項目管理讀書摘要.doc

一一制定計劃制定計劃 2 1定義項目 2 01啟動項目 2 02啟動項目計劃 3 03定義項目可交結(jié)果 3 2計劃項目活動 4 01定義階段和任務 4 02顯示項目的組織結(jié)構(gòu) 5 03估計任務工期 6 04排定項目任務的日程 6 05建立項目間的關(guān)系 6 3計劃并獲得資源 6 01首先收集一些信息 6 02創(chuàng)建里程碑 7 03估計工期 7 04輸入工期 7 05中斷任務的進行 7 06創(chuàng)建日歷 7 07為任務分配日歷 7 08添加任務的支持信息 7 4計劃項目成本 7 01估計成本 7 02定義和共享成本信息 8 03為管理成本作準備 8 5考慮質(zhì)量和風險因素 8 01在制定計劃時考慮質(zhì)量因素 8 02識別風險并制定應急計劃 9 6針對通信和安全進行 9 7優(yōu)化項目計劃 9 01優(yōu)化項目計劃以保證完成日期 9 02就資源問題對項目計劃進行優(yōu)化 9 8發(fā)布項目計劃 9 01以打印格式分發(fā)項目信息 9 02聯(lián)機分發(fā)項目信息 9 二二跟蹤和管理項目跟蹤和管理項目 9 1跟蹤進度 9 01設置要跟蹤的項目 9 02記錄進度及響應更新 9 2管理日程 9 3管理資源 9 4管理成本 9 5管理范圍 10 6管理風險 10 7報告項目狀態(tài) 10 三三結(jié)束項目結(jié)束項目 10 1審閱最終項目信息 10 一一制定計劃制定計劃 1定義項目定義項目 01啟動項目啟動項目 A定義項目目標 明確的項目目標是具體和可度量的 應避免 使用不明確的目標 項目的目標可以包括 項目可交付結(jié)果 可交付結(jié)果 為完成項目或項目的一部分而 必須生成的切實可度量結(jié)果 成果或項目 通常情況下 項目 工作組和項目風險承擔者要在項目開始之前先就項目可交付結(jié) 果達成一致意見 的列表 項目最終完成及中間里程碑 里程碑 一個標志項目中的主要 事件 并用于監(jiān)視項目進度的參考點 任何工期為零的任務都 自動顯示為里程碑 也可以將具有任意工期的其他任務標記為 里程碑 的具體截止日期 可交付結(jié)果必須滿足的具體質(zhì)量標準 項目不能超過的成本限制 要使目標有效 所有項目風險承擔者 風險承擔者 主動參與 項目或者其利益受項目影響的個人和單位 都必須就這些目 標正式達成一致 通常情況下 項目經(jīng)理創(chuàng)建的目標文檔會成 為項目的永久組成部分 B確定項目假設 在項目的計劃階段 您可能有許多重要的問 題沒有答案 其他項目或部門的交付 如果項目依賴于其他人員的工作 那 么他們是否認識到這種依賴性并同意交付日期 資源可用性和使用情況 包括人員 材料和設備 如果參與 項目的某些人員不屬于您的管轄范圍 那么誰有權(quán)管理他們 該管理人員是否同意您使用這些資源 任務工期 工期 完成任務所需的有效工作時間的總范圍 通 常按照項目日歷和資源日歷的定義 為從任務的開始時間到完 成時間的工作時間總量 您的任務估計是基于實際信息還 是猜測 項目成本 成本 任務 資源或工作分配的計劃總成本 或整 個項目的計劃總成本 有時也稱為當前成本 在 Project 中比 較基準成本通常稱為 預算 成本對于項目的重要程度 誰必須同意您的預算 預算 在 Project 中通過比較基準計劃 建立的項目的估計成本 或在必要時增加預算 可用時間 如果您正在按已知期限 期限 表明您希望完成任 務的目標日期 如果期限日期已過而任務仍未完成 Project 就 會顯示一個標記 進行項目 能否以可接受的質(zhì)量級別實際 地完成所有任務 可交付結(jié)果 您的一系列項目可交付結(jié)果是否與顧客和其他風 險承擔者 風險承擔者 主動參與項目或者其利益受項目影響 的個人和單位 的希望相符 如果必須就可交付結(jié)果達成妥 協(xié) 那么風險承擔者同意先在可交付結(jié)果的哪些方面達成妥協(xié) C確定項目限制 通常情況有 3 個限制 日程 日程 項目內(nèi)任務的時間安排和次序 日程主要包含任 務 任務相關(guān)性 工期 限制和面向時間的項目信息 如 固定的結(jié)束日期或主要里程碑的期限日期 資源 資源 用于完成項目任務的人員 設備和材料 如 預先確定的預算 范圍 范圍 所有項目目標和任務以及完成這些目標和任務所 需工時的組合 如要求開發(fā)產(chǎn)品的三種模型 通常情況下 這些限制中有一個發(fā)生更改就會影響到另外兩個 限制 并且可能會影響整體質(zhì)量 例如 縮短項目工期 日程 可能會增加所需工作人員 資源 的數(shù)量 并會減少可包含在 產(chǎn)品 范圍 中的功能的數(shù)量 然后 項目經(jīng)理可決定是否接 受此折衷辦法 這個概念稱為 項目管理的三個限制 或 項目三 角形 在計劃過程中 列出項目限制可以確保所有的項目風險承擔者 都能意識到這些限制 并有機會對其作出評論 對于風險承擔者來說 就如何響應項目中出現(xiàn)的意外限制達成 一致也是很有意義的 例如 如果勞動成本比預期高時 風險 承擔者可能希望在特定的 預先確定的方面縮減項目范圍 D準備范圍管理計劃 一份精心準備的范圍管理計劃可以作為 項目應變計劃的基礎 范圍管理計劃包括 對于范圍更改的可能性 頻率和程度的評估 如何確定范圍更改并為其分類的說明 例如 在一個建筑項目 中 如果客戶所要求的設計更改的成本低于 1 000 工頭就 有權(quán)批準更改 但是如果更改成本高于該數(shù) 則項目經(jīng)理和客 戶必須根據(jù)成本 資源和其他因素來重新評估項目范圍 有關(guān)在確定范圍更改時執(zhí)行什么操作的計劃 例如 通知投資 人并發(fā)布合同更改命令 02啟動項目計劃啟動項目計劃 A決定是否需要項目 在開始一系列漫長的活動之前 應該詢 問自己您所做的一切是否是項目的組成部分 B創(chuàng)建項目 C輸入文件屬性 文件屬性 如項目標題或公司名稱 可幫助 您和單位中的其他人識別和查找特定于項目的信息 D在 Project 中鏈接或存儲與項目相關(guān)的文檔 可以將與項目 相關(guān)的文檔附加到項目文件 例如 您可能要將范圍 范圍 所有項目目標和任務以及完成這些目標和任務所需工時的組 合 管理計劃或風險管理計劃 風險管理計劃 定義如何 在整個項目中進行風險管理的文檔 它可包括已知風險 概 率 應急計劃 實施應急計劃的方法 以及在發(fā)生風險事件 時資源分配的策略 鏈接到項目以便于訪問 單擊以下 所有適用項 E設置項目日歷的工作時間 設置項目日歷的工作時間 F保存項目保存項目 03定義項目可交結(jié)果定義項目可交結(jié)果 A定義可交付結(jié)果 可交付結(jié)果具有風險承擔者可交付結(jié)果具有風險承擔者 有兩種風險承擔者 風險承擔者 主動參與項目或者其利益受項目影響的個人和單位 接收 成品或服務的人員 如公司外部的客戶 以及依賴可交付結(jié) 果執(zhí)行他們自己的工作的內(nèi)部工作組成員之類的風險承擔者 可交付結(jié)果具有完成標準可交付結(jié)果具有完成標準 等級 等級 分配給材料資源的等 級或類別 表示功能性的使用而不表示質(zhì)量級別 等級低的資 源未必是質(zhì)量低的資源 和質(zhì)量 質(zhì)量 產(chǎn)品 過程或項目 的優(yōu)秀程度或所需的標準 是要完成實現(xiàn)目標所需的可交付 結(jié)果的風險承擔者必須同意的兩項標準 例如 商定的新汽車 等級可能是廉價的通勤車 而不是豪華的私家轎車 質(zhì)量是商 定等級內(nèi)的缺陷度和工藝水平 例如 豪華私家轎車和通勤車 的等級可以不同 但是可以為這兩種交通工具設置同樣高的質(zhì) 量標準 圍繞可交付結(jié)果組織項目任務圍繞可交付結(jié)果組織項目任務 項目可以只有一個可交付結(jié)果 也可以有多個可交付結(jié)果 可以按以下幾種方法圍繞可交付結(jié) 果組織項目的任務 任務 一種有開始日期和完成日期的操作 項目計劃由任務組成 將每個可交付結(jié)果分配給項目的一個單獨階段 階段 完成項 目主要步驟的一組相關(guān)任務 并使用里程碑 里程碑 一 個標志項目中的主要事件 并用于監(jiān)視項目進度的參考點 任 何工期為零的任務都自動顯示為里程碑 也可以將具有任意工 期的其他任務標記為里程碑 同時表示可交付結(jié)果和階段的 完成 例如 某個建筑項目可能包含一個具有可交付結(jié)果 完 成建筑物外部裝修 的階段 而后一個階段的可交付結(jié)果可能 是 內(nèi)部裝修 將相似的可交付結(jié)果或有相同風險承擔者的可交付結(jié)果組合在 一個階段 該方法允許您安排工作組執(zhí)行項目的日程 直到取 得可交付結(jié)果 然后工作組可以轉(zhuǎn)到其他項目中 例如 可以 根據(jù)所有日常維修任務的執(zhí)行日期將其組織在項目的一個階段 中 可以將維修工程師分配到包含他們要負責的不同維修工作 的多個項目中 將需要在相同時間階段進行的可交付結(jié)果組合在以該時間為范 圍的階段中 這對于為了滿足固定的完成日期 完成日期 任 務的計劃完成日期 該日期基于任務的開始日期 工期 日歷 前置任務日期 任務相關(guān)性和限制 而在可交付結(jié)果的范圍 范圍 所有項目目標和任務以及完成這些目標和任務所需工 時的組合 和質(zhì)量之間達成折衷方案的項目十分有利 例如 如果工廠生產(chǎn)線的轉(zhuǎn)換必須在第一個產(chǎn)品交付給供應商的日期 前完成 則可能會為完成日期前的每個月設置階段 這些階段 包含必須在該月開始或完成的任務 這樣 進度落后 進度落 后 任務與其原始比較基準計劃相比已經(jīng)延遲的時間量 進度 落后是任務計劃開始日期或完成日期與比較基準開始日期或結(jié) 束日期之間的差異 的任務將不會影響項目的總體進度 在 階段結(jié)束時沒有完成的任務通常在工做組移至下一階段后單獨 完成 B添加任務的支持信息 在任務 資源或工作分配中添加備注在任務 資源或工作分配中添加備注 以便將少量信息直接加 入項目中 此外 還可以將其他程序中的文件添加到項目備注 中 查看和上載支持文檔查看和上載支持文檔 可以使用 Project Server 完成 插入超鏈接插入超鏈接 以包括指向網(wǎng)頁的鏈接 2計劃項目活動計劃項目活動 01定義階段和任務定義階段和任務 A定義項目任務 每項任務代表項目必須完成的一部分工作 正確的定義任務具有明確的開始時間和結(jié)束時間 定義任務 時注意以下幾點 出于實用的目的 任務應至少為一天 最好按您所期望的任務執(zhí)行順序輸入任務 有些項目可能需要 將類似的任務組合在一起 或者按執(zhí)行任務的資源類型對任務 進行分組 如果您的單位通常使用某些類別查看工作 您可以 按這些類別對工作進行分組 請注意 將任務分組后 將無法 再為這些任務創(chuàng)建大綱 這是因為分組任務將構(gòu)成另一類型的 大綱 任務列表的結(jié)構(gòu)決定項目計劃的詳細程度 如果只列出項目的 階段 而且每個階段覆蓋一個很長的時間段 您的計劃將是項 目的高級視圖 如果您事無巨細地列出了每項工作 您的計劃 就太詳細了 通常 您需要在這兩個極端之間進行平衡 請考慮項目的重要性 獲得和輸入任務更新的頻率以及為確保 項目正常進行需要對項目進行跟蹤的程度 B將任務導入計劃中 C向項目中輸入任務 輸入只發(fā)生一次的任務 輸入周期性任務 D在項目中創(chuàng)建階段和子階段 E創(chuàng)建里程碑 通過里程碑可創(chuàng)建用于標記項目中某個主要事 件的參考點里程碑用于監(jiān)視項目的進度 當為任務輸入零工期 時 Microsoft Office Project 2003 將在當 天的甘特圖 中顯示里程碑 符號 有些里程碑可能需要工期 例如 您的項目在某個階段 階段 完成項目主要步驟的一組相關(guān)任務 的末尾有一個批準里程 碑 您知道批準過程將持續(xù)一周 若要將某項任務標記為工期 多于 0 個工作日的里程碑 請單擊 任務信息 再單擊 高 級 選項卡 在 工期 框中輸入任務工期 再選中 標記為里程 碑 復選框 F添加任務的支持信息 02顯示項目的組織結(jié)構(gòu)顯示項目的組織結(jié)構(gòu) A制定組織任務的策略 自上而下的方法自上而下的方法 最先考慮高級別 將項目的主要階段作為一 個整體 并將它們作為摘要任務 摘要任務 由子任務組成并 對這些子任務進行匯總的任務 可使用大綱來創(chuàng)建摘要任務 Project 自動使用子任務中的信息確定摘要任務信息 例如 工 期和成本 輸入 然后 輸入子階段 子階段 嵌套在其他 摘要任務中的摘要任務 可使用 Project 大綱功能指定子階段 作為摘要任務下面的子任務 子任務 摘要任務組成部分中 的一個任務 子任務信息可合并到摘要任務中 使用 Project 大綱功能可指定子任務 最后 在底層輸入單個的任務 讓 工作組成員為各個階段填充任務作為其詳細內(nèi)容 這不僅可以 充實您的任務組織結(jié)構(gòu) 還可以鼓勵工作組成員為分配給他們 的任務而努力 自下而上的方法自下而上的方法 如果所有的任務都已輸入并按照一種邏輯順 序排列 您只需在任務邏輯分組中的最上面插入一項新任務 并使新任務成為摘要任務 集體討論方法集體討論方法 首先與工作組一起得出項目可能需要的所有任 務 此時不必考慮任務的排列順序和組織結(jié)構(gòu) 完成上述工作 后 將較高級別的任務編進摘要任務 再將相關(guān)的任務移動到 一起 并使用剪切和復制操作進行排序 刪除所有的復制任務 并根據(jù)需要添加新的任務 B復制或移動任務 C創(chuàng)建任務列表結(jié)構(gòu) 單擊 視圖 菜單上的 甘特圖 在 任務名稱 域中 單擊要降級 移動到層次結(jié)構(gòu)中的低一級 或升級 移動到層次結(jié)構(gòu)中的高一級 的任務 單擊 降級 將任務降級 單擊 升級 將任務升級 D更改階段和子任務的顯示方式 在 視圖 菜單上 單擊 甘特圖 在 任務名稱 域 域 包含有關(guān)任務 資源或工作分配特定種 類信息的工作表 窗體或圖表中的位置 例如 在工作表中 每一列都是一個域 在窗體中 域是已命名的框或列中的某個 位置 中 選擇包含要顯示或隱藏其子任務的摘要任務 單擊 顯示子任務 顯示子任務 或單擊 隱藏子任務 隱藏子任務 若要顯示所有子任務 請單擊 顯示 再單擊 所有子 任務 單擊 工具 菜單中的 選項 再單擊 視圖 選項卡 在 大綱選項 下 選中或清除 顯示摘要任務 復選框 E使用工作分解結(jié)構(gòu)代碼 在 視圖 菜單上 單擊工作表視圖 如 任務工作表 或 資源工 作表 視圖 若要使用 視圖 菜單上沒有的視圖 請單擊 其他視圖 在 視 圖 列表中單擊要使用的視圖 再單擊 應用 選擇位于要插入的新域的位置右側(cè)的域 單擊 插入 菜單上的 列 若要插入大綱數(shù)字域 請在 域名稱 框中單擊 大綱數(shù)字 若要插入大綱代碼域 請在 域名稱 框中單擊 大綱代碼 1 到 大綱代碼 10 或任何自定義大綱代碼域 若要插入 WBS 域 請在 域名稱 框中單擊 WBS 若要對齊標題 請在 對齊標題 框中單擊 左對齊 居中 或 右對齊 若要對齊大綱數(shù)字 請在 對齊數(shù)據(jù) 框中單擊 左對齊 居中 或 右對齊 若要將列寬設為與標題同寬 請在 寬度 框中為大綱代碼鍵入 或選擇寬度 或單擊 最佳匹配 F使用大綱代碼 在 視圖 菜單中 單擊工作表 工作表 一種用類似于電子表 格的方式表示任務或資源信息的方法 以行和列表示 每行 都分別指定一項任務或資源 每列 域 都指定一類信息 例 如開始日期或標準費率 視圖 如 任務工作表 若要使用 視圖 菜單上沒有的視圖 請單擊 其他視圖 在 視 圖 列表中單擊要使用的視圖 再單擊 應用 單擊 工具 菜單上的 選項 再單擊 視圖 選項卡 在 大綱選項 下 選中 顯示大綱數(shù)字 復選框 G添加任務的支持信息 03估計任務工期估計任務工期 04排定項目任務的日程排定項目任務的日程 05建立項目間的關(guān)系建立項目間的關(guān)系 3計劃并獲得資源計劃并獲得資源 01首先收集一些信息首先收集一些信息 自己的經(jīng)驗 利用您完成本項目或其他項目中的類似任務時積 累的經(jīng)驗 工作組成員的經(jīng)驗 咨詢負責特定類型任務的人員 如果您的 工作組成員已經(jīng)到位 可以讓他們自己為本項目中分配給他們 的任務制訂工期 這可以看作是負責完成該任務的人員的承諾 以前的項目 查看您或其他項目經(jīng)理已經(jīng)建立和跟蹤的項目 記錄的任何實際工期非常有用 行業(yè)標準和基準 查找與所在行業(yè)相關(guān)的工期信息 在書本 雜志以及網(wǎng)站上 您都能夠找到帶有建議工期的任務列表 所 在行業(yè)的專業(yè)機構(gòu)也是查詢此類信息的好去處 在項目中建立緩沖時間 由于無法預見可能使任務延遲的每一個問題 即使最精確的工 期也需要一些靈活余地 這也為項目提供了一種風險管理的方 法 可以使用不同的方法為項目建立緩沖時間 為每個工期添加百分比 如果您認為一項任務實際將花費 40 個小時完成 則增加 5 的緩沖時間 緩沖時間 考慮到完 成任務或項目所需的實際時間可能會增加 因而為任務或項目 的計劃工期添加的額外時間 即可將其工期更改為 42 個小 時 增加 10 的緩沖時間可將其工期更改為 44 個小時 額 外時間將計入到日程中 以備急需 如果不需要 該緩沖時間 也可以使后繼任務盡可能提前開始 添加緩沖任務 在項目的每個關(guān)鍵階段添加一個合適的 緩沖 任務 或者在整個項目中添加一個適當大小的緩沖任務 如 果您發(fā)現(xiàn)某個進度落后的任務需要額外的工作日 您可以刪除 緩沖任務 并將它的時間添加到進度落后的任務中 從而使該 階段或該項目的總體完成日期保持不變 02創(chuàng)建里程碑創(chuàng)建里程碑 03估計工期估計工期 在 視圖 菜單上 指向 工具欄 再單擊 PERT 分析 在 PERT 分析 工具欄上 單擊 PERT 項工作表 在 樂觀工期 預期工期 和 悲觀工期 域中為每項任務分別 輸入樂觀工期 預期工期和悲觀工期 04輸入工期輸入工期 若要關(guān)閉以后創(chuàng)建的任務的估計工期標記 請在 工具 菜單上 單擊 選項 再單擊 日程 選項卡 清除 新任務具有估計工期 復選框 05中斷任務的進行中斷任務的進行 如果您需要中斷某項任務 任務 一種有開始日期和完成日期 的操作 項目計劃由任務組成 上的工作 則可拆分該任務 使它的某個部分在日程中的晚些時候開始 在 視圖 菜單上 單擊 甘特圖 單擊 任務拆分 在任務的甘特條形圖 甘特條形圖 表示任務工期的 甘特圖 視圖圖表部分上的圖形元素 上 在要拆分的日期處單擊條 形圖區(qū)域 并將第二部分條形圖拖至希望工作重新開始的日期 06創(chuàng)建日歷創(chuàng)建日歷 07為任務分配日歷為任務分配日歷 08添加任務的支持信息添加任務的支持信息 4計劃項目成本計劃項目成本 01估計成本估計成本 A審閱歷史數(shù)據(jù) 按任務查看成本 在 視圖 菜單上 單擊 其他視圖 在 視圖 列表中 單擊 任務工作表 再單擊 應用 在 視圖 菜單上 指向 表 再單擊 成本 查看 總成本 域 域 包含有關(guān)任務 資源或工作分配特定種 類信息的工作表 窗體或圖表中的位置 例如 在工作表中 每一列都是一個域 在窗體中 域是已命名的框或列中的某個 位置 按資源查看成本 在 視圖 菜單上 單擊 資源工作表 在 視圖 菜單上 指向 表 再單擊 成本 若要顯示摘要的資源總成本 請在 分組依據(jù) 框中 單擊 工時 與材料資源 查看 成本 域 注釋 如果已經(jīng)在 Microsoft Office Project 2003 中使用大綱代 碼 大綱代碼 為任務或資源定義的自定義標記 與 WBS 代碼或大綱數(shù)字不同 您可使用大綱代碼來顯示項目中任務的 層次結(jié)構(gòu) 在項目中最多可創(chuàng)建 10 套自定義大綱代碼 創(chuàng) 建成本代碼 您可能會更愿意按成本代碼分組 以便查看摘要 的資源總成本 按項目查看成本 B輸入成本信息 C審閱計劃成本 D優(yōu)化成本 02定義和共享成本信息定義和共享成本信息 03為管理成本作準備為管理成本作準備 5考慮質(zhì)量和風險因素考慮質(zhì)量和風險因素 01在制定計劃時考慮質(zhì)量因素在制定計劃時考慮質(zhì)量因素 A確定適當?shù)馁|(zhì)量標準確定適當?shù)馁|(zhì)量標準 組織的質(zhì)量策略 質(zhì)量策略代表組織對質(zhì)量的承諾 它描述 了組織希望它的員工提供什么樣的質(zhì)量成果 如果您的組織沒 有質(zhì)量策略 那么可以為項目建立一個質(zhì)量策略 對項目提供的產(chǎn)品或服務的詳細說明 對產(chǎn)品或服務的條理清 晰而全面的說明提供了可供遵循的藍圖和參照目標 這樣就可 以將實際執(zhí)行情況與之進行比較 項目提供的產(chǎn)品或服務所特有的任何標準 許多產(chǎn)品和服務 都有行業(yè)標準 例如 如果您生產(chǎn)小汽車 就必須遵守由汽車 行業(yè)組織和政府部門制訂的標準和規(guī)章 請找出與項目有關(guān)的 標準 并確保工作組遵守它們 項目可交付結(jié)果的說明 項目的可交付結(jié)果 可交付結(jié)果 為完成項目或項目的一部分 而必須生成的切實可度量結(jié)果 成果或項目 通常情況下 項 目工作組和項目風險承擔者要在項目開始之前先就項目可交付 結(jié)果達成一致意見 是您交付給客戶的有形成果 它們必須 滿足客戶需求 可交付結(jié)果說明包括項目工作組同意交付的各 項結(jié)果的類型 數(shù)量和質(zhì)量 B確定質(zhì)量影響范圍的方式確定質(zhì)量影響范圍的方式 考慮范圍對質(zhì)量的影響 您可能需要縮小范圍以滿足完成日期 或預算 預算 在 Project 中通過比較基準計劃建立的項目的 估計成本 的要求 或者 在設計好項目計劃之后 您擁有 的時間或資金可能比預計的要多 無論在哪種情況下 都可以 改變項目的范圍 在決定是否更改以及如何更改項目范圍時 要考慮到質(zhì)量和范圍是緊密相關(guān)的 如果縮小范圍 就可能必 須接受質(zhì)量的下降 如果增加范圍 就有可能提高項目及相應 產(chǎn)品的質(zhì)量 更改任務范圍 在削減范圍時 通常會刪除任務或縮短任務的 工期 工期 完成任務所需的有效工作時間的總范圍 通常按 照項目日歷和資源日歷的定義 為從任務的開始時間到完成時 間的工作時間總量 刪除的任務可能不會影響可交付結(jié)果 但會影響可交付結(jié)果的內(nèi)在質(zhì)量級別 如果縮短某些任務的工 期 可能意味著資源沒有足夠的時間來完成高質(zhì)量的工作 類 似地 如果時間或預算比預計的要多 則可以增加任務或延長 任務工期 增加任務或延長任務工期可以提高項目的質(zhì)量級別 更改資源質(zhì)量 如果試圖削減成本以滿足預算要求 那么可以 用相對便宜的資源 資源 用于完成項目任務的人員 設備和 材料 來替換較為昂貴的資源 高質(zhì)量的資源 無論是人員 設備還是材料 通常也更為昂貴 用便宜的資源替換它們意味 著較慢工作速度 較