二級人力資源管理師考試經典總結.doc

. 第一章 人力資源規(guī)劃 第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革 組織結構設計基本理論 組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架. 論包括設計理論 組織理論的發(fā)展 結構設計是以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)整體設計,是組織理論的一部分.組織理論為廣義的大的理論,設計理論為狹義的小的,組織理 組織設計基本原則 1.任務與目標原則, 1.任務與目標原則,是最基本的 任務與目標原則 2.專業(yè)分工和協(xié)作原則 專業(yè)分工和協(xié)作原則,重視橫向協(xié)調 2.專業(yè)分工和協(xié)作原則 措施:1.實行系統(tǒng)管理 2.設立委員會和會議 3.分行協(xié)調環(huán)境,提高全局觀念,增加共同語言 3.有效管理幅度 有效管理幅度( 3.有效管理幅度(不是固定值,受職務性質人員素質職能機構健全等條件影響,幅度大小同管理層次多少呈比例關系. 4.集權與分權相集合 集權與分權相集合( 4.集權與分權相集合(集權是大生產客觀要求,有利企業(yè)統(tǒng)一領導指揮,有利于人力物力財力合理分配和使用,分權的優(yōu) 點是調動下級積極性主動性的必要組織條件,合理分權有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策,也有利于上層 領導擺脫日常事務,集中精力抓重大問題) 5.穩(wěn)定性和適應性相結合的原則 穩(wěn)定性和適應性相結合的原則(保證企業(yè)有序地運轉,具有一定彈性和適應性.1.建立明確的指揮系統(tǒng)責任關系及規(guī)章 5.穩(wěn)定性和適應性相結合的原則 制度 2.選用較好的適應性組織形式和措施 3.使組織中變動的環(huán)境中具有一種內在的自動調節(jié)機制) 新型的組織結構模式 多維立體組織結構 1.是矩陣組織的進一步發(fā)展,結合了事業(yè) 部制 2.綜合考慮了產品地區(qū)職能參謀機構 3.形成三業(yè)機構系統(tǒng)(產品利潤中心專業(yè) 參謀機構專業(yè)成本中心地區(qū)利潤中心) 4.主要應用跨國公司規(guī)模巨大跨地區(qū)公司 模擬分權組 織結構 用于大型聯(lián) 合企業(yè),每一 單位負有模 擬性盈虧責 任 分公司與總公司 出現(xiàn)在橫向合形成的企業(yè) 分公司是分支機構附屬 機構,無獨立性無名稱和 章程 子公司是獨立的法人企業(yè) 需承擔有限責任 母公司與子公司 以母子公司為主體, 通過產權關系和生產 經營協(xié)作等種方式與 眾多企業(yè)法人組織共 同組織的經濟聯(lián)合體 企業(yè)集團 依托型:由實力雄厚的企業(yè)為主體,承擔本部職能機構 依托型 獨立型:在各成員企業(yè)之上建立的獨立的職能公司 獨立型 智囊機構及業(yè)公司和專業(yè)中心:智囊又稱決策咨詢委員會,任務有搜集資料提 智囊機構及業(yè)公司和專業(yè)中心 供參考參與制定規(guī)劃計劃,提供備選方案,參與決策活動,為其出謀劃策. 業(yè) 務公司一般獨立核算,是法人實體,對總公司提供的服務要計價結算,收取報 酬.主要信息中心計量檢測中心科研開發(fā)中心等 4.非常設機構 非常設機構: 4.非常設機構:為完成基本建設作協(xié)或開發(fā)某種新品組成的臨時性工作機構. 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構關系 3.以關系為 3.以關系為 中心 用于特別巨 大的企業(yè), 缺乏明確性 穩(wěn)定性,實 用性較差 1.組織結構的功能在于分工和協(xié)調,是保證戰(zhàn)略 實施的重要手段,組織結構服從戰(zhàn)略. 2.企業(yè)規(guī)模產品市場發(fā)生變化,結構也作相應調 整. (1)增大數(shù)量用直線制結構 (2)擴大地區(qū)戰(zhàn)略用直線職能制 (3)縱向整合戰(zhàn)略用事業(yè)部制) (4)多種經營戰(zhàn)略用矩陣或多種經營單位結構 企業(yè)結構整合 三企業(yè)組織結構評價 結構進行分析,考察存在 總是將信息反饋實施者, 修正變革方案,為以后調 整變革作準備 依據(jù): 依據(jù):按整分合原理,在總目標指導下結構分化,明確各部門各層各崗位職能,然后進行 整合,整合主要在于解決分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相間協(xié)調的要求. 新建企業(yè)通過結構分析圖表進行整合 現(xiàn)有企業(yè)結構整合 征兆: 征兆:1.各部門經常出現(xiàn)沖突 2.存在過多委員會 3.部門充當下部部門沖突時的裁 判和調解者 4.組織結構失去協(xié)調功能,全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調. 整合過程:1 :1.擬定目標階段(整的階段) 2.規(guī)劃階段(通過各種程序重新建立目標) 整合過程:1 3.互動階段(執(zhí)行規(guī)劃階段) 4.控制階段 注意問題: 注意問題: 1.任何方案都不是十全十美的,應當進行必要的跟蹤調查 2.采取有效措施進行調整.需要有過渡期,進行磨合調適應等幾個回合. 3.方案要經過仔細研究和充分醞釀,避免出現(xiàn)必血來潮,朝令夕改 4.先進行試點再逐步推廣 5.可前在做好各種準備工作,需要建立健全和完善各種規(guī)章制度. 制定 HR 規(guī)劃的基本程序 HR 規(guī)劃的基本原則 1.確保 HR 需求的原則(供給 保障問題是解決的核心問 題) 2.與內外環(huán)境相適應 3.與戰(zhàn)略目標相適應 4.保持適度流動性 第一單元 企業(yè)組織結構設計 組織理論的分類 1.古典理論:以行政組織理論為 依據(jù),強調剛性 2.近代理論:以行為科學為依 據(jù),強調人的因素 3.現(xiàn)代理論:從行為科學中分離 出來,以權變管理為依據(jù). 1.靜態(tài)的,研究組織體制規(guī)章機 構 2.動態(tài):加進了人的因素,仍以理論 為核心 組織結構設計程序 1.分析組織結構的影響因素,選擇最佳的組織結構模式 A.企業(yè)環(huán)境 /企業(yè)規(guī)模 環(huán)境不穩(wěn)定規(guī)模大用分權,環(huán)境穩(wěn)定規(guī)模小用集權 B 戰(zhàn)略目標:戰(zhàn)略目標與組織結構是作用與反作用關系 C 信息溝通:功能大小在于是否能獲得信息利用信息 2.根據(jù)所選部門選擇結構模式,將企業(yè)劃分為不同的相對獨立的部門 3.為各個部門選擇合適的部門結構,進行組織機構 4.將各個部門組合起來,形成特定的組織結構 5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構. 企業(yè)組織結構變革程序 一組織結構診斷 1.組織結構調查(現(xiàn)狀分析) 1.組織結構調查(現(xiàn)狀分析) 組織結構調查 資料:工作崗位說明書組織體系圖 管理業(yè)務流程圖(業(yè)務程序業(yè)務 崗位信息傳遞崗位責任制) 反映的只是正式組織關系,還深入 個別訪問,印發(fā)組織問卷搜集各種 情況意見建議 2.組織結構分析 職能) 組織結構分析( 2.組織結構分析(職能) 分析職能變化關鍵性職能分析職 能性質及類別) 使成果性職能的位置配置在非成果 性職能之上 3.組織決策分析 3.組織決策分析 時間影響面能力性質 4.組織關系分析 4.組織關系分析 二實施結構變革 部門結構不同模式選擇 1.以工作和任務為中心 1.以工作和任務為中心 直線制直線職能制矩陣 結構 優(yōu)點明確性高度穩(wěn)定性 規(guī)模較小環(huán)境變化不大 采用 適用范圍較小 2.以成果為中心 2.以成果為中心 事業(yè)部制模擬分析制 優(yōu)點:能了解自己又了解整 體,高度穩(wěn)定性較強適應性. 規(guī)模大產品復雜或分布區(qū)域 很廣時采用 缺點是費用大,明確性不強, 不能真正做到以成果為中心 征兆 1.經營業(yè)績下降 2.結構本身病癥的顯露 3.員工士氣低落,不情緒增,建議少 方式 1.改良式 2.爆破式 3.計劃式 阻力表現(xiàn) 1.經營情況惡化,效率下降 2.調職離職人員增加 3.爭吵敵對行為多 變革根本原因 1.習慣業(yè)務知識技能,失去安全感 2.因循守舊思想不了解發(fā)展的必然性 措施:1.讓員工參加 2.推行培訓計劃 措施 3.大膽起用年富力強有創(chuàng)新的人才 第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 規(guī)劃內容:廣義泛指各種類型,狹義特指企業(yè)人員規(guī)劃.五年以上算規(guī)劃, 規(guī)劃內容:廣義泛指各種類型,狹義特指企業(yè)人員規(guī)劃.五年以上算規(guī)劃,中長期為 1-5 年,短期 1 年 狹義 HR 規(guī)劃 1.人員配備計劃 2.人員補充計劃 3.人同晉升計劃 晉升內容含條件比率 時間 企業(yè)各類人員計劃的編制 1.人員配置 （人員數(shù)量職務變動職務空缺填補辦法等) 2.需求(是困難最重要的,參考配置) 3.人員供給(需求計劃的對策性計劃,含招聘計劃晉升 內部調動) 4.人(職前培訓,彌補不足) 5.HR 費用計劃(控制成本) 6.HR 政策調整(確保 HR 適應發(fā)展需要) 7.進行評估并提出對策 預測的作用:在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下,通過預測 預測的作用 人員需求,采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才,從而 獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢.(3+2) 對組織方面 組織方面的優(yōu)勢 組織方面 1.滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求 2.提 高組織的競爭力 3.預測是 HR 部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎 對 HR 的貢獻 ：1.HR 預測是實施人力資源管理的重要 依據(jù) 2.有助于調動員工的積極性 廣義 HR 規(guī)劃 1.人員培訓開發(fā) 2.員工薪酬激勵 3.員工績效管理 4.其他計劃(組織員工援 助勞動衛(wèi)生安全生產 職業(yè)生涯) HR 規(guī)劃作用 1.滿足總體戰(zhàn)略發(fā)展要求 2.促進 HR 管理的開展 3.協(xié)調 HR 管理的各項計劃 4.提 HR 資源的利用效率 5.使組織和個人發(fā)展目標 相一致 人力資源預測內涵 1.預測是計劃的基礎,通過定性定量方法進行分析,發(fā)現(xiàn)其規(guī)律性. 2.需求預測:估算內部未來需要數(shù)量與能力組合,是 HR 的核心和前提.直接發(fā)展規(guī)劃和 年度預算.預測的基本原理是根據(jù)過去(經驗或經驗模型)推測未來,技術是借鑒社會行 為科學領域常規(guī)經驗研究方法. 3.供給預測:對內外部未來的 HR 補充來源情況預測. 4.HR 預測與人員規(guī)劃的關系 (1)從目標與任務出發(fā),要求 HR 質量數(shù)量和結構符合企業(yè) 要求(2)在實現(xiàn)組織目標的同時也要滿足個人利益 (3)保證 HR 與未來發(fā)展動態(tài)度適應 HR 預測的局限性 1.環(huán)境的不確定性 2.企業(yè)內部的抵制 3.預測的代價高昂 4.知識水平的限制 影響 HR 需求預測的一般因素 1.顧客需求的變化(市場需求) 2.生產需求 3.勞動成本趨勢 4.勞動生產率的變化趨勢 5.追加培訓的需求 6.員工的移動情況 7.曠工趨向 8.方針政策 9.工作小時變化 10. 退休年齡變化 11.社會安全福利保 障 1 企業(yè) HR 規(guī)劃的環(huán)境 外部環(huán)境 1.經濟 2.人口 3.科技 4.文化等 內部環(huán)境 1.行業(yè)特征 2.發(fā)展戰(zhàn)略 3 企業(yè)文化 4 資源管理系統(tǒng) 1.調查收集整涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境 的各種信息 2.根據(jù)企業(yè)部門的實際情況確定 人員規(guī)劃期限,了解現(xiàn)狀,為預測準備資料. 3.在分析需求和供給的影響因素基礎上,采 用定性定量相結合,以定量為主的各種科學 預測方法進行預測. 4.制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各 項業(yè)務計劃,提出具體的調整供大于求或求 大于供的政策措施. 5.人員規(guī)劃的評價與修正.了解人員規(guī)劃對 企業(yè)經營的影響規(guī)劃應當反映內外部目標, 明確部門人員責任,應適當彈性,給予執(zhí)行人 員獨立決策權,考慮人員規(guī)劃與其經營計劃 的相關性. 人力資源需求預測內容 1.企業(yè)人力資源需求預測(總量需求預測) 2.企業(yè) HR 存量與增量的預測 存量指自然消耗(自然減員自然流動),增量指隨著擴大對 HR 新的需求 3.企業(yè) HR 結構預測 4.企業(yè)特種 HR 預測 一準備階段 1.構建 1.構建 HR 需求預測系統(tǒng) 企業(yè)總體經濟發(fā)展HR 總量與結構預測HR 預測模型與評估系統(tǒng) 2.預測環(huán)境與影響因素 分析(優(yōu)劣/機會威脅) 2.預測環(huán)境與影響因素 SWOT 分析 二 預測階段 1.根據(jù)崗位分析的結果確定職務編制和人員配置 2.進行 HR 盤點,統(tǒng)計出缺編,超編以及是符合職務資格要求; 3.將上述統(tǒng)計結果與管理者討論,修正得出現(xiàn)實的 HR 需求量 4.對退休人員或離職人員進行統(tǒng)計,得出未來流失情況 5.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作量的增長,確定各部門還增加的工 作崗位與人員數(shù)量,得出結果為未來需求量 6.將以上進行匯總,得出整體 HR 需求預測 HR 需求預測的定性方法 1.經驗預測法 1.經驗預測法 2.描述法 描述法(不適用于長期預測,時間跨度長對環(huán)境變化不 2.描述法 確定的情況) 3.德爾菲法 專家評估法) 德爾菲法( 3.德爾菲法(專家評估法) (1)提出預測目標和要求,確定專家組,準備資料 專家可來自組織內容也可來自外部,可以管理人也是普通 員工也可是基層管理人員也可是高層經理,不是學者意義 上的專家) (2)簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(匿名總是盡 可能簡單,不要求精確,要說明所做預測的肯定程度) (3)修改預測結果,充分考慮有關專家意見 (4)進行最后預測,在第三輪基礎上請專家提出最后意見 及根據(jù) 可適用于整體需求預測也可用于部門,預測某一領域的發(fā) 展狀況,適合于對需求的長期趨勢預測 6.灰色預測模型法 6.灰色預測模型法 本質也是經濟計量 模型法,既含有已 知信息,又含有未 知或不確定信息系 統(tǒng) 8.馬爾可夫分析法 8.馬爾可夫分析法 是通過觀察企業(yè)內部人 數(shù)找出過去人事變動的 規(guī)律,由此推未來,既可 以預測企業(yè) HR 需求,也 可預測企業(yè)內部人員供 給情況,實際是一種轉移 概率矩陣. 三 編制人員需求計劃 計劃需求量含實際發(fā)展需要增加的 和自然減員兩部分. 生產性部門按生產任務總量和勞動 生產率,勞動定額及有關定員標準 確定人員 管理性職能部門按組織機構的設置 職責范圍業(yè)務分工工作總量和工作 定額標準制定. HR 需求預測技術原理 分成兩類,變量間的確定性 關系,稱函數(shù)關系,另一類為 不確定關系,稱相關關系. 1.慣性原理,由 A+至 A2.相關性,由 ABC 相關,掌握 A-B-C-,已知 B+C+,得 A+ 3.相似性原理:AB 類似,已知 A得B HR 需求預測的定量方法 HR 需求對象指標與依據(jù)指標 技術準備(體系設計,影響變量分析與篩選)-預測方法選擇 技術準備 (定性定量) 對象指標 指 HR 需求預測的對象,包括總和結構 依據(jù)指標 指影響需求預測的變量因素. 1.轉換比率法 1.轉換比率法 (1)先估一線生產人員-輔助人員 經營活動=HR 數(shù)量人均生產率 (2)將業(yè)務量轉換對人員的需求 適合于短期需求,假定生產率是不 變的 需要人數(shù)=(目前業(yè)務量+計劃期業(yè) 務增長量) 目前人均業(yè)務量(1+生產率增長 率) 缺點:1.進行估計時需對業(yè)務增長 量人均業(yè)務生產率增長率進行精確 估計 2.只考慮了員員工需求總量,沒有 說明其中不同類別員工的需求差異 2.人員比率法 2.人員比率法 計算出關鍵業(yè) 務指標,這種配 置是完全合理 的,而且生產率 不變,其應用范 圍有較大局限 性. 3.趨勢外推法 3.趨勢外推法 稱時間序列法, 運用慣性原理, 是預測 HR 未來發(fā) 展趨向和可能達 到某種水平的方 法.僅涉及 HR 中 能夠數(shù)量化的方 向或那部分內 容.其可靠性與 歷史和現(xiàn)在資料 時間長短,以及 外推時間的長短 密切相關. 4.回歸分析法 4.回歸分析法 是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來發(fā)展趨 勢,是研究變量間相互關系的方法.又稱回歸模型預測法 或因果法.依據(jù)相關性原理 5.經濟計量模型法 5.經濟計量模型法 先將員需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數(shù) 學形式表示,依此模型預測,這種方法一般只在管理基礎 比較好的大公司用. 趨勢外推和回歸分析都是經濟計量模型法,只是趨執(zhí)最 簡單,其自量只有時間變量,回歸分析不考慮不同自變量 之間的相互影響,而經濟計量綜合考慮多種因素. 7.生產模型法 7.生產模型法 9.定員定額分析法(5 10.計算機模型法 9.定員定額分析法(5 種) 10.計算機模型法 定員定額分析法 3.設備看管定額定員法 3.設備看管定額定員法 看管定額=崗位作業(yè)時間標準/看管單 臺平均耗費的體力勞動時間 定員人數(shù)=計劃需時開動設備臺數(shù)/ 設備看管定額 (4)勞動效率定員法 (4)勞動效率定員法 勞動定額=(班平均工作任務總量崗位作業(yè)時間標準)/ 班平均體力勞動時間總和 人數(shù)=計劃平均工作任務總量/勞動定額 (1)工作定額分析法 (1)工作定額分析法 N=W/(q (1+R) W 任務總量,q 定額標 準,R 生產率變動系數(shù) (2)崗位定員法 (2)崗位定員法 人數(shù)=作業(yè)體力勞 動時間總和/崗位 作業(yè)時間標準 (5)比例定員法 (5)比例定員法 影響 HR 需求預測方法的因素 2.定量方法都是以函數(shù)關系不變作為前提 但不符合實際,因此需要采用管理人員主觀判斷進行修正. 定量方法都是以函數(shù)關系不變作為前提, 2.定量方法都是以函數(shù)關系不變作為前提,但不符合實際,因此需要采用管理人員主觀判斷進行修正. (1)提高產品或服務質量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進入員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征需要,只有數(shù)量分析不夠 (2)生產技術水平提高和管理方式的改進會減少人員的需求,這是數(shù)量分析中難以反映的. (3)企業(yè)在未來能夠支配的財務資源會制約新進員工的數(shù)量,也會制約新進員工的質量,因為財務資源 制約著員工的薪資水平. 企業(yè)人力資源總量 總量預測 企業(yè)人力資源總量預測 人員總量需求預測方法:趨勢外推法回歸分析法灰色預測理論利用模型進行預測 專門技能人員總量預測方法 企業(yè)勞動定員定額分析:1.定性分析 2.按勞動效率定員 定額完成率=實際完成定額工時總數(shù)/實作工時總數(shù) 定額完成率 3.回歸分析 需求人數(shù)=計劃定額工時總數(shù)(1+廢品)率再除以 2008出勤率作業(yè)率 企業(yè)人力資源結構 結構預測:專門技能人員 專門技能人員,在企業(yè)技術水平相對穩(wěn)定情況下,不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定比例關系. 經營管理人員:若沒有發(fā) 結構 專門技能人員 經營管理人員 生變革,其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定比例.若生產技術銷售技巧沒有發(fā)生重大變革,其人員分類結構穩(wěn)定;文化水平提度速度較平衡其人員學歷結構穩(wěn)定,若社會生產水平生活節(jié)奏穩(wěn)定則人員 年齡結構較為穩(wěn)定. 企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡:供給包括內部供給和外部供給兩種 內部供給預測考慮內部人員自然流失和內部流動跳槽三方面因素 外部供給預測因素 影響企業(yè)外部勞動力供給 的因素 (1)地域性 (2)人口政策及 人口現(xiàn)狀 (3)社會就業(yè)意識和擇業(yè)愛好 2.企業(yè)外部 HR 供給主要渠道 1.大中專院校應屆畢業(yè)生 2.復員轉業(yè)軍人 3.失業(yè)人員 4.其他組織人員 企業(yè)人員供給預測的步驟 內部供給預測方法 1.人力資源信息庫 1.人力資源信息庫 (1)技能清單(針對于一般員工) 主要說明員工的工作崗位經驗年齡等 介紹員工技術能力責任學歷 對員工工作表現(xiàn)提升準備條件等評價 對員工最近一次客觀評價,尤其對工 作表現(xiàn)的評價 (2)管理才能清單 管理幅度范圍管理總預算下屬的職 責管理對象類型受到管理培訓當 前管理業(yè)績等) 2.管理人員接替模型 2.管理人員接替模型 對提升受阻人員進行一對一的面就,深入交換意見,鼓 勵繼續(xù)努力工作全面提高自身素質;為他們提供更加 寬松的發(fā)展空間,提供更多培訓或深造機會,給他壓重 擔,適當擴大工作范圍讓其承擔更多更重的責任. 3.馬爾可夫模型 3.馬爾可夫模型 是典型矩陣模型,通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動規(guī)律,推測組 織在未來人員供給情況.關鍵是確定轉移概率,如果是 固定的確定性,則運用較為簡單 短缺現(xiàn)象采取措施: 短缺現(xiàn)象采取措施:1.查明離職率高原因,采取必要措 措降低離職率;2.加大公司業(yè)務員培訓力度,使他們盡 快地晉升為業(yè)務主管.3.采用多種方式廣開補充渠道, 吸引更多的專業(yè)人才填補業(yè)務主管崗位空缺. 1.對企業(yè)現(xiàn)有人員 HR 進行盤點了解現(xiàn)狀 2.分析企業(yè)職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù),統(tǒng)計出員工調 整比例. 3.向各部門主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況 4.將上述所有數(shù)據(jù)進行匯總,得出對企業(yè)內部 HR 供給量的預測 5.分析影響外部 HR 供給的各種因素(主要是地域因素和全面性 因素),并依據(jù)分析結果得出企業(yè)個部 HR 供給預測. 6.將企業(yè)內外部 HR 供給預測進行匯總,得出企業(yè) HR 供給預測. 企業(yè)人力資源供需平衡 企業(yè)人力資源供求達到平等是 HR 的目的,有三種情況:HR 供求平衡,HR 供大于求結果是導致內部人浮于事,內耗嚴 供不應求的方法 1.將富余狀態(tài)的人調往空缺職位.2.如果高技術人員短缺應擬培訓和晉升計劃,擬定外部招聘計劃.3.則根據(jù)法規(guī)適當延長時間 4.高工人的勞動生產率形成機器代替 HR 格局 5.制定聘用臨時工 最有效的方法是通過科學的激勵機制以及培訓提高員工生產業(yè)務技術改工藝設計等方式,來調動員工積極性,提高勞動生產率,減少對人力資源的需求. 供大于求:1.永久性辭退差水平低的勞動紀律觀念差的員工 2.合并和關閉某些臃腫的機構 3.鼓勵提前退休或內退 4.加強培訓工作提高整體素質 5.加強培訓工作,使掌握多種技能增強競爭力, 鼓勵自謀職業(yè) 6.減少員工工作時間,隨之降低工資水平.7.多個員工分擔只需一個或多數(shù)幾個人的工作按完成量計發(fā)工資. 2 第二章 招聘與配置 測評的基本原理 個體差異原理 1.客觀存在的 2.既有先天的也有 后天 3.不同的人做相同 工作有著不同效果 和效率 工作差異原理 1.工作任務與工作內 容差異 2.工作權責差異 3.不同工作對完成任 務有著不同要求 4.不同工作擁有相應 素的人來承擔 人崗匹配原理 1.工作要求與員工素質 2.工作報酬與員工貢獻 3.員工與員工之間 4.崗位與崗位之間 1.選拔性 1.選拔性測評 選拔 （招聘角度） 招聘角度） 強調區(qū)分功能 剛性強 強調客觀性 具有靈活性 體現(xiàn)為分數(shù)或等級 分剛客靈級） （分剛客靈級） 員工素質測評類型 2.開發(fā)性測評 2.開發(fā)性測評 開發(fā) （培訓角度） 培訓角度） 以開發(fā)員工素質為目的 哪些方面有優(yōu)勢與不足 指出努力方向 為組織提供開發(fā)依據(jù) 在測評過程中提出開發(fā)建議 3.診斷性測評 3.診斷性測評 （規(guī)劃角度）（細泛不系） 規(guī)劃角度）（細泛不系） ）（細泛不系 了解現(xiàn)狀和查找根源為目的； 內容或十分精細或全面廣泛； 結 果不公開；有較強的系統(tǒng)性（表 面觀察入手深入分析查找 原因做出診斷提出對策方 案）；用于需求層次的調查 4.考核性測評 4.考核性測評 （薪酬角度） 薪酬角度） 又稱鑒定性測評 范圍廣泛,總結性 各項內容具體,概況性 結果要求有較高的信度和 效度 1.客觀和主觀結合 1.客觀和主觀結合 目標體系制定 手段方法選擇 評判與解釋結果 是有機結合過程 一次量化 對象的直接定量 刻化；有明顯的 數(shù)量關系；直接 提示了特征；實 質量化 2.定性與定量相結合 2.定性與定量相結合 定性不深入 定量不完全 員工素質測評主要原則（觀定態(tài)、素質績效、分項、綜合一起用） 員工素質測評主要原則（觀定態(tài)、素質績效、分項、綜合一起用） 起用 3.靜態(tài)與動態(tài)結合 4.素質測評與績效測評 3.靜態(tài)與動態(tài)結合 4.素質測評與績效測評 靜在相對統(tǒng)一,特定時空下進行,橫向比較；缺 素質是對人的德能識體的測評(表) 點是忽視原有基礎和今后發(fā)展。動是素質形成 績效是種業(yè)績實施,注重表 與發(fā)展過程中進行的測評；動有利了解實際水 素質是取得績效的條件保證,績效是素質高低 平指導與激發(fā)動 缺點是不便相互比較. 的事實證明. 員工素質測評量化的主要形式 模糊量化 先歸類，給對象隸屬程 度賦值；分類界限無法 明確,或測評者認識模 糊和無法把握（民主用 1，專制用 2 表示） 順序量化 先依據(jù)素質特征或標準, 將所有素質測評對象兩 兩比較排成序列,然后賦 予相應的順序數(shù)值.（1 表示第一名，2 表二名） 5.分項與綜合結合 5.分項與綜合結合 分解后有后果于提高準確性,但整體特征會 被弱化 二次量化 先定性描述再間接定 量；沒有明顯的數(shù)量關 系；但具有質量或程度 差異；稱之為形式量化 類別量化 先劃分到幾個類別中 每個對象只屬于一個類別 每個對象不能同時屬于兩個 只是一種符號性無大小之分 （管理用 1，技術用 2 表示） 等距量化 比順序量化進一步,要求 排列有強弱大小先后 差異相等,可進行差距大 小比較（100 表示很好， 80 表示較好，60 一般） 先縱向再橫向, 先縱向再橫向,即一次量化再二次量化 再橫向 都是二次量化 素質測評標準體系 深層的量化 比例量化 存在倍數(shù)關系, 在上兩種基礎上 進行,可進行差 異比例程度比 較.（1 很好，0.8 較好，0.6 一般） 當量量化 先選擇某一中 介變量,進統(tǒng)一 性轉化,對它們 進行同類同質 的量化例 （賦 予加權的權數(shù)） 當量量化的特點:是一種主觀量化形式,其作用是使不同類別不同質的素質測評對象量化,能夠相互比較和進行數(shù)值綜合. 一、標準體系的要素 標準 指體系的內在規(guī)定性 從內涵分為客觀主 觀半客觀半主觀 從形式分評語短句式 設問提示式方向指 示式 評語式含一個以上變 量詞,常用模糊變量 詞. 方向指示式可分測定 式評定式 標度 對標準外在形式的劃分 1.量詞式帶有程度差異的 2.等級式,用等級順序明確的 3.等級應該有順序,最好有等 距,一般等級數(shù)在 5 以內 4.數(shù)量式標度,分連續(xù)區(qū)間型 與離散點 5.定義式標準度,用許多字詞 規(guī)定標度范圍與級別 6.綜合式標準,用兩種或更多 標記 應于 不同 標度 的符 號表 示,沒 有獨 立意 義 橫向結構 橫向結構是基礎,注重測評素質的完備性明確性 和獨立性. 結構性要素（ 結構性要素（靜態(tài)角度） 1.身體素質 2.心理素質 行為環(huán)境要素（ 行為環(huán)境要素（動態(tài)角度） 1.從所處的環(huán)境條件 2.內部環(huán)境指個人自身所具備 的素質 3.外部指客觀外界存在的,間接 影響,包括工作性質和組織背景 測評內容 測評內容正確選擇與規(guī)定 是實現(xiàn)測評目的重要手 工作績效要素 段. 指一個人的素 步驟是先分析結構找出值 質與能力水平 得測評因素,內容分析借 綜合表現(xiàn) 助于內容分析表 內容分析表進行.內 內容分析表 工作數(shù)量、質 容分析表縱向列出被客體 量、 效率、 成果、 的結構因素,橫向列出每 群眾威信、 人才 個結構因素的不同層次不 培養(yǎng) 同方面,在中間表體內列 出具體測評內容點 2.實施階段 核心過程) 2.實施階段 (核心過程) 1.測評前的動員（統(tǒng)一思想） 2.測評時間和環(huán)境的選擇 硬指標時間短,軟指標時間 長.時間選擇在一周的中間, 上午 9:00 左右 3.測評操作程序.(報告測評 指導語具體操作回收測評 數(shù)據(jù)) 二、測評標準體系的構成 縱向結構 測評目標 是對測評內容篩選綜 合后的產物,有的是 測評內容點直接篩選 結果. 目標是內容的一種代 表,通過定性定量方 法實現(xiàn),一般采用德 爾非咨詢,問卷調查 與層次分析多元分析 相結方法. 測評指標 是素質測評目標操作 的表現(xiàn)形式 測評內容是測評所指 向具體對象與范圍, 測評目標是對測評內 容的明確規(guī)定,測評 指標是對測評目標的 具體分解. 三、體系的類型 效標和常模參照性標 準體系 4.綜合分析測評結 4.綜合分析測評結 果 1.結果描述 數(shù)字和文字 2.員工分類（調查 分類/數(shù)學分類） 3.結果分析要素 分析（結構、歸納、 對比）綜合分析 曲線分析 品德測評法 1.FRC 測評:借助計算機輔助 分析的考核性方法,報告的 方式可以是個別也可是集體 問卷. 2.問卷法 3.投射技術 起源于臨床心學理,測評目 的隱蔽性,內容非結構性開 發(fā)性,反應的自由性 知識測評 對人們掌握的知識量知 識結構與知識水平的測 量 盧姆的六個層次:知識 理解應用分析綜合 評價 三個層次:記憶 記憶理解應 記憶 用 能力測評 1.一般能力 2.特 殊能力 3.創(chuàng)造力 4.學習能力 最簡單有效是心 理測驗,具體應 用形式是筆試 1.準備階段 1.準備階段 1.收集必要的資料 2.組織強有力 的測評小組（必須對成員培訓） 3.測評方案測定: 確定測評對象范圍和目的;設計審 查員工素質能力測評的指標和參 照標準(減少誤差),編制修訂素質 能力測評的參照標準. 4.選擇合理的測評方法(效度公 平程度實用性和成本) 企業(yè)員工素質測評的具體實施 3.測評結果調整 3.測評結果調整 1.引起誤差的原因 體系和標準不明確 暈輪效應,近因誤差 感情效應參評人員訓 練不足 2.結果分析的方法(集 中趨勢離散趨勢相 關因素) 3.測評數(shù)據(jù)處理 具體實施中第二階段實施階段中操作程序中的應注意事項: 具體實施中第二階段實施階段中操作程序中的應注意事項: 指導語包含:1.員工素質測評的目的;2.強調測評與測驗考試的不同;3.填表前的準備工作和填表要求;4.舉例說明填寫要求;5.測評結果保密和處理,測評結果反饋.時間應控制在 5 分鐘以內 具體操作中: 具體操作中:1.單獨操作,花費時間較多;2.對比操作,容易出現(xiàn)不嚴格依照標準,增加主觀成分,但節(jié)省時間,適合人多的時候。 集中趨勢常用算術平均數(shù)和中位數(shù) 離散趨勢常用差異量數(shù)是標準差,差異量大集中量數(shù)代表性就小,差異量小則集中量數(shù)代表性就越大. 對員工進行分類的兩種標準: 對員工進行分類的兩種標準: 1.調查分類標準:它具有一定的普遍性和相對穩(wěn)定性,調查范圍越廣就越接近實際,區(qū)分出的是應達到的素質要求和水平,采用走訪有關員工問卷調查抽樣分析方法 2.數(shù)學分類標準:按數(shù)學常用數(shù)理統(tǒng)計方法進行的分類 要素分析法以要素分析為基礎,可分為:結構分析歸納分析對比分析 面試的內涵 1.以談話和觀察為工具 2.是一個雙向溝通的過程 3.面試具有明確的目的性 4.面試是按照預先設計的程序進行的 5.面試考官與應聘者在地位是不平等的 (面試是工具，溝通過程，目的是按程序 面試是工具， 面試是工具 溝通過程， 進行的不平等) 進行的不平等 一 面試的準備階段 1.制定面 制定面試指南 1.制定面試指南 1.面試團隊的組建 2.面試準備 3.面試提問分工和順序 4.面試提問技巧 5.面試評分辦法 4.培訓面試考官 4.培訓面試考官 2.準備面試問題 2.準備面試問題 1.確定崗位才能的構成比重 2.提出面試問題 3.評估方式確定 3.評估方式確定 1.面試問題評估方式和標準 2.確定面試評分表 測評數(shù)據(jù)處理中一般會用繪制素質測評曲線圖和結構測評曲線圖,即勝任模型圖 面試中常見問題 1.面試目的不明確 2.面試標準不具體 3.面試缺乏系統(tǒng)性 4.面試問題設計不合理(直接讓應聘者自己 描述,多項式選擇式) 5.面試考官的偏見(首因效應對比效應暈 輪效應錄用壓力)（目、標、系、設、偏） 目 面試的實施技巧 1.充分準備 2.靈活提問 3.多聽少說 4.善于提取要求 5.進行階段性總結 6.排除各種干擾 7.不要帶有個人偏見 8.在傾聽時注 意思考 9.注意肢體語言溝通（充靈 充靈 提總擾，偏思肢） 聽，提總擾，偏思肢） 員工招聘時注意問題 1.簡歷不代表本人 2.工作經歷比學歷更重要 3.不要忽視求職者的個性特征 4.讓應聘者更多地了解組織 5.給應聘者更多的表現(xiàn)機會 6.注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 7.關注特殊員工 8.慎重做決定 9.面度考官注意自身的形象（簡歷、 （簡歷、 面試的類型 面試的發(fā)展趨勢 標準化:結構化(規(guī)范化) 1.形式豐富多樣 2.結構化成 非結構化半結構化. 為主流 3.提問的彈性化 4.內 方式:單獨小組 容不斷擴展 5.考官專業(yè)化 6.理 進程:一次性分階段 論和方法不斷發(fā)展 形式結構為 （ 內容:情景性經驗性 主流，彈性化內容擴展， 主流，彈性化內容擴展，專業(yè)化 （標準化方式有進程有內 理論和方法） 標準化方式有進程有內 理論和方法） 容） 面試的基本程序 二 面試的實施階段 1.建立階段:用封閉性問題 2.導入階段:用開放性問題、應聘 者有準備、 熟悉的問題 （經歷過去） 3.核心階段:用行為性問題,與其 他問題配合使用. 4.確認階段:用開放性問題,盡量 避免封閉性問題 3 三 面試總結階段 1.綜合面試結果 1.綜合面試結果 1.綜合評價 2.面試結論 以公司崗位需求為前提,注意長 期發(fā)展?jié)摿?2.面試結果反饋 2.面試結果反饋 1.了解雙方更具體要求 四 面試評價階段 回顧整個面試過程, 總結經驗,為下一次 做準備 培訓內容包括:提問的技巧追問的技巧評價標準的掌握 類型 行為描述面試(BD) 行為描述面試(BD) 5.結束階段:補充事項,行為性與 開放性 2.合同簽訂 3.對未被錄用的反饋 3.面試結果存檔 3.面試結果存檔 基于選拔素質模型的結構化面試步驟(5 基于選拔素質模型的結構化面試步驟(5 六) 學歷、忽視個性、 個更多、 學歷、忽視個性、2 個更多、不忠欠 誠和特殊、慎重、注意形象） 誠和特殊、慎重、注意形象） 1.背景性 內涵 1.是一種特殊的結構化面試 一構建選拔性素質模型 二設計結構化面試提綱 三制定評分標準及等級評分表 2.知識性 2.基于關鍵勝任特征的行為性問題 培訓考官, 四 培訓考官,提高結構化的信度和效度 3.思維性 要素: 要素: 1.將模型分解為一組選拔性素質, 1.組建測評小組 4.經驗性 1.情境 2.目標 3.行動 4.結果 每一個就一個測評指標. 1.具有相關專業(yè)知識,了解有關信息,清楚指標 2.從優(yōu)秀任職人員先出一測驗樣本 5.情境性 實質 1.用過去的行為預測未來的行為 2.請專家為指標設計一系列問題, 標準題目的相將資背景信息 3.對測驗樣本進行人格測驗,總結素素質特征 6.壓力性 2.識別關鍵性工作要求 并進行修改完善,形成問卷. 2.有社會工作經驗,善于觀察,能客觀評定 4.將結果進行綜合,列出選拔性素質表 7.行為性 3.探測行為樣本 3.將問卷發(fā)放給員工進行預先測試 3.掌握相關測評技術,熟練運用面試技巧 5.對各個素質進行分析,繪制素質線,構建模型 (背知、思 背知、 假設前提:1.過去能預示其未來行為 背知 假設前提 4.編寫結構化面試大綱 4.具有良好的個人品德,和善公正. 情壓行) 經、 情壓行) 2.說和做是截然不同的兩碼事 五 結構化面試及評分 2 決策: 六 決策:1.淘汰不具備關鍵選拔性素質的候選人 2.對剩下每位人員作處理,求得負分的求平方和,由小到大編號,S 越小編號越小越匹配 s=ci . 3.對相等的對其得正分的指標數(shù)目,正分指標 多就越優(yōu)秀 4.對 S 相等正分又相等,則將正分的指標得分累加,得分越高就越優(yōu)秀. 5.根據(jù)人力資源規(guī)劃員招聘人數(shù)要求,按小編號優(yōu)先 結構化面試的開發(fā):1.測評標準的開發(fā),即選拔性素質模型構建; 2.結構化面試問題的設計; 3.評分標準的確定. 結構化面試的開發(fā) 群體決策法的組織與實施:特點 特點： 群體決策法的組織與實施 特點 1.決策人員的來源廣泛,多角度進行評價,比較全面,滿足企業(yè)選拔綜合性人才的要求. 2.決策人員不唯一,在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的 影響,提高了招聘決策的客觀性.3.群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理,提高了招聘決策的科學性與有效性.實施步驟：1、建立招聘團隊（高層、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經理、 實施步驟： 實施步驟 經驗豐富員工代表）2、實施招聘測試，3、做出聘用決策 評價中心含義:是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱:1.使用多種測評技術 2.通過多名測評師在特定的測評情境中表現(xiàn)出的行為做出判斷 3.然后討論統(tǒng)計匯總 評價中心含義 作用:1.用于選拔員工,勝任崗位所必需的的能力或品質 2.用于培訓診斷重點分析員工優(yōu)劣勢,明確需要從哪方面培訓.3.用于員工技能發(fā)展,在培訓診斷的基礎上改善提高其能力. 作用 無領導小組討論:6-9 人被評人,在規(guī)定時間 1 小時以內,不指定小組領導人或主持,就給定問題討論 類型 主題有無情境性 1.無情境性（開放性 和兩難性問題） 2.情境性（資源爭奪 型和排序型問題） 是否分配角色 1.無角色 2.有角色 （管理游戲） 優(yōu)點 1.具有生動的 人際互動效應 2.被評者形成 互動 3.討論過程真 實易于客觀評 價 4.難以掩飾自 己的特點 5.測評效率高 缺點 1.題目質量影響測評質量 （反映 崗位要求、與實際聯(lián)系、激發(fā)個 體差異） 2.對評價者和標準的要求較高 3.應聘者表現(xiàn)易受同組其他成 員影響 4.被評價者的行為仍有偽裝的 可能性（題高同仍） （題高同仍） 無領導小組步驟(3 無領導小組步驟(3 步) 前期準備（題表表、培場組） 一 前期準備（題表表、培場組） 1.編制題目 1.編制題目 1、進行工作分析 了解崗位需要的 能力和素質 2、收集編制有爭 論性、大家熟悉、 不會語重心長被 評者防御的題目 2.設計評分表 2.設計評分表 1.從崗位分析中提取評 價指標,有針對性 2.不能太多太復雜(表現(xiàn) 能力/分析能力/個性特 征風格，少于 10 個) 3.確定權重及所占分數(shù), 根據(jù)優(yōu)良中差分配分值 3.編制計時表 3.編制計時表 4.對考官的培訓 4.對考官的培訓 5.選定場地 選定場地, 5.選定場地,圓形或方 形,考官保持一定距離 6.確定討論小組 確定討論小組,同一 6.確定討論小組 崗位安排在同一組，6 9 人一組，保持同組 成員相互陌生 二 具體實施階段 1.宣讀指導語 1.宣讀指導語 2.討論階段 討論階段(發(fā)言內容發(fā)言的形式和特點 2.討論階段 發(fā)言的影響) 評價與總結(1.參與程度 2.影響力 3. 三 評價與總結 決策程度 4.任務完成情況 5.團隊氛圍和 成員共鳴感) 講座會作用:1.交換意見更全 面 2.產生分歧可進行討論 3.形成一個清晰 完整的評價（參影決，任氛鳴） 參影決， 參影決 任氛鳴） 無領導小組討論的原理 題目類型 1.開放式(用于思考全面性針對性以及 思路是否清晰,新見解. 2.兩難式(用于分析問題語言表達影 響力) 3.排序選擇型(用于分析問題語言表 達等) 4.資源爭奪型(用于語言表達分析問 題概括與總結發(fā)言積極性靈敏性 組織協(xié)調能力) 5.實際操作型(用于主動性合作能力) 1.選擇題目類型 1.選擇題目類型 1、開放式、兩難式 和實際操作無法引 起爭辯,很少用。 2、 兩難式對出題要 求過高， 不易控制， 因此很少用 3、 一般常用排序型 和資源爭奪型 選題初稿可用專家試測，反饋修改完善） 一般流程 6 點（選題初稿可用專家試測，反饋修改完善） 2.編寫初稿 2.編寫初稿 3.調查可用性， 3.調查可用性， 調查可用性 通過互聯(lián)網(wǎng)查是否 被用過 4.向專家咨詢 4.向專家咨詢 (心理學家測評專家部門主管) 咨詢內容 1.題目是否與實際有聯(lián)系,能否考 察其能力 2.案例是否均衡 3.題目是否需修改完善 5.試測 5.試測 著重看題目的難度和平 衡性 6.反饋修改完善 6.反饋修改完善 參與者的意見 評分者的意見 統(tǒng)計分析的結果,決定試 測的效果 稱為冰山模型洋蔥模型 人的素質分三部分 態(tài)度動機價值知識技能外在行為 取決因素 1.評價者的知識經驗 2.被價者暴露的外在行為范圍 設計題目給被價者足夠表現(xiàn)空間,盡可 能完整發(fā)揮自己能力,能夠完全表現(xiàn)真 實自我. 注意問題 1.團隊合作、集思廣益 2.廣泛收集資料 1.與 HR 部門溝通 2.與直接上級溝通 3.查詢相關信息 第三章 培訓與開發(fā) 概念： 概念：是 HR 的重要組成部分,是在培訓需求分析的基礎上從總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā),根據(jù)企業(yè)各種培訓資源的配置情況,對計劃期內的培訓目標、對象內容、規(guī)模時間、評估標準負責培訓的機 構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。 制定培訓規(guī)劃的要求（系標有普） 制定培訓規(guī)劃的要求（系標有普） 1.系統(tǒng)性:從目標設立到實施的程序和步驟保持統(tǒng) 一性和一致性,可確保工作有序進行,保證各項目之 間的聯(lián)系及目標的一致性. 2.標準化:確立并執(zhí)行正式的培訓規(guī)則和規(guī)范 3.有效性:體現(xiàn)出可靠性針對性相關性高效性 4.普遍性:適應不同的工作任務和對象的培訓需要. 教學計劃內容 是實施培訓計劃提高教學質量確保教學工作順利進 行,實現(xiàn)培訓總目標的具體執(zhí)行性和操作性計劃(主 要依據(jù)行動方案) 1.教學目標 2.課程設置 3.教學形式 4.教學環(huán)節(jié) 5.時間安排 培訓課程的要素 1.課程目標(一般高級情感) 2.課程內容(概念原理方法技能技巧, 過程程度步驟規(guī)范標準) 課程內容的組織就是確定課程內容的 范圍(水平)和順序(垂直) 3.課程教材 4.教學模式 5.教學策略 6.課程評價 7.教學組織 8.課程時間 9.課程空間 10.培訓教師 11.學員 培訓規(guī)劃的主要內容 1.培訓目的 2.培訓目標 3.對象和內容 4.培訓范圍 5.培訓規(guī)模 6.培訓時間 7.培訓地點 8.培訓費用 9.培訓方法 10 教師 11.計劃實施 目目內范，規(guī)時地，費法師施） （目目內范，規(guī)時地，費法師施） 教學計劃設計原則 教學計劃設計原則 1.適應性 2.針對性 3.最優(yōu)化 4.創(chuàng)新性(應有橫向) 培訓規(guī)劃基本步驟 1.培訓需要求分析 2.工作崗位說 明 3.工作任務分析 4.培訓內容排序 5.描述培訓目標 6.設計培訓內容 7.設計培訓方法 8.設計評估標準 9.試驗驗證 教學計劃設計 教學計劃設計程序 2.加涅和布里格斯(分系統(tǒng)級課程級課堂級 14 個步驟) 1.肯普(將各種因素綜合考慮即學習什么教 學程序使用什么手段) 3.迪克和凱里(偏重行為模式,強調從學員的 角度,有針對性) 制定培訓規(guī)劃應注意問題 1.制定培訓總體目標(總體目標HR 總體規(guī)劃培訓需求分 析) 2.確定具體項目的子目標 3.分配培訓資源 4.進行綜合平衡(培訓投資與 HR 規(guī)劃之間,正常生產與培 訓項目需求與師資來源與個人職業(yè)生涯規(guī)劃項目與完 成期限) 我國常用的教學設計程序 1.確定教學目的 2.闡明教學目標 3.分析教學對象特征 4.選擇教學策略 5.選擇教學方法及媒體 6.實施具體的教學計劃 7.評價學員的學習情況,及時進行反饋修正 培訓課程設計的基本 原則 1.要符合企業(yè)和學員 的要求 2.要符合成人學員的 認知規(guī)律 3.應體現(xiàn)企業(yè)培訓功 能的基本目標,進行 HR 開發(fā) 培訓課程設計的程序 1.培訓項目計劃 1.培訓項目計劃 (1)企業(yè)培訓計 劃(整體) (2)課程系列計 劃 (3)培訓課程計 劃 2.培訓課程分析 2.培訓課程分析 A 課程目標分析 學員任務課程目標 目標分析步驟為目標確定,區(qū)分主次, 進行可行性層次分析,主要含(操作 目標條件標準) B 培訓環(huán)境分析（實際環(huán)境/限制條件 /引進與整合/器材與媒體可用性/報 名條件/報名與結業(yè)/評估與證明 3.信息資料的收集 3.信息資料的收集 從內外部收集,咨詢客戶 學員專家,借鑒其他培訓 課程 4.課程模 課程模塊設計 4.課程模塊設計 6.課程演練與試驗 6.課程演練與試驗 頭腦風暴問卷調查 7.信息反饋與修訂 7.信息反饋與修訂 5.課程內容確定 5.課程內容確定 (1)使掌握生產技術技能