淺談企業(yè)全面預(yù)算管理-論文.doc

.淺談企業(yè)集團全面預(yù)算管理題 目：企業(yè)集團財務(wù)管理第二次作業(yè)院 系：管理科學(xué)院專 業(yè)：財務(wù)管理姓 名：葉樹源學(xué) 號：1212000642 2014年12月精選范本淺談企業(yè)集團全面預(yù)算管理摘 要本文以我國企業(yè)預(yù)算管理過程中存在的問題為切入點，就如何實施構(gòu)建全面預(yù)算管理進行了初探。文章首先對全面預(yù)算管理的基本概念進行闡述，掃除人們對全面預(yù)算管理認識上的誤區(qū)。同時闡述了全面預(yù)算管理在當(dāng)今企業(yè)的重要性和必要性，并通過對我國企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題進行簡單分析，提出應(yīng)如何實施全面預(yù)算管理，進而全面提升企業(yè)預(yù)算管理水平。關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 預(yù)算管理 全面預(yù)算管理 預(yù)算實施目 錄一、全面預(yù)算管理概述3二、我國企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題3（一）我國全面預(yù)算管理現(xiàn)狀3（二）我國企業(yè)全面管理存在的問題3（三）預(yù)算編制過程不合理3三、企業(yè)如何實施全面預(yù)算管理4（一）設(shè)置完善的全面預(yù)算管理機構(gòu)4（二）構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理流程4（三）建立完善的預(yù)算考核指標體系和實行合理的預(yù)算激勵方式4（四）根據(jù)企業(yè)生命周期選擇預(yù)算管理模式4（五）全面預(yù)算需要全員參與5（六）創(chuàng)造有利于預(yù)算全面實施的企業(yè)環(huán)境5一、全面預(yù)算管理概述隨著時代的發(fā)展，企業(yè)預(yù)算管理在西方國家已得到不斷地豐富與完善，很多跨國公司都以預(yù)算作為企業(yè)管理控制的工具和業(yè)績評價的依據(jù)。我國對全面預(yù)算管理的研究和實踐只是近些年才開始。雖然有不少企業(yè)推行了預(yù)算管理制度，取得了一定的成效，但是有相當(dāng)一部分企業(yè)實施效果不理想，主要原因是企業(yè)在推行全面預(yù)算管理時還存在很多問題。如何更好的發(fā)揮預(yù)算管理的作用，成為理論與實際工作者急待解決的課題。全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。MBA、EMBA等各類商管教育均將全面預(yù)算管理作為一項重要的組織規(guī)劃工具涵括在內(nèi)。二、我國企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題 （一）我國全面預(yù)算管理現(xiàn)狀全面預(yù)算的概念和理論是從20世紀80年代改革開放后進入我國的，近20年的時間里，全面預(yù)算管理在我國大多數(shù)企業(yè)中并沒有得到真正的推廣，而且由于對全面預(yù)算管理理解的片面性和缺乏處理實務(wù)的經(jīng)驗，即使在實行全面預(yù)算管理的企業(yè)中，也未能取得預(yù)期的效果。 （二）我國企業(yè)全面管理存在的問題 1.預(yù)算組織機構(gòu)體系不健全。預(yù)算組織機構(gòu)不健全導(dǎo)致全面預(yù)算管理的各項職能得不到正常發(fā)揮。就我國目前實際情況來看，預(yù)算組織機構(gòu)不健全，一方面表現(xiàn)為我國尚有一部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)；另一方面則表現(xiàn)為公司的預(yù)算組織機構(gòu)設(shè)置不合理。有些企業(yè)對預(yù)算組織機構(gòu)的功能認識不足，導(dǎo)致預(yù)算管理的各項職能的發(fā)揮大打折扣。 (三)預(yù)算編制過程不合理。編制環(huán)節(jié)作為預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，由于面臨的工作量大而細、涉及的內(nèi)容繁而雜，因此在企業(yè)實際操作中存在著很多問題，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：1、預(yù)算目標缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性。例如，北京天緯油泵油嘴股份有限公司（BYC）在實施預(yù)算管理后，公司制定的預(yù)算指標幾乎全部都是財務(wù)方面的指標，而且指標僅僅表達了公司在未來一年所期望達到的財務(wù)目標，不能反映為達到這個財務(wù)目標公司必須在內(nèi)部流程和員工與系統(tǒng)方面的努力。另外，公司的預(yù)算和其他非財務(wù)指標的設(shè)計也僅僅停留在部門的層面，沒有形成一個上下貫通的全面預(yù)算指標體系。2、預(yù)算編制程序不合理?，F(xiàn)代預(yù)算理論將預(yù)算編制方法分為強加式預(yù)算和參與式預(yù)算兩種。由于委托人和受托人之間利益的不完全一致性，參與性預(yù)算編制過程不可避免地會產(chǎn)生逆向選擇問題。三、企業(yè)如何實施全面預(yù)算管理 （一）設(shè)置完善的全面預(yù)算管理機構(gòu)全面預(yù)算管理機構(gòu)是在公司管理過程中起著主導(dǎo)作用的集合體，也是全面預(yù)算管理運行的主體，既包括在預(yù)算管理過程中負責(zé)預(yù)算決策、組織、審批和監(jiān)控的有關(guān)機構(gòu)，也包括在預(yù)算管理過程中負責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和分析的有關(guān)部門。一個公司的全面預(yù)算管理組織體系通常包括預(yù)算審批機構(gòu)、預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)和預(yù)算控制機構(gòu)等五大系統(tǒng)。 其中，預(yù)算控制機構(gòu)負責(zé)對企業(yè)預(yù)算的全過程進行監(jiān)督控制，以確保預(yù)算的合理編制、有效執(zhí)行、嚴格控制、及時分析和正確考評，通常包括監(jiān)事會、內(nèi)部審計、財務(wù)管理、會計核算、人力資源管理等有關(guān)機構(gòu)。 （二）構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理流程全面預(yù)算管理是指企業(yè)圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活動，它的程序包括預(yù)算目標確定、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析和預(yù)算考評五個環(huán)節(jié)。 1.結(jié)合企業(yè)具體情況制定預(yù)算目標企業(yè)實施全面預(yù)算管理，首先要確定預(yù)算的目標。確定預(yù)算目標能將企業(yè)的努力方向具體化、數(shù)量化，使其變成各部門、各層次職工的行動準則。其結(jié)果是不僅明確了企業(yè)的工作重點，而且提供了評價工作績效的標準。預(yù)算目標的確定恰當(dāng)與否，關(guān)系到全面預(yù)算管理體系是否有效，其重要性是不言而喻的。2.選擇合適的全面預(yù)算編制程序和方法 全面預(yù)算管理編制程序是指全面預(yù)算編制的具體過程和步驟，是目標細化和責(zé)任具體落實的過程，也是資源的配置過程。預(yù)算編制程序分為自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式三種。預(yù)算編制程序與企業(yè)的組織類型和預(yù)算編制模式有關(guān)。 3.對預(yù)算進行有效的控制預(yù)算控制是指將編制好的預(yù)算作為業(yè)績管理的依據(jù)和標準，對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)控。預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控是非常重要的，及時有效的監(jiān)控能使全面預(yù)算管理實現(xiàn)目標，消除隱患，防范風(fēng)險，規(guī)范經(jīng)營，提高效益。（三）建立完善的預(yù)算考核指標體系和實行合理的預(yù)算激勵方式 1.實行合理的預(yù)算激勵方式（1）要注意把長期獎勵與短期獎勵結(jié)合起來，這既有利于企業(yè)安排現(xiàn)金流量，也使員工把企業(yè)的長中短期的利益結(jié)合起來。（2）要將預(yù)算目標的實際完成數(shù)和原預(yù)算目標相結(jié)合，使每個員工更加關(guān)心企業(yè)整體的價值和整體的競爭優(yōu)勢，同時增加了員工的責(zé)任心。 （四）根據(jù)企業(yè)生命周期選擇預(yù)算管理模式1.企業(yè)初創(chuàng)期以資本預(yù)算為核心預(yù)算編制思路：積極進行投資預(yù)算；利用財務(wù)決策技術(shù)進行資本支出的項目評價：要精心籌劃編制項目投資預(yù)算和融資預(yù)算；利用各種預(yù)算對實際購建過程進行監(jiān)控和管理。2.企業(yè)成長期以銷售預(yù)算為核心預(yù)算編制思路：以市場為依托，基于銷售預(yù)測編制銷售預(yù)算；根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則，編制生產(chǎn)、采購等預(yù)算；以各種經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)編制財務(wù)預(yù)算；同時，在預(yù)算控制環(huán)節(jié)也要以對銷售預(yù)算進行控制為主。3.企業(yè)成熟期以成本預(yù)算為核心預(yù)算編制思路：以成本管理為主線，以企業(yè)期望收益為依據(jù)，以市場價格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，分解到各個部門，形成分預(yù)算成本。4.企業(yè)調(diào)整期以現(xiàn)金流量為核心預(yù)算編制思路：要求企業(yè)管理必須圍繞現(xiàn)金的收回和合理支出為核心，以防止現(xiàn)金被濫用為目的，同時也為下一輪新產(chǎn)品的開發(fā)和新的利潤增長積蓄力量。 (五）全面預(yù)算需要全員參與。全面預(yù)算若由少數(shù)人來制定經(jīng)營目標，有時很容易脫離實際，特別是當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時，經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)很難了解生產(chǎn)一線的情況，這時制定的目標有可能與現(xiàn)實存在差距，并且，若由少數(shù)人編制預(yù)算，會不容易得到企業(yè)員工的認同，導(dǎo)致執(zhí)行效率比較差。所以，全面預(yù)算管理是一項全員參與、全民覆蓋的系統(tǒng)工程，企業(yè)全體員工都要直接或者間接地參與到預(yù)算的編制及執(zhí)行過程中來。在全面預(yù)算執(zhí)行時，可以將執(zhí)行情況與各個職工的切身利益相結(jié)合，獎懲分明，讓職工與企業(yè)形成統(tǒng)一的責(zé)任共同體，以此最大限度地調(diào)動員工參與預(yù)算的積極性和創(chuàng)造性。 （六）創(chuàng)造有利于預(yù)算全面實施的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)在推行預(yù)算管理時，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等內(nèi)在環(huán)境在很大程度上影響著預(yù)算的成敗。所以企業(yè)應(yīng)建立一個有利于推行預(yù)算的優(yōu)良環(huán)境，具體來說，應(yīng)當(dāng)具備清晰的法人治理結(jié)構(gòu)，只有這樣才能建立完善的權(quán)責(zé)機制；另外企業(yè)的財務(wù)管理工作要規(guī)范、嚴謹。推行全面預(yù)算管理的最大困難是企業(yè)的基礎(chǔ)工作薄弱、業(yè)務(wù)流程混亂；第三，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有決心推行預(yù)算工作，全面預(yù)算強調(diào)全員參與，但更為重要的是領(lǐng)導(dǎo)者的組織以及帶動作用；最后，要建立綜合考評和動態(tài)考評相結(jié)合的制度。所謂動態(tài)考評，是在生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)場，及時對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標之間的差異進行確認，然后進行責(zé)任處理。綜合考評是在期末時對各責(zé)任單位的預(yù)算完成情況進行綜合評價。綜合考評要和動態(tài)考評二者缺一不可，二者有機結(jié)合才能使預(yù)算的作用得到充分地發(fā)揮。參考文獻1李莉，“企業(yè)集團全面預(yù)算管理”，合作經(jīng)濟與科技，2007年第8期。2員紅星，“全面預(yù)算管理應(yīng)注意的幾點問題”，會計之友，2007年2第期。3佟成生，“企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的實例”，財會通訊，2004年第5期。4薛燕、張峻峰，“