生產(chǎn)制造型企業(yè)的采購(gòu)培訓(xùn).doc

生產(chǎn)制造型企業(yè)的采購(gòu)培訓(xùn)生產(chǎn)制造型企業(yè)的采購(gòu)培訓(xùn)講師：譚小琥譚小琥老師老師介紹：品牌策略營(yíng)銷專家清華大學(xué)特邀講師世界華人500強(qiáng)講師中國(guó)金牌管理咨詢師國(guó)際注冊(cè)企業(yè)教練（RCC）授課風(fēng)格：演說(shuō)家的風(fēng)采、戰(zhàn)略家的氣度、理論家的才華。譚老師的培訓(xùn)課程：理論與實(shí)踐相結(jié)合，非常有效，使我們受益很多。中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)講師風(fēng)格個(gè)性化，易聽；易懂；易執(zhí)行。推崇實(shí)務(wù)操作、親歷案例分享、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)傳導(dǎo)。中海石油譚老師是集演說(shuō)家、戰(zhàn)略家、學(xué)者型于一身的魅力講師！聯(lián)邦家居南方石化譚老師很多實(shí)用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我們的溝通效率與管理能力。我們會(huì)再請(qǐng)譚老師給我們進(jìn)行三天的培訓(xùn)。綠城集團(tuán)1 導(dǎo)言隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展主題的企業(yè)也得到了快速的增長(zhǎng)，但是從國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展來(lái)看，要實(shí)現(xiàn)國(guó)家的富強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展，企業(yè)就必須走出國(guó)門。從一方面來(lái)看，在我國(guó)對(duì)外的直接投資中，跨國(guó)并購(gòu)以超過(guò)50%的比例遙居對(duì)外投資首位，成為我國(guó)對(duì)外直接投資的主要方式，同時(shí)我國(guó)的生產(chǎn)制造型企業(yè)要實(shí)現(xiàn)由中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，其中最主要的就是要企業(yè)擁有自己的創(chuàng)新技術(shù)力量，而從表面上來(lái)看，跨國(guó)并購(gòu)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)力量累積最快捷的通道。但是，從另一方面來(lái)看，從2004年開始的并購(gòu)熱潮中，我們還沒(méi)有一例完全成功的跨國(guó)并購(gòu)，還沒(méi)有出現(xiàn)一例能作為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)榜樣的案例出現(xiàn)。因此，找出一條中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的路，使企業(yè)通過(guò)并購(gòu)能獲得長(zhǎng)足的進(jìn)步，不僅對(duì)于中國(guó)企業(yè)，對(duì)于整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)，都有著至關(guān)重要的意義。從國(guó)內(nèi)目前的研究情況來(lái)看，一般是從中西方文化的差異及中西方管理差異去研究并購(gòu)失敗的原因，也有一部分是從政治因素去考慮并購(gòu)失敗的原因，尤其是正對(duì)資源型并購(gòu)，基本是從政治角度進(jìn)行分析的。對(duì)于生產(chǎn)制造型企業(yè)有一部分是從政治角度，有一部分是從管理體制和文化差異角度去研究的。對(duì)于這些方面的研究，為我國(guó)的海外并購(gòu)失敗找到了原因，也為我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)找出了解決辦法，但仍不足以解決當(dāng)前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)所面臨的困境。本文結(jié)合實(shí)例來(lái)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)問(wèn)題進(jìn)行探討，其中通過(guò)重點(diǎn)研究分析聯(lián)想和TCL的案例并結(jié)合生產(chǎn)制造型企業(yè)的特點(diǎn)從并購(gòu)過(guò)程及并購(gòu)后的管理方式等方面去研究，希望能為中國(guó)生產(chǎn)制造企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)找出新的思路。 跨國(guó)并購(gòu)是指跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)的總稱,是指一國(guó)企業(yè)(又稱并購(gòu)企業(yè))為了達(dá)到某種目標(biāo),通過(guò)一定的渠道和支付手段,將另一國(guó)企業(yè)(又稱被并購(gòu)企業(yè))的所有資產(chǎn)或足以行使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的股份收買下來(lái)，從而對(duì)另一國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施實(shí)際的或完全的控制行為。跨國(guó)并購(gòu)是國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)的延伸，是企業(yè)間跨越國(guó)界的并購(gòu)活動(dòng)，涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的企業(yè)，其中“一國(guó)企業(yè)”是并購(gòu)企業(yè)，可稱為并購(gòu)方或進(jìn)攻企業(yè)，“另一國(guó)企業(yè)”是被并購(gòu)企業(yè)，也叫目標(biāo)企業(yè)。這里所說(shuō)的渠道，包括并購(gòu)企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)投資，或通過(guò)目標(biāo)國(guó)所在地的子公司進(jìn)行并購(gòu)兩種形式。這里所指的支付手段，包括支付現(xiàn)金、從金融機(jī)構(gòu)貸款、以股換股和以股票換資產(chǎn)等方式。經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)使跨國(guó)公司在世界范圍內(nèi)建立生產(chǎn)體系，最大限度地合理利用資源，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化成為必然,也是跨國(guó)并購(gòu)的最大主因。而對(duì)于中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)來(lái)說(shuō)，其目的不只是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，而是在經(jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程中，為了避免不被國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)淘汰，而并購(gòu)國(guó)外那些因?yàn)槟撤矫嬖蚴蛊髽I(yè)出現(xiàn)困境的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，通過(guò)并購(gòu)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這對(duì)于中國(guó)的生產(chǎn)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)尤其重要。這不僅是提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，也促進(jìn)中國(guó)制造業(yè)的整體升級(jí)，實(shí)現(xiàn)由中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的成功升級(jí)。2.2 跨國(guó)并購(gòu)的類型這部分網(wǎng)絡(luò)上的一些符號(hào)要?jiǎng)h除。2.2.1橫向、縱向和混合跨國(guó)并購(gòu)按跨國(guó)并購(gòu)雙方的行業(yè)關(guān)系，跨國(guó)并購(gòu)可以分為橫向跨國(guó)并購(gòu)、縱向跨國(guó)并購(gòu)和混合跨國(guó)并購(gòu)。橫向跨國(guó)并購(gòu)是指兩個(gè)以上國(guó)家生產(chǎn)或銷售相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購(gòu)。其目的是擴(kuò)大世界市場(chǎng)的份額，增加企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，直至獲得世界壟斷地位，以攫取高額壟斷利潤(rùn)。橫向跨國(guó)并購(gòu)是國(guó)外企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中經(jīng)常采用的形式?？v向跨國(guó)并購(gòu)是指兩個(gè)以上國(guó)家處于生產(chǎn)同一或相似產(chǎn)品但又處于不同生產(chǎn)階段的企業(yè)之間的并購(gòu)。其目的通常是為了穩(wěn)定和擴(kuò)大原材料的供應(yīng)來(lái)源或產(chǎn)品的銷售渠道，從而減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原材料供應(yīng)或產(chǎn)品的銷售。混合跨國(guó)并購(gòu)是指兩個(gè)以上國(guó)家處于不同行業(yè)的企業(yè)之間的并購(gòu)。其目的是為了實(shí)現(xiàn)全球發(fā)展戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，減少單一行業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)在世界市場(chǎng)上的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。2.2.2 直接并購(gòu)和間接并購(gòu)從并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)是否接觸來(lái)看，跨國(guó)并購(gòu)可分為直接并購(gòu)和間接并購(gòu)。直接并購(gòu)指并購(gòu)企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略規(guī)劃直接向目標(biāo)企業(yè)提出所有權(quán)要求，或者目標(biāo)企業(yè)因經(jīng)營(yíng)不善以及遇到難以克服的困難而向并購(gòu)企業(yè)主動(dòng)提出轉(zhuǎn)讓所有權(quán)，并經(jīng)雙方磋商達(dá)成協(xié)議，完成所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。間接并購(gòu)是指并購(gòu)企業(yè)在沒(méi)有向目標(biāo)企業(yè)發(fā)出并購(gòu)請(qǐng)求的情況下，通過(guò)在證券市場(chǎng)收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的股票取得對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。與直接并購(gòu)相比，間接并購(gòu)受法律規(guī)定的制約較大，成功的概率也相對(duì)小一些。2.3 跨國(guó)并購(gòu)理論2.3.1 企業(yè)價(jià)值低估論企業(yè)價(jià)值低估論最早由Hannah.L和Kay.J提出的,他們認(rèn)為企業(yè)的真實(shí)價(jià)值或潛在價(jià)值未能得以反應(yīng),后來(lái)Vasconcello和Kish發(fā)表了跨國(guó)并購(gòu)：價(jià)值低估假說(shuō)，證明了目標(biāo)公司價(jià)值低估也是跨國(guó)并購(gòu)的主要原因之一。但是這種理論也存在局限性，因?yàn)槟繕?biāo)公司價(jià)值被低估是短期現(xiàn)象；其次現(xiàn)實(shí)情況往往是目標(biāo)企業(yè)價(jià)值被高估而非低估；而且此理論很難解釋近10多年來(lái)西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，股市整體價(jià)值大幅上揚(yáng)，但同時(shí)歐美并購(gòu)市場(chǎng)非?；钴S的現(xiàn)象。2.3.2 產(chǎn)業(yè)組織理論產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)行業(yè)內(nèi)企業(yè)，獲得其生產(chǎn)能力、技術(shù)，可以有效降低或消除行業(yè)壁壘，規(guī)避政策限制，從而有效進(jìn)入。在國(guó)際市場(chǎng)上，跨國(guó)公司面臨更高的產(chǎn)業(yè)壁壘。在有的行業(yè)，如電訊、石油等行業(yè)，即便是實(shí)力雄厚的大型跨國(guó)公司只能采取并購(gòu)?fù)顿Y。雖然產(chǎn)業(yè)組織理論不能全面、單獨(dú)解釋跨國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y行為，但這種探索在理論上卻是一大步，因?yàn)橐酝难芯恐还苤破髽I(yè)的特征、東道國(guó)的環(huán)境特征等對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的影響，忽略了對(duì)產(chǎn)業(yè)層次的研究。產(chǎn)業(yè)組織理論叢產(chǎn)業(yè)層次上提出了產(chǎn)業(yè)壁壘也對(duì)跨國(guó)并購(gòu)產(chǎn)生影響。3 生產(chǎn)制造型企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀及問(wèn)題3.1 生產(chǎn)制造企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀3.1.1跨國(guó)并購(gòu)指向的產(chǎn)品價(jià)值鏈部門逐漸高端化（1）收購(gòu)?fù)夥郊榷ㄆ髽I(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)中國(guó)浙江萬(wàn)向集團(tuán)曾經(jīng)以代工方式，借助美國(guó)舍勒公司的銷售渠道進(jìn)入北美市場(chǎng)；1998年，當(dāng)舍勒出現(xiàn)嚴(yán)重虧損時(shí)，萬(wàn)向的美國(guó)銷售額已經(jīng)達(dá)到3000萬(wàn)美元。兩年之后，萬(wàn)向與美國(guó)LSB公司合作，以42萬(wàn)美元的價(jià)格買下舍勒。由于舍勒以前為萬(wàn)向提供的主要是銷售通路，因此，從直接效果來(lái)看，對(duì)萬(wàn)向而言，并購(gòu)舍勒的關(guān)鍵意義就是舍勒的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)然，并購(gòu)的舍勒資產(chǎn)還包括品牌、技術(shù)專利以及專用設(shè)備。完成此次收購(gòu)之后，萬(wàn)向集團(tuán)已經(jīng)在美、英、澳、加等8個(gè)國(guó)家設(shè)立、并購(gòu)、參股企業(yè)20多家，初步形成了一個(gè)跨國(guó)公司的構(gòu)架。這些數(shù)據(jù)能說(shuō)明并購(gòu)的現(xiàn)狀嗎？數(shù)據(jù)太老了，而你分析的并購(gòu)現(xiàn)狀。（2）技術(shù)專利與研發(fā)機(jī)構(gòu)我國(guó)企業(yè)收購(gòu)境外技術(shù)專利和研發(fā)機(jī)構(gòu)。聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，TCL收購(gòu)阿爾卡特多是看重被收購(gòu)企業(yè)的技術(shù)及其在該行業(yè)所處的技術(shù)地位，在收購(gòu)后都為隨后的國(guó)際化發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。類似地，近年海外收購(gòu)重點(diǎn)指向?qū)Ψ降募夹g(shù)體系的中國(guó)企業(yè)還包括：京東方、吉利、上汽集團(tuán)、上工集團(tuán)等等。（3）品牌投資與重組近年中國(guó)企業(yè)境外品牌投資，還包括品牌收購(gòu)。如2002年初，上海電氣集團(tuán)與美國(guó)晨興集團(tuán)聯(lián)合收購(gòu)日本秋山印刷機(jī)械株式會(huì)社(簡(jiǎn)稱為“日本秋山”)，并由此在獲得“秋山”品牌所有權(quán)；聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門，雙方還就并購(gòu)后的品牌重組簽有專項(xiàng)協(xié)議，即聯(lián)想集團(tuán)能夠在并購(gòu)后有權(quán)使用IBM品牌5年，并可永久擁有原來(lái)屬于IBM的筆記本電腦品牌Thinkpad。3.1.2并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)由發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移到發(fā)達(dá)國(guó)家自進(jìn)入上世紀(jì)90年代，海外并購(gòu)逐步成為中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的主要方式。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段：在l992年到2000出現(xiàn)的第一個(gè)投資高峰中，這階段主要以窗口公司為主，行業(yè)則集中在一些能夠在當(dāng)?shù)厥艿綒g迎的產(chǎn)品， 如機(jī)電產(chǎn)品、紡織產(chǎn)。因此投資分布的區(qū)域也主要集中在與中國(guó)有貿(mào)易往來(lái)的東南亞和非洲國(guó)家?？偟膩?lái)講，此時(shí)的跨國(guó)并購(gòu)主要是嘗試性的， 此并購(gòu)的規(guī)模并不大。以2001年進(jìn)入WTO 為分界線， 中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資開始了第二高峰，在第二高峰中中國(guó)企業(yè)開始將并購(gòu)目光延伸到美國(guó)、澳人利亞、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，而且也不再局限于地小企業(yè)。2003-2008年中國(guó)企業(yè)在亞洲、歐洲、北美洲、大洋洲并購(gòu)的比例分別為：45、23 、3O 和4。雖然亞洲的比例最大，但歐洲、北美洲、大洋洲并購(gòu)的比例在上升。這一方而說(shuō)明受美國(guó)金融危機(jī)的影響，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的不少企業(yè)陷入困境給中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)提供了機(jī)會(huì)，另一方面也說(shuō)明隨著中國(guó)企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)，謀求國(guó)際市場(chǎng)、發(fā)展自身的意識(shí)有了很大的提高。3.2 生產(chǎn)制造企業(yè)在并跨國(guó)并購(gòu)中出現(xiàn)的問(wèn)題及原因3.2.1 政治審核因素從目前的海外并購(gòu)來(lái)看，此前以國(guó)有企業(yè)為主體的跨國(guó)并購(gòu)主要集中在資源、金融等行業(yè)， 以獲取生產(chǎn)資料或戰(zhàn)略性資源為基本動(dòng)機(jī)。而中國(guó)的制造業(yè)由于絕大多數(shù)都是規(guī)模相對(duì)較小的民營(yíng)企業(yè)，且收購(gòu)的也都是屬于非戰(zhàn)略性的行業(yè)，因此在收購(gòu)的規(guī)模及影響上遠(yuǎn)不及國(guó)企，由此在收購(gòu)所產(chǎn)生的政治影響上，除了極少數(shù)如聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)，由于IBM所處地位，及計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的相關(guān)性使得美國(guó)有所顧慮，從而對(duì)所購(gòu)產(chǎn)生了一定的影響外，絕大多數(shù)都沒(méi)有政治方面的干擾，因此對(duì)于制造企業(yè)中的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)所受到的政治上的阻撓較小。3.2.2 在收購(gòu)過(guò)程中的資金因素改為：資金限制因素。由于是民營(yíng)企業(yè)，因此在外匯使用及資金上就有較大的限制，這一方面導(dǎo)致在收購(gòu)過(guò)程中會(huì)由于資金不足，導(dǎo)致收購(gòu)失敗。另一方面，由于生產(chǎn)制造型企業(yè)很多會(huì)在收購(gòu)后不同于其他的資源金融類企業(yè)的并購(gòu)，會(huì)有一個(gè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)移的過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低，同時(shí)也為了保留被收購(gòu)企業(yè)原有的研發(fā)力量，因此在收購(gòu)就需要大量的資金進(jìn)行相關(guān)的整合轉(zhuǎn)移及吸收研發(fā)，因此，在生產(chǎn)轉(zhuǎn)移階段階段，如何在符合被收購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的法律政策的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)及研發(fā)的轉(zhuǎn)移就成了收購(gòu)成敗的關(guān)鍵之一，與此同時(shí)，在這一時(shí)期資金需求大，任何的資金困境也會(huì)導(dǎo)致收購(gòu)出現(xiàn)問(wèn)題。如明基收購(gòu)西門子的手機(jī)業(yè)務(wù)，就是由于在收購(gòu)后對(duì)于整合的困難估計(jì)不足，導(dǎo)致最后的失敗。3.2.3 企業(yè)海外管理經(jīng)驗(yàn)不足盡管現(xiàn)在由于中國(guó)市場(chǎng)開放度極高，中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中存留了下來(lái)，這表明中國(guó)企業(yè)在一定程度上參與了跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，可是對(duì)于在海外的管理及競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)，卻仍然有很大的不足，尤其是在國(guó)外的管理經(jīng)驗(yàn)方面嚴(yán)重缺乏，一方面是缺乏具有國(guó)際戰(zhàn)略眼光的經(jīng)營(yíng)管理人員，另一方面則是缺乏了解西方文化法律的管理人員。在上汽收購(gòu)雙龍，TCL收購(gòu)湯姆遜及卡特等眾多的收購(gòu)都是由于對(duì)當(dāng)?shù)匚幕扇狈α私鈴亩欢ǔ潭壬蠈?dǎo)致了收購(gòu)的失敗。3.2.4 技術(shù)選擇出現(xiàn)失誤由于企業(yè)規(guī)模的限制，因此在一定程度上對(duì)于生產(chǎn)制造某一個(gè)行業(yè)的未來(lái)前景及公司的戰(zhàn)略方向就會(huì)有一定程度上的誤差，對(duì)于企業(yè)自身的發(fā)展方向及被收購(gòu)企業(yè)的選擇上就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，從而導(dǎo)致收購(gòu)一個(gè)技術(shù)已經(jīng)過(guò)時(shí)或者與現(xiàn)有主流技術(shù)相反的方向，這對(duì)于企業(yè)是個(gè)極大的致命傷，一方面會(huì)在收購(gòu)后面臨極大的收購(gòu)損失，另一方面由于戰(zhàn)略發(fā)展方向的食物，有可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題。就以TCL為例，所收購(gòu)的兩家電視機(jī)公司，在技術(shù)上沒(méi)有任何的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)對(duì)于電視機(jī)發(fā)展的前景上，被收購(gòu)的湯姆遜公司于主流的電視機(jī)技術(shù)也背道而馳，導(dǎo)致TCL收購(gòu)了一堆自身沒(méi)有、但對(duì)于企業(yè)向主流電視機(jī)市場(chǎng)發(fā)展沒(méi)有任何作用的技術(shù)，由此導(dǎo)致TCL公司的電視機(jī)業(yè)務(wù)出現(xiàn)停滯及損失，同時(shí)由于收購(gòu)時(shí)所占用的整個(gè)公司的資金及虧損也影響了整個(gè)TCL公司的發(fā)展。4 案例分析4.1 聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)分析2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)在北京宣布以總價(jià)12.5億美元收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)。這一這當(dāng)時(shí)被稱為“蛇吞象”的收購(gòu)舉動(dòng)開始并不為業(yè)界所看好，但是通過(guò)收購(gòu)，聯(lián)想集團(tuán)一步邁入了跨國(guó)企業(yè)的行列。4.1.1并購(gòu)的成就收購(gòu)之前，聯(lián)想集團(tuán)占國(guó)內(nèi)個(gè)人電腦銷售量的四分之一，但在全球出貨量只占了不到3%的，而收購(gòu)后則一躍成為年銷售收入超過(guò)120億美元，全球市場(chǎng)占有率達(dá)到7.6%的全球第三大個(gè)人計(jì)算機(jī)廠商。在整個(gè)并購(gòu)中，聯(lián)想集團(tuán)收獲最大的不是在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)地位的上升，而是在筆記本技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)上的收獲。在收購(gòu)前，盡管聯(lián)想、方正、同方凳國(guó)產(chǎn)PC廠商牢牢占據(jù)了國(guó)內(nèi)絕大多是市場(chǎng)份額，但是在筆記本電腦市場(chǎng)完全是跨國(guó)公司的天下，國(guó)產(chǎn)廠商普遍缺乏設(shè)計(jì)制造筆記本的能力，聯(lián)想集團(tuán)CTO賀志強(qiáng)曾經(jīng)提到，聯(lián)想直到2002年都不能獨(dú)立設(shè)計(jì)筆記本電腦，其他國(guó)產(chǎn)品牌在這方面的差距更大，品牌影響力更是無(wú)從談起。而聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了這一跨越，擁有了整個(gè)筆記本技術(shù)體系，使得整個(gè)公司的技術(shù)水平都上升到了一個(gè)新的臺(tái)階。同時(shí)在企業(yè)影響力方面，作為P C標(biāo)準(zhǔn)的制定者，在世界眼中IBM幾乎就是PC機(jī)的代名詞，而聯(lián)想通過(guò)這一并購(gòu)，使得世界一下認(rèn)識(shí)到了這樣一家中國(guó)企業(yè)，這也幫助聯(lián)想隨后成為國(guó)際奧委會(huì)頂級(jí)贊助商打下了基礎(chǔ)。4.1.2 聯(lián)想的并購(gòu)失敗分析在收購(gòu)不僅之后，筆記本電腦市場(chǎng)爆發(fā)出了一股大潮，在這樣的市場(chǎng)情況下，聯(lián)想通過(guò)剛收購(gòu)來(lái)的筆記本技術(shù)抓住了機(jī)遇，在實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定整合的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了逐步的發(fā)展。這種成功是運(yùn)氣和實(shí)力相結(jié)合的結(jié)果，可是聯(lián)想?yún)s簡(jiǎn)單的認(rèn)為這是實(shí)力的體現(xiàn)，不到一年就開始放棄IBM的保護(hù)，提前兩年棄用IBM品牌，并購(gòu)未滿三年便宣稱整合成功。聯(lián)想過(guò)早的認(rèn)為自己已經(jīng)是一個(gè)世界級(jí)的跨國(guó)企業(yè)，擁有了全球運(yùn)營(yíng)和跨國(guó)管理的能力，想要借奧運(yùn)的東風(fēng)，畢其功于一役，打造聯(lián)想全球品牌。但聯(lián)想猜中了開頭，卻猜錯(cuò)了結(jié)局。（1） 市場(chǎng)上的問(wèn)題這種標(biāo)題空兩格。從市場(chǎng)方面來(lái)看，聯(lián)想看到了筆記本時(shí)代的到來(lái)，卻忽視了其消費(fèi)電子化的趨勢(shì)。臺(tái)式機(jī)時(shí)代向筆記本時(shí)代變遷的同時(shí)，也正是P C消費(fèi)電子化的前夜。從2005年起，這一進(jìn)程明顯加快，到2008年第三季度徹底完成這一轉(zhuǎn)變。該季度全球筆記本電腦出貨量與2007年同期相比增加了40%，達(dá)到3860萬(wàn)臺(tái)。全球臺(tái)式機(jī)出貨量與去年同期相比下降了1.3%，僅為3850萬(wàn)臺(tái)。這是P C產(chǎn)業(yè)的一個(gè)“分水嶺事件”，它意味著筆記本電腦再也不僅僅是人們印象中的商務(wù)工具或小康消費(fèi)產(chǎn)品，而是人人都可以消費(fèi)得起的電子設(shè)備。在各大企業(yè)大幅壓縮電子設(shè)備支出的大形勢(shì)下出現(xiàn)這種逆轉(zhuǎn)，徹底證明了消費(fèi)市場(chǎng)所擁有的潛力。在惠普和宏碁將消費(fèi)市場(chǎng)作為主攻方向，以商用為主的戴爾也在全球建渠道轉(zhuǎn)攻消費(fèi)市場(chǎng)的同時(shí)，聯(lián)想應(yīng)對(duì)卻極為遲鈍。2005年，并購(gòu)I B M P C就已經(jīng)基本結(jié)束，但直到2007年聯(lián)想才成立相關(guān)的全球消費(fèi)部門。當(dāng)“Eee PC”這種PC產(chǎn)業(yè)近年來(lái)最具顛覆性的產(chǎn)品出現(xiàn)時(shí)，聯(lián)想的第一反應(yīng)竟是不屑一顧，當(dāng)其真正重視起這個(gè)市場(chǎng)時(shí)，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而反觀十年以前，當(dāng)市場(chǎng)上的跨國(guó)企業(yè)反應(yīng)很慢之時(shí)，聯(lián)想就利用這一點(diǎn)打的時(shí)間差，通過(guò)打造“萬(wàn)元奔騰”迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，而如今，聯(lián)想似乎就在學(xué)習(xí)多年前的那些跨國(guó)企業(yè)，把市場(chǎng)拱手讓了出來(lái)。（2） 內(nèi)部管理上的問(wèn)題從另一方面的聯(lián)想內(nèi)部管理上也出現(xiàn)了很大的問(wèn)題，盡管聯(lián)想收購(gòu)了IBM全球PC業(yè)務(wù)，可是跨國(guó)管理能力不足的問(wèn)題遲遲未得到解決，在還沒(méi)有培養(yǎng)起屬于自己的國(guó)際化管理人才時(shí)就已經(jīng)身處激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中。為開拓國(guó)際市場(chǎng)，大批“洋干將”走上聯(lián)想高層崗位，出現(xiàn)了計(jì)世資訊總經(jīng)理曲曉東所評(píng)論的“表面上是聯(lián)想整合IBM PC，事實(shí)上變成了IBM PC整合聯(lián)想”的現(xiàn)象。同時(shí)由于收購(gòu)后，國(guó)外市場(chǎng)已經(jīng)成了聯(lián)想的主要市場(chǎng)，原有的IBM高管對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)不足，由此導(dǎo)致公司對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和媒體的關(guān)注度也持續(xù)下降，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)聯(lián)想的滿意度評(píng)級(jí)出現(xiàn)大幅跳水，互聯(lián)網(wǎng)上對(duì)聯(lián)想產(chǎn)品和服務(wù)的負(fù)面評(píng)價(jià)鋪天蓋地。而且由于美方高管更關(guān)注企業(yè)在股票市場(chǎng)的變化，因此做出了很多在短期內(nèi)能提升業(yè)績(jī)，可是長(zhǎng)期內(nèi)對(duì)企業(yè)發(fā)展造成影響的決策。（3） 企業(yè)文化的問(wèn)題從內(nèi)部的企業(yè)文化來(lái)說(shuō)，聯(lián)想在收購(gòu)后也存在著極其嚴(yán)重的問(wèn)題。由于在收購(gòu)后，收購(gòu)來(lái)的IBM PC部門不管在業(yè)務(wù)還是人員上都占了主要部分，尤其在上層的管理部門，因此導(dǎo)致了兩個(gè)企業(yè)內(nèi)，不同企業(yè)文化的交鋒， 而美方管管推行的激進(jìn)的文化改革也使得聯(lián)想失去了數(shù)位副總裁級(jí)別的本土高管。隨后，在裁退部分的原IBM高管以后，聯(lián)想又從戴爾空降了大量高管來(lái)填補(bǔ)原IBM高層留下的空白，而不是由本土高管升遷。而由原戴爾高管所帶來(lái)的戴爾的企業(yè)文化進(jìn)一步加深了聯(lián)想企業(yè)文化的矛盾，并逐步導(dǎo)致公司內(nèi)部管理成本的上升，及整個(gè)公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)變慢。最終，在這樣三種企業(yè)文化不斷交鋒及各種問(wèn)題的推動(dòng)下，聯(lián)想為自己釀成了苦果。在當(dāng)時(shí)的金融危機(jī)的背景下，在其他幾家計(jì)算機(jī)廠商相繼披露出贏利或業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的情況下，2009年5月聯(lián)想爆出了2008財(cái)年巨虧2.67億美元的消息。隨后，聯(lián)想開始回歸本源，進(jìn)入新的整合期。4.2 TCL跨國(guó)并購(gòu)分析 2003年11月4日，TCL集團(tuán)董和法國(guó)湯姆遜公司正式簽訂協(xié)議，重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)，組建全球最大的彩電供應(yīng)企業(yè)TCL湯姆遜電子公司。在這個(gè)即將誕生的合資公司中，TCL占67%的股份絕對(duì)控股。 在這個(gè)企業(yè)還沒(méi)走入正軌還在不斷輸血的時(shí)候，TCL又為自己的手機(jī)業(yè)務(wù)邁出了國(guó)際化的一步。2004年4月26日，阿爾卡特公司和TCL簽訂諒解備忘錄，組建手機(jī)合資公司（簡(jiǎn)稱T&A）。其中，TCL通訊方面出資5500萬(wàn)歐元，占新公司55股份，控股新公司；阿爾卡特將投入價(jià)值4500萬(wàn)歐元的現(xiàn)金和其手機(jī)業(yè)務(wù)，占有45股份?？墒撬坪鯊囊婚_始就注定了這兩次并購(gòu)就不可能輕易成功。從財(cái)務(wù)上來(lái)看，由于TCL股票是在國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)上市，國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)不是自由兌換貨幣計(jì)價(jià)的股票，有很大部分的非流通股，在國(guó)際上不被接受作為交易的對(duì)價(jià)，TCL不能像聯(lián)想那樣采取股票收購(gòu)的方式(聯(lián)想為香港上市公司)，因此，現(xiàn)金交易將會(huì)在一定程度上增加TCL相關(guān)稅負(fù)和財(cái)務(wù)壓力。而到了收購(gòu)后期的整合期，由于需要大量的資金進(jìn)行改造整合，更會(huì)加重TCL的資金壓力，如果新公司無(wú)法在預(yù)期時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，那么新公司將成為TCL的嚴(yán)重包袱，不僅使TCL的國(guó)際化進(jìn)程遭受嚴(yán)重打擊，甚至危及到TCL自身未來(lái)的生存問(wèn)題。4.2.1 并購(gòu)湯姆遜分析對(duì)于TCL并購(gòu)湯姆森公司來(lái)說(shuō)，這次并購(gòu)是在企業(yè)戰(zhàn)略框架內(nèi)進(jìn)行的。面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相對(duì)飽和、電子制造企業(yè)內(nèi)銷不暢、出口艱難的現(xiàn)實(shí)狀況，向外尋找突圍的機(jī)會(huì)是制定發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)重要選擇。而湯姆森公司擁有影響力的品牌、較強(qiáng)的研發(fā)能力以及比較完善的全球銷售渠道，這些都有利于TCL突破貿(mào)易壁壘，在全球范圍內(nèi)銷售其產(chǎn)品，從而打造世界級(jí)企業(yè)。按照當(dāng)時(shí)計(jì)算，雙方的彩電業(yè)務(wù)合并重組后，新公司彩電年總生產(chǎn)量將高達(dá)1800萬(wàn)臺(tái)，銷售額將超過(guò)3O億歐元(合35億美元)，可在全球一舉奪魁。但TCL似乎從一開始就想的過(guò)于很好，整個(gè)合作一開始TCL就是吃虧的。（1）資金上的問(wèn)題從成本上考慮，在合資公司中TCL占67(出資3.149億歐元)的股份，湯姆森持有另外的33(出資1551億歐元)股份。從出資的比例看，TCL雖然拿到了新公司三分之二的股份，但重組的成本幾乎完全由TCL承擔(dān)。湯姆森的資產(chǎn)主要是廠房等設(shè)施和專利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無(wú)形資產(chǎn)。而湯姆遜的廠房主要在法國(guó)、波蘭、墨西哥和泰國(guó)等地，而在這些國(guó)家里，其產(chǎn)品并不具有低成本優(yōu)勢(shì)，TCL在國(guó)內(nèi)的低成本優(yōu)勢(shì)很難在國(guó)外實(shí)現(xiàn)。同時(shí)由于湯姆遜的工廠遍布全球各地，考慮到運(yùn)輸成本、管理協(xié)調(diào)費(fèi)用等因素，新公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)將大打折扣。同時(shí)，嚴(yán)苛的“法國(guó)勞工法”必將導(dǎo)致高昂的員工安置成本。（2）技術(shù)上的問(wèn)題另一方面，從技術(shù)角度來(lái)看，盡管TCL通過(guò)并購(gòu)湯姆遜在短期內(nèi)就擁有了34000余項(xiàng)彩電專利，1000多名員工的研發(fā)隊(duì)伍和湯姆遜的全球六大研發(fā)中心，通過(guò)合理分配資源，可以提升TCL核心技術(shù)的積累。但是從2005年下半年開始，以液晶等離子為代表的平板電視開始大幅取代傳統(tǒng)的CRT電視，而TCL集團(tuán)在平板電視方面的核心技術(shù)甚少，在TCL并購(gòu)過(guò)來(lái)可以利用的34000余項(xiàng)彩電專利中，符合市場(chǎng)需求趨勢(shì)，擁有使用生命力的專利技術(shù)并不多，“專利市場(chǎng)有效期”也很短。TCL從湯姆遜收購(gòu)的CRT(陰極射線管)彩電生產(chǎn)設(shè)備還未發(fā)揮作用就已經(jīng)過(guò)時(shí)了。另外，在并購(gòu)以后，為了追上主流的液晶等離子技術(shù)，TCL就需要在并購(gòu)之外額外付出大量的成本來(lái)保證自己不被市場(chǎng)所淘汰。（3）管理上的問(wèn)題最后，從高層管理上來(lái)看，TCL之前沒(méi)有任何在西方國(guó)家管理的經(jīng)驗(yàn)，但從新公司董事會(huì)及管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成看，TCL方面占了大多數(shù)，這種安排雖有利于TCL戰(zhàn)略決策的貫徹執(zhí)行，但對(duì)于在西方的市場(chǎng)把握及相關(guān)法律法規(guī)的理解上卻顯得缺乏經(jīng)驗(yàn)。尤其對(duì)于管理外方員工上，沒(méi)有任何的經(jīng)驗(yàn)，這樣在不熟悉當(dāng)?shù)匚幕尘暗那闆r下就很容易做出錯(cuò)誤的決定。同時(shí)對(duì)于普通員工而言，他們來(lái)自不同國(guó)家，講不同的語(yǔ)言，有不同的文化背景，同時(shí)受相關(guān)國(guó)家不同勞動(dòng)法規(guī)的影響，這樣在公司內(nèi)部不同地區(qū)員工之間的交流都存在很嚴(yán)重的問(wèn)題，不僅加重了公司的管理成本，也加重了公司的管理負(fù)擔(dān)。最終，經(jīng)過(guò)三年的苦苦掙扎整合后，在2007年3月，TCL集團(tuán)對(duì)歐洲彩電業(yè)務(wù)緊鑼密鼓的重組計(jì)劃：終止歐洲銷售平臺(tái)運(yùn)作，并視情況變現(xiàn)其在歐洲的資產(chǎn)和庫(kù)存，重組與之相關(guān)的90%以上的員工。按照TCL在2007年第一季度的重組計(jì)劃，當(dāng)年轟動(dòng)一時(shí)的“TCL-湯姆遜并購(gòu)案”中誕生的“TCL-Thomson電子有限公司”(簡(jiǎn)稱TTE)最終保留下來(lái)的只有涉及重要客戶(家樂(lè)福等)與OEM的業(yè)務(wù)(俄羅斯和東歐國(guó)家客戶訂購(gòu)的“THOMSON”品牌電視機(jī))。4.2.2 TCL并購(gòu)阿爾卡特分析如果說(shuō)彩電收購(gòu)項(xiàng)目因遭遇產(chǎn)業(yè)革命而制約了協(xié)同效應(yīng)，那么TCL通訊與阿爾卡特的合資，則近乎一個(gè)草率的決定。與彩電業(yè)務(wù)不同，TCL的手機(jī)業(yè)務(wù)在收購(gòu)之時(shí)不僅全無(wú)國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)亦腳跟不穩(wěn)。（1）決策上的問(wèn)題由于并購(gòu)活動(dòng)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)績(jī)效具有重大的影響，所有的并購(gòu)交易，無(wú)論規(guī)模大小，CEO都必須積極參與并作出最終決定。這不是一種形式，而是要求CEO做到日常參與交易過(guò)程，其中包括了解目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃、價(jià)值評(píng)估及管理層的素質(zhì)。CEO也要參與盡職調(diào)查、定價(jià)與合同談判等重要事宜。然而在收購(gòu)阿爾卡特的過(guò)程中，起主導(dǎo)作用的是當(dāng)時(shí)TCL移動(dòng)的掌門人萬(wàn)明堅(jiān)而不是李東生。這也導(dǎo)致在在收購(gòu)談判過(guò)程中對(duì)談判的認(rèn)識(shí)不足。首先，并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，當(dāng)時(shí)TCL移動(dòng)管理層看問(wèn)題過(guò)于簡(jiǎn)單，認(rèn)為該公司不到1000人，而且沒(méi)有工廠，只有研發(fā)和營(yíng)銷體系，因此就自己設(shè)計(jì)了收購(gòu)方案。省了幾百萬(wàn)歐元的咨詢費(fèi)，但經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題卻沒(méi)有預(yù)料到，結(jié)果一個(gè)季度虧損就超過(guò)了省下來(lái)的一點(diǎn)費(fèi)用。另一方面，面對(duì)連年虧損的阿爾卡特，急于收購(gòu)的TCL在合資收購(gòu)的談判協(xié)議中并為占據(jù)上風(fēng)，它不但沒(méi)有買到未來(lái)增長(zhǎng)點(diǎn)的3G業(yè)務(wù)，大部分阿爾卡特?fù)碛械膶＠换ピS可協(xié)議，合資公司“都需要與相關(guān)技術(shù)出售方就新的協(xié)議進(jìn)行談判”，實(shí)際上設(shè)置了未來(lái)快速推出相關(guān)技術(shù)新產(chǎn)品的障礙，使市場(chǎng)反應(yīng)速度和成本都受到影響。（2）人力資源上的問(wèn)題在收購(gòu)結(jié)束后，TCL在2004年12月19日宣布，TCL手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物萬(wàn)明堅(jiān)因健康原因辭去多個(gè)職務(wù)，只留下TCL集團(tuán)副總裁一虛職，而此時(shí)距TCL收購(gòu)阿爾卡特不到一個(gè)月時(shí)間。萬(wàn)明堅(jiān)的離去導(dǎo)致TCL移動(dòng)的員工在不到三個(gè)月的時(shí)間里，相繼100多人離職。這導(dǎo)致接觸到收購(gòu)過(guò)程中的人基本離職，使得在收購(gòu)后的整合中，由于對(duì)情況的不了解導(dǎo)致做出了很多錯(cuò)誤的決定。另一方面，阿爾卡特方面的人員流失問(wèn)題也相當(dāng)嚴(yán)重，到2004年底，高層經(jīng)理中阿爾卡特人員已經(jīng)差不多全部離職，到2005年3月份，一線經(jīng)理(市場(chǎng)和銷售部門)也相繼離職，由此也加速推動(dòng)了收購(gòu)失敗的進(jìn)程。（3）資金成本上的問(wèn)題此次并購(gòu)的核心價(jià)值是阿爾卡特在歐美的研發(fā)能力，媒體曾經(jīng)鼓噪“TCL手機(jī)可以借勢(shì)對(duì)方研發(fā)能力”，但以TCL原有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，根本不足以維持這個(gè)研發(fā)體系的成本。曾經(jīng)有一位阿爾卡特人士算過(guò)一筆賬：按最初的協(xié)議，700多名阿爾卡特員工將轉(zhuǎn)入合資公司，以阿爾卡特原來(lái)的高薪酬福利，月支付近1萬(wàn)歐元人月，每月的人力成本高達(dá)700萬(wàn)歐元。也就是說(shuō)，僅8個(gè)月就能將TCL并購(gòu)時(shí)拿出的5500萬(wàn)歐元耗盡。（4）管理上的問(wèn)題而在收購(gòu)后的管理上也是漏洞百出。首先由于TCL移動(dòng)掌門人的離職導(dǎo)致缺乏一個(gè)對(duì)交易有歸屬感的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)交易及其后的整合負(fù)責(zé)，使得TCL通訊與T&A之間的業(yè)務(wù)整合幾乎毫無(wú)進(jìn)展。整合7個(gè)月后，阿爾卡特的大部分產(chǎn)品還是外包生產(chǎn)的，而TCL自己的工廠卻產(chǎn)能過(guò)剩。共享渠道資源，將兩家公司的成功產(chǎn)品引入各自的銷售平臺(tái)，本應(yīng)是最早著手之事，卻一直無(wú)人推動(dòng)。T&A當(dāng)時(shí)提出，采取兩大策略創(chuàng)新和開源節(jié)流，發(fā)揮四大協(xié)同效應(yīng)：交叉銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)及研發(fā)。但現(xiàn)實(shí)情況卻是，協(xié)同作用的發(fā)揮在操作層面困難重重。一位前T&A中層管理深有體會(huì)地說(shuō)，“表面合在一起了，但是事實(shí)上還是兩張皮，貌合神離?！庇捎谑莾蓮埰?，不可避免地要出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，“T&A底誰(shuí)說(shuō)了算，這個(gè)問(wèn)題要扯半天。”離心離德的現(xiàn)象開始出現(xiàn)，同時(shí)也由于缺乏有效激勵(lì)機(jī)制和文化沖突，也導(dǎo)致了隨后TCL移動(dòng)及被收購(gòu)的阿爾卡特人員大量離職，更加重了管理的混亂。2005年5月17日，TCL集團(tuán)和法國(guó)阿爾卡特將解散成立僅9個(gè)月的移動(dòng)電話合資企業(yè)，原因是該企業(yè)無(wú)法停止虧損，阿爾卡特則將其擁有的45%股份大幅折價(jià)后出售給TCL，這意味著TCL希望通過(guò)購(gòu)買國(guó)際技術(shù)和品牌進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張的戰(zhàn)略的如意算盤徹底落空了。4.3 兩個(gè)案例的比較分析4.4.1 兩個(gè)案例的相同之處對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，在收購(gòu)前，聯(lián)想已經(jīng)處于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一的位置，但是在計(jì)算機(jī)的核心技術(shù)卻嚴(yán)重不足，企業(yè)的發(fā)展被技術(shù)所限制。而TCL在國(guó)內(nèi)CRT電視機(jī)市場(chǎng)也在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位，但也苦于沒(méi)有核心技術(shù)，沒(méi)造一臺(tái)電視機(jī)，都需要向國(guó)外企業(yè)繳納大量專利費(fèi)用。因此從兩個(gè)企業(yè)收購(gòu)前的實(shí)際情況來(lái)看，都是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)接觸到瓶頸了，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展空間有限，所以希望能通過(guò)海外并購(gòu)，發(fā)展海外市場(chǎng)。同時(shí)兩個(gè)公司都沒(méi)有什么技術(shù)基礎(chǔ)，都需要通過(guò)并購(gòu)海外優(yōu)秀成熟企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)實(shí)力的跨越式發(fā)展。在收購(gòu)后，兩個(gè)企業(yè)都選擇通過(guò)將兩個(gè)公司融合成一個(gè)公司，結(jié)果由于文化的東西方文化及企業(yè)文化的沖突，導(dǎo)致兩個(gè)企業(yè)面臨了相同的困境，并最終導(dǎo)致并購(gòu)出現(xiàn)重大問(wèn)題。4.4.2 兩個(gè)案例的不同之處從技術(shù)上來(lái)看，聯(lián)想通過(guò)收購(gòu)獲取了大量的計(jì)算機(jī)核心技術(shù)，尤其是筆記本技術(shù)，一下從一無(wú)所有跨越到擁有筆記本核心技術(shù)的企業(yè)，這對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，是通過(guò)自身發(fā)展數(shù)十年也無(wú)法達(dá)到的。TCL則收購(gòu)的是一堆CRT技術(shù)，而當(dāng)時(shí)的電視機(jī)已經(jīng)轉(zhuǎn)向了液晶等離子時(shí)代，TCL收購(gòu)的技術(shù)基本沒(méi)用。從融資方式上看，聯(lián)想由于是在香港上市，對(duì)于國(guó)際金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，具有流通性，因此；聯(lián)想就通過(guò)與國(guó)際金融機(jī)構(gòu)合作的方式進(jìn)行融資，這也使得聯(lián)想在收購(gòu)過(guò)程中能有國(guó)際金融的幫助促進(jìn)并購(gòu)的進(jìn)行。可是TCL是在國(guó)內(nèi)上市，與國(guó)際金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)系也極少，因此只能通過(guò)在國(guó)內(nèi)A股增資擴(kuò)股方式融資。這在縮小資金來(lái)源的同時(shí)，也導(dǎo)致所能融到的資金有限。從管理上來(lái)看，聯(lián)想在收購(gòu)后引入了大量的外方高管，這幫助企業(yè)走出了收購(gòu)初期由于聯(lián)想自身國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)不足所面臨的困境。而TCL則是通過(guò)提升中方高管來(lái)管理，這也導(dǎo)致企業(yè)由于管理經(jīng)驗(yàn)不足做出了很多錯(cuò)誤的決策。因此在所面臨的企業(yè)文化沖突上來(lái)看，也有所不同。聯(lián)想的是由于不同外方高管帶來(lái)的企業(yè)文化所主導(dǎo)的辦事方式的差異所導(dǎo)致的沖突，TCL則更多的是由于員工所在國(guó)的名族文化差異所帶來(lái)的沖突。5 解決生產(chǎn)制造企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)問(wèn)題的建議5.1 選擇合適的收購(gòu)目標(biāo)對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，收購(gòu)的第一步就是選擇收購(gòu)目標(biāo)，可是由于國(guó)內(nèi)大多數(shù)生產(chǎn)制造企業(yè)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)不足，因此選擇一個(gè)合適的收購(gòu)目標(biāo)就成了關(guān)鍵中的關(guān)鍵。5.1.1 技術(shù)因素這是生產(chǎn)制造企業(yè)在選擇一個(gè)海外收購(gòu)目標(biāo)時(shí)最主要的因素，影響著整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向，如果選擇失誤，就可能面臨類似TCL海外并購(gòu)?fù)瑯拥膯?wèn)題。在考察企業(yè)之前，首先應(yīng)該確定企業(yè)自身的發(fā)展方向，不能將希望全部寄托了將來(lái)收購(gòu)的企業(yè)上，在收購(gòu)之前，就應(yīng)在相關(guān)的發(fā)展方向上有一定的技術(shù)積累，這樣才不至于在收購(gòu)?fù)瓿梢院?，話語(yǔ)權(quán)仍停留在被收購(gòu)企業(yè)。由于企業(yè)發(fā)展所需技術(shù)仍在被收購(gòu)企業(yè)，而被收購(gòu)企業(yè)員工為了提高自身待遇或其他因素而以技術(shù)為借口對(duì)企業(yè)盡享要挾，導(dǎo)致收購(gòu)?fù)瓿珊蟮脑捳Z(yǔ)權(quán)仍然停留在被收購(gòu)企業(yè)。其次，在確定企業(yè)目標(biāo)后，通過(guò)咨詢專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，選擇適合自身規(guī)模及技術(shù)發(fā)展方向，同時(shí)有被收購(gòu)意向的企業(yè)，再通過(guò)咨詢公司或直接與相關(guān)公司進(jìn)行聯(lián)系。而不是在不確定市場(chǎng)情況的前提下，盲目選擇收購(gòu)對(duì)象并直接與之進(jìn)行收購(gòu)談判。在聯(lián)想的收購(gòu)案例中，聯(lián)想通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)實(shí)力的巨大提升，最終奠定了聯(lián)想在國(guó)際上的地位。可是TCL收購(gòu)湯姆遜時(shí)就因?yàn)閷?duì)技術(shù)發(fā)展方向的判斷失誤而選擇了錯(cuò)誤的收購(gòu)目標(biāo)，最終導(dǎo)致收購(gòu)失敗。而收購(gòu)阿爾卡特時(shí)則完全是由于在對(duì)市場(chǎng)及企業(yè)完全不了解的情況下進(jìn)行的收購(gòu)，這樣的一起收購(gòu)從一開始就注定不可能成功。5.1.2 文化因素由于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)沒(méi)有相關(guān)的海外經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于國(guó)外文化上也認(rèn)識(shí)不足，因此如何避免因?yàn)槊褡逦幕捌髽I(yè)文化的差異而導(dǎo)致收購(gòu)失敗也成了很重要的因素，這一方面，則主要是通過(guò)察看相關(guān)的收購(gòu)案例。如果在某個(gè)國(guó)家發(fā)生的大多數(shù)跨國(guó)收購(gòu)案都一定程度上失敗了，那么企業(yè)在選擇收購(gòu)對(duì)象時(shí)，就應(yīng)提前避免相關(guān)的國(guó)家及企業(yè)。就以上汽收購(gòu)雙龍為例，在上汽之前，就有日本及美國(guó)多家汽車產(chǎn)商收購(gòu)韓國(guó)汽車公司，可是由于韓國(guó)國(guó)內(nèi)的民族主義太過(guò)激烈，在收購(gòu)后都無(wú)一例外的遇到了員工罷工甚至暴動(dòng)的現(xiàn)象，可是上汽并沒(méi)有吸取相關(guān)教訓(xùn)，仍然選擇收購(gòu)雙龍汽車，最終由于不斷的罷工及暴動(dòng)導(dǎo)致收購(gòu)失敗，上汽不僅沒(méi)有收獲任何技術(shù)及利潤(rùn)，反而投入的大量資金化為烏有。同時(shí)，在聯(lián)想的收購(gòu)案例中，也是由于各種企業(yè)文化的沖突而導(dǎo)致在收購(gòu)后出現(xiàn)巨額虧損。5.2 選擇合適的融資方式由于收購(gòu)涉及到大量的資金來(lái)往，而企業(yè)自身一般無(wú)法支持如此多的資金，因而一般通過(guò)銀行貸款，擴(kuò)股融資或增發(fā)債券等方式進(jìn)行。對(duì)于未上市企業(yè)來(lái)說(shuō)，最好的方式就是銀行貸款或通過(guò)金融集團(tuán)以定向增資擴(kuò)股等方式。而選擇一個(gè)良好的金融伙伴就尤為重要。由于國(guó)內(nèi)的外匯管制，因此如果銀行貸款的話，多數(shù)是通過(guò)國(guó)內(nèi)幾家主要的商業(yè)銀行。在這方面，并沒(méi)有太大的優(yōu)勢(shì)，而如果通過(guò)金融集團(tuán)則具有更多的優(yōu)點(diǎn)。一方面，對(duì)于收購(gòu)過(guò)程中，由于國(guó)際金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)廣泛且豐富，因此在收購(gòu)及談判過(guò)程中就會(huì)幫助避免很多對(duì)于沒(méi)有海外經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)未知的問(wèn)題及困難，同時(shí)由于與國(guó)際金融機(jī)構(gòu)合作，也會(huì)增強(qiáng)被收購(gòu)企業(yè)對(duì)于收購(gòu)企業(yè)的信任。另一方面，由于國(guó)際金融機(jī)構(gòu)為了獲取自身利益，在收購(gòu)后，也會(huì)在很大程度上用自身的管理經(jīng)驗(yàn)幫助企業(yè)提高企業(yè)提升海外管理經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)在海外管理上少走彎路。而對(duì)于上市企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于企業(yè)負(fù)債率會(huì)影響企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表，最終影響上市企業(yè)的股價(jià)，因此，大多在收購(gòu)時(shí)以擴(kuò)股融資為主。在選擇擴(kuò)股融資對(duì)象時(shí)，涉及資金量較少的可以直接通過(guò)在證券市場(chǎng)擴(kuò)股，而當(dāng)涉及資金量過(guò)大時(shí)由于直接在證券市場(chǎng)融資會(huì)影響整個(gè)證券市場(chǎng)的行情，因此要以絕大部分通過(guò)定向融資，少部分通過(guò)證券市場(chǎng)融資或全部由定向融資獲得。而基于同樣的考慮，在選擇合作對(duì)象時(shí)也應(yīng)盡量選擇國(guó)際知名金融機(jī)構(gòu)。在聯(lián)想的收購(gòu)案例中，由于引入了多家知名金融機(jī)構(gòu)，因此在收購(gòu)后的審核及管理過(guò)程中，那些金融機(jī)構(gòu)為了保證自己的利益不受損失，在審核過(guò)程中，利用在國(guó)會(huì)的影響力促進(jìn)收購(gòu)的完成。另外在收購(gòu)的管理上，也幫助聯(lián)想找到了很多優(yōu)秀的計(jì)算機(jī)人才，同時(shí)也幫助聯(lián)想提升了其管理水平，為聯(lián)想的收購(gòu)解決了很多初出國(guó)門的聯(lián)想所無(wú)法想象和接觸到的很多困難。而在TCL的并購(gòu)案例來(lái)看，TCL就并沒(méi)有采取和國(guó)際金融機(jī)構(gòu)合作的方式，而是在國(guó)內(nèi)的股票市場(chǎng)通過(guò)擴(kuò)股融資的方式進(jìn)行，最后在整個(gè)收購(gòu)中孤軍奮戰(zhàn)，由于缺少外界的幫助也一定程度上導(dǎo)致收購(gòu)的失敗。5.3 收購(gòu)后的管理方式國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)普遍認(rèn)為，當(dāng)收購(gòu)一家公司以后，該公司的技術(shù)及生產(chǎn)線就全都?xì)w自己公司所有，同時(shí)由于在國(guó)內(nèi)裁退員工比較容易，因此當(dāng)收購(gòu)國(guó)外的公司以后，都希望通過(guò)將原有生產(chǎn)線及研發(fā)轉(zhuǎn)移至國(guó)內(nèi)來(lái)降低成本，同時(shí)除了極少數(shù)研發(fā)和制造的核心員工以外，裁退絕大多數(shù)生產(chǎn)制造線上的員工，進(jìn)一步的降低生產(chǎn)制造成本。可是由于國(guó)內(nèi)外文化及法律環(huán)境的差異，在裁退整合期間，由于某些不恰當(dāng)?shù)男袨樽罱K導(dǎo)致整合的失敗。從目前來(lái)看，國(guó)內(nèi)的絕大多數(shù)企業(yè)并購(gòu)失敗都是在這方面出現(xiàn)了同樣的問(wèn)題。從聯(lián)想和TCL的收購(gòu)案例中，在收購(gòu)后，兩者都是希望通過(guò)融合來(lái)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的完成，可是最終由于文化差異的沖突而導(dǎo)致融合出現(xiàn)困境，最終導(dǎo)致收購(gòu)的失敗?？墒?，對(duì)于國(guó)內(nèi)汽車業(yè)的異類-吉利集團(tuán)來(lái)說(shuō)，在海外并購(gòu)上，似乎也是其他國(guó)內(nèi)生產(chǎn)制造企業(yè)中的異類。因?yàn)榫褪沁@樣一個(gè)企業(yè)，在整個(gè)汽車行業(yè)還在觀望的時(shí)候收購(gòu)了專門生產(chǎn)出租車的英國(guó)錳銅汽車公司，在金融危機(jī)中其他汽車廠商選擇收購(gòu)整車汽車生產(chǎn)商的時(shí)候，吉利卻一舉收購(gòu)了全球第二大自動(dòng)變速器生產(chǎn)商DSI，從而掌握了汽車生產(chǎn)的核心部件。而在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)即將退去，在其他汽車廠商都開始沉寂的時(shí)候，吉利卻又在國(guó)內(nèi)及國(guó)外的一片嘲笑聲中一舉收購(gòu)了沃爾沃汽車。最重要的是，之前的兩次收購(gòu)到目前為止沒(méi)有出現(xiàn)任何問(wèn)題，反而在收購(gòu)后盈利越來(lái)越好。而吉利成功的法寶就是其獨(dú)到的管理方式。在每一次的收購(gòu)之后，吉利沒(méi)有派出任何員工進(jìn)入其內(nèi)部管理部門，只是派出了幾名高層員工進(jìn)入董事會(huì)，在戰(zhàn)略層面上作出決策，而對(duì)于在整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中不插手任何事物。因此，盡管在收購(gòu)錳銅汽車以后，也把生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到了國(guó)內(nèi)來(lái)降低生產(chǎn)成本，但是由于負(fù)責(zé)辦理裁退原有員工及進(jìn)行生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移的是原有的錳銅公司高層，對(duì)員工及英國(guó)法律都十分的了解，因此不會(huì)出現(xiàn)由于中方對(duì)法律及文化的不熟悉而導(dǎo)致裁退出現(xiàn)的現(xiàn)象。同樣，由于DSI出現(xiàn)問(wèn)題并不是因?yàn)楣芾砘驔Q策上的失誤，因此在收購(gòu)DSI以后，吉利所做的也只是派出員工進(jìn)入其董事會(huì)，同時(shí)幫助DSI擴(kuò)展中國(guó)市場(chǎng)，通過(guò)在國(guó)內(nèi)建廠等方式，為國(guó)內(nèi)汽車生產(chǎn)商提供變速器。這樣就使得迅速恢復(fù)生產(chǎn)，確保其在國(guó)際市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位，并將創(chuàng)造新的業(yè)績(jī)。同時(shí)，由于并購(gòu)以后沒(méi)有裁退任何員工，原有的澳大利亞員工的就業(yè)得到保障，因此這次跨國(guó)并購(gòu)也受到中國(guó)和澳大利亞政府的支持，當(dāng)?shù)卣畬⒔o予新的控股公司優(yōu)惠政策。而在收購(gòu)沃爾沃汽車以后，吉利的董事長(zhǎng)李書福先生也作出了同樣的承諾，即收購(gòu)?fù)瓿珊?，吉利不插手沃爾沃公司的日常?jīng)營(yíng)管理，只是派出員工進(jìn)入其董事會(huì)，幫助其作出決策，同時(shí)幫助沃爾沃公司開拓中國(guó)市場(chǎng)。這樣一種管理方式，最重要的就是管理思想的變化，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，收購(gòu)一家企業(yè)以后，很自然就把本公司與被收購(gòu)之間的關(guān)系當(dāng)成是母公司與子公司的關(guān)系，在這樣一種認(rèn)知的基礎(chǔ)上，就會(huì)從自身公司的角度考慮經(jīng)營(yíng)被收購(gòu)公司，可是由于管理者或管理層對(duì)國(guó)外管理經(jīng)驗(yàn)不足，就會(huì)把國(guó)內(nèi)的管理經(jīng)驗(yàn)套用在被收購(gòu)公司上，但由于國(guó)外文化體制不同，就使得國(guó)內(nèi)作出的決策在國(guó)外行不通，最終就由于這樣的原因，導(dǎo)致了整個(gè)收購(gòu)的失敗?？墒羌墓芾矸绞骄蜑槲覀兲峁┝诵碌乃悸?。吉利集團(tuán)的這樣一種管理方式更多的是一種并行關(guān)系，在這樣一種關(guān)系下，沃爾沃汽車和吉利汽車在公司具有同樣的地位，享有同樣的地位，而不是像其他生產(chǎn)制造企業(yè)在收購(gòu)后拆分被收購(gòu)公司，將技術(shù)及人員轉(zhuǎn)移至母公司作為旗下的一個(gè)部門去運(yùn)作。另一方面，由于兩個(gè)品牌具有同樣的地位，這也方便在公司出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候整體出售來(lái)保留原有公司。而如果非要融合成一個(gè)公司的話，一方面由于兩個(gè)公司兩個(gè)公司的不同文化制度，不同的管理觀念及法律，在融合時(shí)就會(huì)極容易出現(xiàn)問(wèn)題，另一方面，當(dāng)以后整個(gè)公司出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，無(wú)法通過(guò)出售一部分來(lái)獲取資金解決企業(yè)困境。因此，通過(guò)一種并行關(guān)系的管理，不僅幫助企業(yè)解決收購(gòu)后的企業(yè)整合問(wèn)題，也使得當(dāng)企業(yè)自身走向國(guó)際的時(shí)候，能通過(guò)向兄弟公司學(xué)習(xí)借鑒的方式獲取跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，最終幫助企業(yè)獲得成功。6 結(jié)束語(yǔ)轉(zhuǎn)型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況是天生不足，制度欠缺不全、國(guó)際化人才缺乏、資本有限、技術(shù)相對(duì)落后、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足、跨文化管理技能有限、國(guó)際上形象差(消費(fèi)者和企業(yè)家眼中)、受政府影響大、中國(guó)管理模式根深蒂固、市場(chǎng)意識(shí)和客戶意識(shí)有待于進(jìn)一步培育等。中國(guó)制造企業(yè)所處的環(huán)境及所處的地位和世界跨國(guó)公司不同，采取的跨國(guó)戰(zhàn)略、并購(gòu)戰(zhàn)略和整合模式肯定也應(yīng)該不同。中國(guó)生產(chǎn)制造企業(yè)應(yīng)該明確自身使命、愿景和價(jià)值觀，通過(guò)正確分析研究行業(yè)技術(shù)發(fā)展方向及企業(yè)自身的技術(shù)水平選擇合適的收購(gòu)目標(biāo)，運(yùn)用合適的融資方式, 同時(shí)分析并購(gòu)雙方的資源特征，選擇合適的整合方式，最后通過(guò)并行管理的方式，盡量避免企業(yè)與不同國(guó)家間的文化制度融合困境，降低跨國(guó)投資的風(fēng)險(xiǎn)，提高跨國(guó)并購(gòu)的成功率。合成一段。另一方面，在企業(yè)的融合方面，也應(yīng)該加強(qiáng)研究，盡管聯(lián)想為了不同企業(yè)文化及民族融合付出了很大的代價(jià)，可是隨著內(nèi)部融合及變革的不斷進(jìn)行，聯(lián)想似乎已經(jīng)為自己找到了出路，同時(shí)在市場(chǎng)上看，聯(lián)想也開始重新發(fā)力，在最新的季度報(bào)表中，聯(lián)想創(chuàng)造了自05年收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)以來(lái)的最佳業(yè)績(jī)。這表明企業(yè)融合不是萬(wàn)難的，只要找到合適的方向，這將成為中國(guó)企業(yè)走向世界的一條捷徑，同時(shí)這不僅是為中國(guó)企業(yè)，也是為整個(gè)中國(guó)文化走向世界提供良好的基礎(chǔ)。參考文獻(xiàn)1.俞英蘭.對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀的幾點(diǎn)思考J.商場(chǎng)現(xiàn)代化.2009(15):37-392.曾成樺.中外企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的反差J.企業(yè)管理.2009(12):30-313.劉峰.對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的幾點(diǎn)思考J.中國(guó)經(jīng)貿(mào).2009(16):14-144.胡詠.TCL并購(gòu)之?dāng).中國(guó)計(jì)算機(jī)用戶.2007(38):44-465.茆訓(xùn)誠(chéng).中國(guó)本土家電制造企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的組織成本問(wèn)題J.上海師范大學(xué)學(xué)報(bào)：哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版.2008(6):41-476.郭燕福.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)現(xiàn)狀及對(duì)策分析J.山西煤炭管理干部學(xué)院學(xué)報(bào).2009(4):11-127.李廣明.中國(guó)制造企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后的整合模式研究J.國(guó)際經(jīng)貿(mào)探索.2006(5):56-608.王勇.聯(lián)想并購(gòu)坎坷路J.中國(guó)企業(yè)家.2009(3):67-699.陜丹.海外擴(kuò)張實(shí)戰(zhàn)J.知識(shí)經(jīng)濟(jì)中國(guó)直銷.2009(5):14-1510.徐誠(chéng)婕. 聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM 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總體結(jié)構(gòu)的構(gòu)想隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展主題的企業(yè)也得到了快速的增長(zhǎng)，但是從國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展來(lái)看，要實(shí)現(xiàn)國(guó)家的富強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展，我國(guó)的企業(yè)就必須走出國(guó)門。從一方面來(lái)看，在我國(guó)對(duì)外的直接投資中，跨國(guó)并購(gòu)以超過(guò)50%的比例遙居對(duì)外投資首位，成為我國(guó)對(duì)外直接投資的主要方式，同時(shí)我國(guó)的生產(chǎn)制造型企業(yè)要實(shí)現(xiàn)由中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，其中最主要的就是要企業(yè)擁有自己的創(chuàng)新技術(shù)力量，而從表面上來(lái)看，跨國(guó)并購(gòu)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)力量累積最快捷的通道。但是，從另一方面來(lái)看，從2004年開始的并購(gòu)熱潮中，我們還沒(méi)有一例完全成功的跨國(guó)并購(gòu)，還沒(méi)有出現(xiàn)一例能作為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)榜樣的案例出現(xiàn)。因此，找出一條中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的路，使企業(yè)通過(guò)并購(gòu)能獲得長(zhǎng)足的進(jìn)步，不僅對(duì)于中國(guó)企業(yè)，對(duì)于整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)，都有著至關(guān)重要的意義。本文的寫作將主要分為以下五個(gè)部分：第一：導(dǎo)言部分。導(dǎo)言部分主要包括本文的寫作原因和目的、相關(guān)研究現(xiàn)狀、研究分析方法和預(yù)期的結(jié)果等內(nèi)容。其中的相關(guān)研究現(xiàn)狀主要是簡(jiǎn)要介紹我國(guó)生產(chǎn)制造型企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的研究現(xiàn)狀和背景。本文的研究分析方法主要是通過(guò)實(shí)例來(lái)對(duì)客觀問(wèn)題進(jìn)行探討，其中通過(guò)重點(diǎn)研究分析聯(lián)想和TCL的案例來(lái)找出問(wèn)題，解決問(wèn)題。第二：結(jié)合生產(chǎn)制造型企業(yè)的特點(diǎn)闡述生產(chǎn)制造型企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中出現(xiàn)的突出問(wèn)題及原因。第三：結(jié)合以上分析對(duì)聯(lián)想和TCL跨國(guó)并購(gòu)中出現(xiàn)的現(xiàn)象及問(wèn)題進(jìn)行深入剖析。以聯(lián)想和TCL為例，研究分析這兩個(gè)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程及并購(gòu)后的整合過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，及出現(xiàn)問(wèn)題后兩個(gè)企業(yè)所采取的不同措施和采取不同措施后達(dá)到的不同結(jié)果。由此找出并購(gòu)失敗或者出現(xiàn)問(wèn)題的原因。第四：針對(duì)生產(chǎn)企業(yè)制造企業(yè)海外并購(gòu)中出現(xiàn)的問(wèn)題，以及過(guò)往企業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，提出相應(yīng)的措施和建議解決問(wèn)題。第五：總結(jié)。對(duì)全文進(jìn)行總結(jié)性的概括，做結(jié)語(yǔ)，并提出需要進(jìn)一步討論的問(wèn)題與建議。以上是論文的寫作思路和大致結(jié)構(gòu)。1.2 主要解決的問(wèn)題本文對(duì)生產(chǎn)制造企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)問(wèn)題進(jìn)行了深入的分析，主要解決了以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：（1） 怎么解決生產(chǎn)制造型企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中出現(xiàn)的問(wèn)題？（2） 如何選擇適合企業(yè)發(fā)展的并購(gòu)對(duì)象及方式？1.3 預(yù)期的結(jié)果和意義通過(guò)對(duì)