企業(yè)范圍內(nèi)全面推廣。在推行崗位績效管理時，特別要注意，企業(yè)可以統(tǒng)一制訂和下發(fā)崗位績效考評標準，但一定要把員工崗位績效的考核評價權(quán)，交由各部門來實施，不能簡單地由人力資源管理部門來統(tǒng)一代替，確保崗位績效考評的真實性和可靠性。 困惑之二：企業(yè)戰(zhàn)略目標的時間跨度較大，如何確定適宜的目標指標，并將其分解落實到不同的部門和崗位？ 績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理方法，在全球的企業(yè)管理實踐中已經(jīng)得到廣泛的應用，例如：國際著名的摩托羅拉公司、GE公司等運用績效管理手段取得了卓越的成效。但對于中國大多數(shù)企業(yè)來講，集團化程度還不高，管理水平也顯得落后，戰(zhàn)略目標和措施還不夠明確，要將企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解落實到每個下屬部門、班組和崗位，還難于操作，不太符合企業(yè)實際。如何確定企業(yè)的目標指標，并將其分解落實到不同的部門和崗位呢？筆者認為可采取以下方法： 首先，將企業(yè)戰(zhàn)略目標先分解為年度的主要生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)年度目標確定企業(yè)級的關(guān)鍵績效指標（KPI）；然后將企業(yè)關(guān)鍵績效指標分解到部門，形成企業(yè)對部門的績效管理方案；再由各部門根據(jù)企業(yè)對部門的績效管理方案，結(jié)合本部門的生產(chǎn)、經(jīng)營或工作、業(yè)務特點，擬定本部門的關(guān)鍵績效指標；最后將本部門的關(guān)鍵績效指標分解落實到班組和崗位。 其次，部門績效指標設計以定量指標為主，定性指標為輔，如：生產(chǎn)部門以產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、設備有效作業(yè)率、安全環(huán)境等指標為主；經(jīng)營部門以產(chǎn)品銷量、銷售收入、貨款回收率、經(jīng)營費用等指標為主。崗位績效指標在區(qū)分部門性質(zhì)的前提下，操作類崗位以定量指標為主、定性指標為輔；業(yè)務類崗位則以定性指標為主、定量指標為輔。這樣做能夠使考核更加全面，體現(xiàn)既注重結(jié)果又關(guān)注未來的績效管理理念。 最后，在運用平衡記分卡、KPI管理協(xié)議等工具時，也不宜照搬、照套西方企業(yè)的指標確定模式和推廣辦法；在績效考評周期的長短、績效考核指標范圍大小等方面，都要結(jié)合企業(yè)的實際?？冃Ч芾淼哪康氖翘嵘б媾c效率，提高企業(yè)管理水平，不是“撐面子”、搞“花架子”。 困惑之三：企業(yè)管理者常常把績效管理當作一種額外的工作來對待，怎樣做才能消除這種思想？ 不少管理者認為，在自己日常運用的管理方法和手段以外，企業(yè)又在推行一種新的、獨立的管理方法，叫績效管理?；谶@種認識，管理者會把績效管理當作一種額外的工作，產(chǎn)生抵觸情緒。認為開展績效管理，要制訂績效計劃、分解績效目標，進行績效輔導和溝通，特別是還要實施崗位績效考評、填寫績效考評表，這是增加自己的工作量、太麻煩。怎樣才能消除這種不正確的思想呢？筆者認為可做如下引導： 首先，管理者應把績效管理看作是一種綜合的、最基本的管理方法，用績效管理的理念、方法來指導專業(yè)管理的開展，檢查、驗證專業(yè)管理的效果。把績效管理的方法滲透到其他專業(yè)管理中，實現(xiàn)協(xié)同運用。無論你是搞質(zhì)量管理、財務管理、設備管理，還是搞行政管理、黨務管理、工會管理，都可以與績效管理做到有機的結(jié)合，從而推動管理水平的提升。 其次，管理者要把績效管理作為提升自己管理技能的有效手段。特別在現(xiàn)代企業(yè)中，許多管理者是從技術(shù)骨干中被快速提拔的，不少人缺乏最基本的管理知識和技能，不知道怎樣管理。學習運用績效管理的理論和方法，就能迅速達到提高管理技能的目的。 最后，管理者要樹立一天當中的重要工作之一就是在搞績效管理的理念。無論你是搞產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷，還是搞生產(chǎn)制造、后勤服務的管理者，可以想象，如果你不注重管理績效和工作績效，怎么能夠搞好管理工作。提高管理水平、提高工作效率、提高部門執(zhí)行力就會成為“口號”和“空談”。 困惑之四：企業(yè)開展高、中層管理人員績效考評的阻力大、難度高，如何實施才會更有效？ 在績效考評的實踐中，有的企業(yè)為了避免管理者與員工的摩擦，只考評普通員工，而不考評高、中層管理者。本來績效管理的一個最突出優(yōu)點就是倡導員工參與管理，加強管理者和員工的雙向交流，推動自我管理的進步，最終提升企業(yè)的綜合管理水平。如果管理者不直接參與績效考評，不身臨其境，自己總是考評者，他人總是被考評者。這種做法會嚴重打擊員工的積極性，激化管理者和員工的對立情緒。那如何實施高、中層管理人員的績效考評才會更有效呢？筆者建議從以下方面來完善和改進： 首先，企業(yè)的一把手要高度重視和親自參與績效考評。做到帶頭落實、檢查自己與公司董事會或上級管理機關(guān)簽訂的年度“績效目標責任書”中的目標指標，并將目標指標分解掛鉤到相應的企業(yè)副職領(lǐng)導，做到定期檢查回顧、年終考評兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動企業(yè)領(lǐng)導班子的積極性和主動性。在執(zhí)行過程中，要利用司（廠）務公開、簡報、會議等形式，公布目標指標完成情況，同時兌現(xiàn)在年初職代會上或生產(chǎn)經(jīng)營工作會議上對職工的承諾。 其次，企業(yè)要制訂高、中層管理人員的述職考評制度，并嚴格執(zhí)行。年終考評時，要求高管人員也要進行績效自查和總結(jié)，并在中管人員和員工代表會議上進行述職。使中管人員了解企業(yè)關(guān)鍵績效指標的實現(xiàn)情況，主要的是讓他們知曉高層的管理意圖，以便貫徹執(zhí)行。同時聽取中管人員和員工代表的意見建議，便于高層管理措施的持續(xù)改進。對中管人員的績效考評，最好與其他員工一樣，制訂明確的崗位評價標準，按月或按季進行檢查、回顧，年終在部門員工會議上述職。使員工知曉本部門指標完成情況、存在的問題，需要做哪些方面的改進。同時，聽取員工的改進意見或建議，增強團隊的凝聚力和執(zhí)行力。 另外，在企業(yè)績效考評體系相對完善以后，考評方法在采用以“上評下”為主要方法的基礎上，可適當輔以“下評上”、同職級“互評”等方法來了解員工對企業(yè)高、中層管理者的評價，促進管理者修正自身的“短板”，進一步提升管理績效。 困惑之五：企業(yè)要怎樣做，才能更好地把績效管理結(jié)果運用到員工的職業(yè)發(fā)展上來？ 績效考核結(jié)果與員工的薪酬分配相掛鉤，這是目前多數(shù)企業(yè)績效結(jié)果運用的最常見方法，體現(xiàn)了收入分配向?qū)ζ髽I(yè)績效目標指標作出貢獻的部門和崗位傾斜的分配理念。然而要將全年甚至兩三年的績效考評結(jié)果與員工的職業(yè)發(fā)展相掛鉤，關(guān)鍵是企業(yè)領(lǐng)導必須達成共識，建立績效結(jié)果應用的相關(guān)制度，嚴格執(zhí)行。做到員工職位等級、技能等級晉升主要是靠績效、靠能力、靠技術(shù)，與工齡長短、資歷深淺和領(lǐng)導印象等相脫鉤。具體可參照以下做法： 首先，建立企業(yè)中層管理人員管理制度，在制度中把績效評價結(jié)果、崗位任職考核結(jié)果與管理人員選拔、任用及考核相對接。比如：選拔公司副總?cè)诉x，必備條件是近兩年績效評價為優(yōu)秀的部門經(jīng)理；選拔部門經(jīng)理，必備條件是優(yōu)秀主管；選拔部門主管，必備條件是優(yōu)秀員工等等。員工職業(yè)成長通道中的職級晉升，也應和崗位績效評價結(jié)果對接，比如：員工當年在崗位績效評價中評為優(yōu)秀，崗位職級就可向上晉升一級，反之，被評為、“稍差”、“不合格”的員工，實行下調(diào)職級或待崗培訓，直至解聘的措施。在實施員工空缺崗位競聘時，對優(yōu)秀員工給予一定的加分或者優(yōu)先聘用等條件。 其次，將每年績效評價為優(yōu)秀經(jīng)理、優(yōu)秀主管和優(yōu)秀員工的人員視為企業(yè)的人力資本進行管理。針對不同對象實施人力資本的激勵措施，如：給予職務消費（車輛補貼、免費車位、購書卡），提供高級培訓（國外培訓、