華納兄弟電影娛樂公司戰(zhàn)略分析(doc 25頁).doc

課程作業(yè)華納兄弟電影娛樂公司戰(zhàn)略分析 姓名 阿拉法特 學號 04351134 班級 04工商管理 課程 企業(yè)戰(zhàn)略管理 教師 王玉 目錄一一般環(huán)境分析5（一）政治環(huán)境5（二）自然環(huán)境6（三）社會文化環(huán)境6（四）技術(shù)環(huán)境7二戰(zhàn)略管理四要素7（一）業(yè)務組合7（二）資源配置8（三）競爭優(yōu)勢8（四）協(xié)同優(yōu)勢8三產(chǎn)業(yè)環(huán)境結(jié)構(gòu)分析9（一）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強度分析91.現(xiàn)有競爭企業(yè)的數(shù)量和力量對比分析：92.成本結(jié)構(gòu)分析93.產(chǎn)品差異分析94.退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析95.競爭者類型分析9（二）新進入企業(yè)的潛在進入威脅分析10（三） 買方分析11（四）供應方分析13（五）替代者分析13四、華納兄弟公司外部、內(nèi)部關鍵要素分析14外部分析表格（Warner Bros.）14內(nèi)部分析表格（Warner Bros.）15優(yōu)勢、劣勢分評述16SWOT綜合分析17五、企業(yè)的遠景與使命18（一）企業(yè)遠景18（二）企業(yè)的使命181.使命的內(nèi)容182.使命的類型19（三）企業(yè)目標191.利潤目標192.價值目標193.管理者目標194.社會目標19六華納兄弟公司的業(yè)務組合分析20七公司戰(zhàn)略的選擇22（一）發(fā)展性戰(zhàn)略231.中心多樣化戰(zhàn)略232.國際化戰(zhàn)略23（二）退出性戰(zhàn)略241.撤退性戰(zhàn)略24八競爭戰(zhàn)略-差別化戰(zhàn)略25九職能戰(zhàn)略25（一）產(chǎn)品戰(zhàn)略251.產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略252.產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略26（二）人力資源戰(zhàn)略26華納兄弟影視公司戰(zhàn)略分析背景資料 華納兄弟影業(yè)公司(Warner Bros. Entertainment)是時代華納(Time Warner)期下的影視公司。是集創(chuàng)作，生產(chǎn)，發(fā)行，傳播各種形式的影音及相關娛樂產(chǎn)品為一體的企業(yè)，其產(chǎn)品包括電影、電視節(jié)目、DVD制作、動畫片、漫畫雜志、音樂及游戲等。作為行業(yè)中的領導企業(yè)，它的品牌價值享譽全球。一 一般環(huán)境分析 美國電影是世界電影產(chǎn)業(yè)的核心力量。美國電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展不僅影響到美國的文化產(chǎn)業(yè)，而且對全球電影產(chǎn)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)都會產(chǎn)生重大影響。（一） 政治環(huán)境美國采取多黨競爭執(zhí)政的政治體制，每四年進行一次大選，在民主黨與共和黨間產(chǎn)生一屆又一屆的政府。兩黨雖然名稱不同，但其政權(quán)性質(zhì)一致，都是倡導市場經(jīng)濟的資本主義政治實體。因此，對于美國的影視業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展，政府很少有直接的政策限定。影視業(yè)愛拍啥拍啥，愛怎么拍怎么拍。只要不違法就行。這一政策特征具有較高的穩(wěn)定性。這一點有利于美國影視業(yè)更好地適應政策從而求得更大的發(fā)展。美國的法律對于影視業(yè)，主要有兩方面。限制性的法律與保護性的法律。限制性的法律主要是指限制影視業(yè)經(jīng)營過程中的過分內(nèi)容（如暴力、色情、妨礙國家安定等）的播放及拍攝、限制影視業(yè)通過不實的宣傳或者名不副實的服務等次品經(jīng)營模式、限制某些具有勢力的影視公司擾亂市場秩序的行為。保護性的法律包括強力度的反盜版措施，版權(quán)法的保護。美國對于影視業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策非常寬松。只要是合法的、政治上不對立的影視經(jīng)營與發(fā)展行為，都在美國產(chǎn)業(yè)政策的允許范圍內(nèi)。（二） 自然環(huán)境在電影的制作中，雖然說隨著攝影技術(shù)等一些高科技技術(shù)的應用，攝影場景的地位有所下降。但是不管向何發(fā)展，攝影場景也是一個必不可少的因素，其在電影制作中的地位也是不可忽略的，只不過是在自然場景以及科幻場景之間的比例有所變化而已。而美國，在這個方面，也可以說是占有絕對優(yōu)勢。各式各樣的地形、氣候足以拍攝各類影片。同時美國政府也有一系列的政策用來保護環(huán)境，由于拍攝影片所造成的環(huán)境破壞將受到嚴懲。（三） 社會文化環(huán)境從1895法國盧米艾兒兄弟首次放映電影至今，電影經(jīng)歷了百余年的風雨歷程，逐漸發(fā)展成集產(chǎn)業(yè)、娛樂、藝術(shù)一身的傳媒文化形式。1896年美國第一部黑白無聲電影的誕生則開啟了美國電影業(yè)騰飛的大門。 1.美國文化擴張自上世紀90年代起，美國文化隨著經(jīng)濟的全球化，形成了一股強大的“美國式”力量，向世界各國輻射。以電影美國文化已經(jīng)成為不折不扣的“強勢文化”，對其它國家進行著近乎“單方面”的輸出。電影可以說是當代綜合性最強的藝術(shù)，也是影響最大的文化產(chǎn)業(yè)之一。世界電影業(yè)的“首都”美國好萊塢目前處于世界電影產(chǎn)業(yè)的支配地位，是美國文化霸權(quán)的最好體現(xiàn)，一如其在政治方面的霸權(quán)。在經(jīng)濟全球化時代，美國也制定了相應的文化戰(zhàn)略，試圖以“美國化”來代替全球化，用美國的文化價值觀來“重塑”整個世界。 “美國制造”充斥全球美國跨國文化企業(yè)“循循善誘”。美國獲得了全球“文化霸權(quán)”，而“文化霸權(quán)”地位反過來又成為美國向全世界施加影響的得力工具。美國還將別的國家和民族的文化資源拿來，對其進行“美國化”之后，再重新推廣到世界各地。美國政府文化擴張咄咄逼人。美國政府對美國文化的擴張鼎力支持。文化擴張是美國對外文化政策的基本原則。美國是最早奉行“新殖民主義”的國家，其文化輸出意識比任何國家都要強烈。2.美國電影與美國精神 普通的美國人可以在他們的電影中發(fā)現(xiàn)他們心目中若干最一般也最崇高的理想和人生守則：勇敢、樂觀、正直、坦誠但是，在這些人類普遍遵循的道德準則背后，美國精神中另有一種獨特的東西存在，這就是執(zhí)著到近乎頑固的獨立。移民國家的特色在政權(quán)和宗教之外保持一種人格上的自足與自尊，始終被美國人視為民族精神的核心。從一無所有到金錢和地位俱全的發(fā)跡過程被人們形象的成為“美國夢” ?！懊绹鴫簟笔且粋€被眾多美國人普遍信仰的信念，機會均等是“美國夢”的靈魂。聰明、勤奮與堅忍不拔是美國夢的必要條件，而幅度巨大的社會階級縱向流動，尤其是由下層階級至上層階級的社會流動是美國夢表現(xiàn)出來的最為顯著特征。一直以來美國電影中反映著美國公民追求“美國夢”的電影都占了很大的比例 。（四） 技術(shù)環(huán)境1.美國家庭正在進行DVD淘汰錄像機的硬件升級2.家庭觀看電影影像產(chǎn)品的趨勢在上升3.通過數(shù)字電視的電影消費逐漸增加4.與專業(yè)電腦行業(yè)合作，開發(fā)新的拍攝及制作技術(shù)可能更多的競爭已為著更大的金融風險，但基本事實是，21世紀出現(xiàn)的任何技術(shù)的奇跡都不會危及電影業(yè)，尤其是制作和發(fā)行環(huán)節(jié)。二 戰(zhàn)略管理四要素（一） 業(yè)務組合華納兄弟公司走的是多元化的業(yè)務組合路線，主要有以下部門：1. Warner Bros. Picture、Warner Bros. Independent Picture：電影制作與發(fā)行部門，主要作品有蝙蝠俠、哈利伯特、超人歸來等，是公司的核心業(yè)務。2. Warner Bros. Home Video：家庭錄像及DVD制作發(fā)行部門。3. Warner Bros. Television Group：電視節(jié)目制作發(fā)行部門，是公司2005年建立的新業(yè)務部門。4. The CW Television Network：是華納兄弟和CBS合作的電視節(jié)目發(fā)行部門，保證電視節(jié)目在黃金時間播放的時間。5. DC Comics：漫畫雜志出版部門，美國知名的漫畫如超人、蝙蝠俠等都是由該雜志連載。6. Warner Bros. Consumer Products: 負責生產(chǎn)與電影有關的消費產(chǎn)品。7. Warner Bros. Online：網(wǎng)絡業(yè)務部門，主要負責開拓新的傳媒渠道。8. Warner Bros. Theatre Venture: 歌劇、音樂劇的制作及表演。9. Warner Bros. Music:唱片公司（二） 資源配置電影的制作與發(fā)行是公司的核心業(yè)務，其他業(yè)務的發(fā)展都是以電影產(chǎn)品為基礎的，隨著傳播方式的多元化及盜版的影響，公司將更多的資源分配到電影的第二消費方式（院線上映為第一消費方式）中，如DVD發(fā)行，周邊產(chǎn)品生產(chǎn)及多渠道發(fā)行等業(yè)務中。（三） 競爭優(yōu)勢1. 品牌優(yōu)勢：作為全球最大的娛樂企業(yè)Time Warner 下的主要公司，其品牌享譽全球。2. 電影發(fā)行權(quán)：作為少數(shù)既具有制作電影也具有發(fā)行權(quán)的公司，給企業(yè)帶來了豐厚的發(fā)行利益3. 人力資源優(yōu)勢：具有優(yōu)秀的導演，編劇及演員，穩(wěn)定的合作團隊是華納兄弟制作出優(yōu)秀電影的最大優(yōu)勢。（四） 協(xié)同優(yōu)勢華納兄弟公司的協(xié)同優(yōu)勢主要體現(xiàn)在兩個方面：一是與其母公司旗下的其他公司的合作，Time Warner主要有六大公司：Time Inc. Warner Bros. Entertainment 、New Line Cinema、Turner Broadcasting System、Home Box Office 、AOL,這些公司都是各自領域的領導者，都相互共享信息，共同為企業(yè)價值最大化努力。對于華納兄弟公司來說，利用這個協(xié)同優(yōu)勢可以創(chuàng)造更多的傳播渠道，更良好的融資環(huán)境等。二是與產(chǎn)業(yè)鏈上的上下游企業(yè)合作，比如與HP合作開發(fā)電影特效技術(shù)，與游戲制作企業(yè)暴雪合作開發(fā)電影相關的電腦游戲等。協(xié)同優(yōu)勢的公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一。三 產(chǎn)業(yè)環(huán)境結(jié)構(gòu)分析（一） 現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強度分析1.現(xiàn)有競爭企業(yè)的數(shù)量和力量對比分析：對于美國的電影產(chǎn)業(yè)來說，其特點是由幾家大型的電影公司所形成的寡頭壟斷狀態(tài)，壟斷競爭在Warner Bros、Disney 、Paramount 、Dreamworks 、20th Century Fox等幾家大公司之間形成，還有Touch Stone、New Line Cinema利用其發(fā)行權(quán)的優(yōu)勢逐漸也具有了較強的競爭力。2.成本結(jié)構(gòu)分析電影行業(yè)屬于高投入，高回報，高風險的行業(yè)。及投入的成本不僅包括電影的制作，還包括宣傳、發(fā)行方面的成本。固定投資量的大小并不能直接和收益掛鉤，高投入不一定有高收益。3.產(chǎn)品差異分析在電影產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品的差異非常重要，特別是在發(fā)行領域。在信息超載的時代，每年電影的發(fā)行量過多，消費者必須穩(wěn)定行駛穿過混亂的叢林。如果知道一部電影是由可以信任的公司發(fā)行，這樣的公司就可能給消費者提供安全感并幫助知道他對影片的選擇?！笆紫鹊竭_”因素為以發(fā)行電影為職責的企業(yè)提供了極大的“標志”優(yōu)勢。電影的類型、導演和演員的名氣也有助于消費者的決定過程。節(jié)選自大電影產(chǎn)業(yè)，作者：Barry R.Litman,清華大學出版社出版 4.退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析對于電影行業(yè)來說，由于廠房和設備都是相當專業(yè)的、特制的，在技術(shù)上又會很快遭到淘汰，或者自然耗損，因此這些資產(chǎn)的轉(zhuǎn)售或者殘余價值可能僅值它們原油成本的一小部分。這種情況下，退出成本就非常大，以致于他們會吞噬進入時的所獲得的利益，所以選擇退出的企業(yè)會將公司賣給其他的公司或是合作。5.競爭者類型分析以拍攝電影種類方向劃分以拍攝大片為主，比如Disney，Columbia Pictutes Inc以拍攝小成本影片為主，比如Touchstone，Miramax以發(fā)行方式劃分自主發(fā)行，比如20th Century-Fox，Warner BrosNew Line Cinema，Touch Stone等委托發(fā)行，比如Dreamworks，Columbia Pictutes Inc等但隨著電影公司生產(chǎn)能力的擴大，各公司拍片的類型已經(jīng)不再具有很明顯的差異了。 （二） 新進入企業(yè)的潛在進入威脅分析 進入壁壘-電影產(chǎn)業(yè)是高進入壁壘的產(chǎn)業(yè)，需要大量資金、專業(yè)的設備、高成本以及高風險，在加上美國的電影產(chǎn)業(yè)主要是由幾家寡頭企業(yè)壟斷，進入企業(yè)除非擁有大量的財力或是有吸引高額投資的因素，例如好的導演、演員或是劇本之類，從歷史上看，某個時期的新進入者到最后基本都被原有的壟斷企業(yè)合并。下面是MPAA(美國電影協(xié)會, 其主要成員，包括美國最大的七家影視制作商和發(fā)行商：博偉發(fā)行公司（Buena Vista Pictures Distribution，隸屬于迪斯尼集團）;索尼娛樂（Sony Pictures Entertainment Inc）;米高梅（Metro-Goldwyn-Mayer Studios Inc.）;派拉蒙影業(yè)（Paramount Pictures Corporation）;二十世紀?？怂梗═wentieth Century Fox Film Corporation）;環(huán)球城市制片公司（Universal City Studios LLLP）和華納兄弟娛樂公司（Warner Bros. Entertainment Inc）。的成本費用數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)來源：解析美國電影產(chǎn)業(yè)作者：尹鴻王熠婷MPAA附屬/加盟商平均制作費用 （包括生產(chǎn)費用、管理費用和貸款利息） 時間（年） 平均底片費用（百萬美元） 2004282200346.9200234020013152000215MPAA成員新片平均營銷費（百萬美元） 時間（年） 印刷品 廣告 總額 200437430613435200342134843905200233127313062200137327283101200033024002730MPAA附屬/加盟商新片營銷費用（百萬美元） 時間（年） 印刷品 廣告 總額 200412910131143200318712801467200214297611182001121829952000075896971（三） 買方分析1. 對于具有發(fā)行權(quán)的公司來說，買方直接面對的就是消費群體，消費者的需求、購買力決定著電影的收益。分析目前美國電影的觀眾，根據(jù)他們的觀影頻率一般可以將電影觀眾分為4類：每月至少進一次影院的忠實觀眾（Frequent）；6個月內(nèi)至少進一次影院的流動觀眾（Occasional）；超過6個月才進一次影院的零散觀眾（Infrequent）和從來不進影院的觀眾（Never）。在2004年，美國電影的固定觀眾37%，流動觀眾46%，零散觀眾17%；而81%的影院上座率都是由固定觀眾創(chuàng)造的，這說明，美國電影的主要消費者是相對比較固定的熱愛電影的人，而將看電影當作一種經(jīng)常性的生活休閑方式的觀眾構(gòu)成了美國電影的主要支柱。在電影觀眾中，主力是18-24歲的年輕人，這個年齡段的人口占美國總?cè)丝诘?2%，但是觀影人次卻占總數(shù)的38%；并且這組觀眾中固定觀眾的比重占到一半以上。（如圖）各年齡段電影觀眾占歷年總觀影總?cè)丝诘谋壤挲g段（歲） 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 占美國總?cè)丝诒壤?121510121011117%162017161716%17%9%212411%10%12%12%10%6%252912%9%11%9%9%8%303918%19%17%19%18%18%404914%17%15%14%16%19%505910%9%8%11%10%14%60以上8%8%9%8%9%19%121717%19%16%18%19%11 18以上83%82%85%81%80%89 數(shù)據(jù)來源：解析美國電影產(chǎn)業(yè)作者：尹鴻王熠婷2. 對于那些沒有發(fā)行權(quán)的電影公司，首先是要找家發(fā)行公司發(fā)行，這個成本是比較高的，不是拍了就能發(fā)行。 時間（年） 生產(chǎn)（部） 發(fā)行（部） 20046114832003593473200254346720016114832000683478199975846119986865091997767510數(shù)據(jù)來源：解析美國電影產(chǎn)業(yè)作者：尹鴻王熠婷（四） 供應方分析拍攝電影所需的器械，膠片，和拍攝設備的提供一方面，由于可供選擇膠片制造商，拍攝器材供應商較多，而且他們主要的銷售對象就是電影公司，所以電影公司控制價格的能力較強。另一方面，在一些高端的拍攝技術(shù)，和計算機拍攝預處理技術(shù)方面，由于一些大的軟件公司壟斷，像HP,IBM。而且這些技術(shù)是所有哦拍攝大片的電影公司所必需的，所以在價格上屬于被控制者，對電影公司較為不力。（五） 替代者分析有人說作為娛樂消費，電影的替代者很多，比如話劇，歌劇，或去KTV，在家看電視節(jié)目，有時候哪怕是一次聚餐，都會成為電影的替代品。但我覺得電影產(chǎn)品能替代的只是它的傳播方式，而本身是沒有替代品的。四、 華納兄弟公司外部、內(nèi)部關鍵要素分析外部分析表格（Warner Bros.）關鍵外部要素權(quán)重Warner Bros.DreamworksParamount Disney 20th Fox Universal等級加權(quán)分數(shù)等級加權(quán)分數(shù)等級加權(quán)分數(shù)等級加權(quán)分數(shù)等級加權(quán)分數(shù)等級加權(quán)分數(shù)融資環(huán)境0.1850.9030.5450.940.7240.7250.9拍攝技術(shù)發(fā)展0.0830.2440.3250.450.440.3230.24發(fā)行方式多樣化0.1340.5250.6540.5240.5230.3920.26目標消費者的收入水平0.130.330.330.330.330.340.4電影分級審核制度對影視業(yè)的影響0.0530.1550.2540.250.2530.1520.1實事熱點現(xiàn)象對行業(yè)影響0.0820.1620.1640.3230.2430.2450.4周邊產(chǎn)品市場份額0.0820.1630.2420.1650.440.3220.16發(fā)行權(quán)限制0.1250.6010.1250.620.2420.2450.6暑期檔的市場份額0.1350.6540.5240.5250.6540.5250.65品牌認可度0.0550.2520.120.140.230.1540.2總合13.783.824.023.923.353.91EFE外部環(huán)境因素分析關鍵外部因素權(quán)重等級加權(quán)分數(shù)加權(quán)分數(shù)對應權(quán)重威脅T1實事熱點現(xiàn)象對行業(yè)影響0.0820.16T2電影分級審核制度對影視業(yè)的影響0.0530.15T3周邊產(chǎn)品市場份額0.0820.160.210.472.38機會01融資環(huán)境0.1850.902品牌認可度0.0550.2503發(fā)行方式多樣化0.1340.5204發(fā)行權(quán)限制0.1250.605暑期檔的市場份額0.1350.650.612.924.73內(nèi)部分析表格（Warner Bros.）關鍵外部要素權(quán)重Warner Bros.等級加權(quán)分數(shù)電影投資量0.140.4管理層素質(zhì)0.1840.72拍片技術(shù)0.130.3電影周邊產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力0.1430.4201-05年獲獎個數(shù)0.0520.1發(fā)行方式的多樣化0.1250.6電影年產(chǎn)量0.0820.16公司業(yè)務種類多元化0.0550.2505年美國市場占有比率0.1850.9總合13.85（假設行業(yè)平均水平為3）關鍵內(nèi)部因素權(quán)重等級加權(quán)分數(shù)加權(quán)分數(shù)對應權(quán)重劣勢W1電影周邊產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力0.1430.42W201-05年獲獎個數(shù)0.0520.1W3電影年產(chǎn)量0.0820.160.270.582.15優(yōu)勢S1電影投資量0.140.4S2管理層素質(zhì)0.1840.72S3發(fā)行方式的多樣化0.1250.6S4公司業(yè)務種類多元化0.0550.25S505年美國市場占有比率0.1850.90.612.874.55總計1EFE內(nèi)部環(huán)境因素分析優(yōu)勢、劣勢分評述 資料來源：環(huán)納兄弟2003-2005年的年度報表1. 優(yōu)勢：S1-好的票房收入，就能吸引更多的投資，華納兄弟公司僅2005年就獲得了33億美元的票房收入，其中有3部電影達到了2億的票房，而且還持續(xù)5年的票房總額超過10億，這些都破了行業(yè)的紀錄。S2-由Barry M.Meyer(CEO and Chairman Of Warner Bros.) 領導的管理層，不僅使原先的電影部門持續(xù)良好的發(fā)展勢頭，而且還拓展了電視節(jié)目制作、互聯(lián)網(wǎng)服務等新業(yè)務。S3-華納兄弟擁有自己獨立的DVD/Home Video發(fā)行部門，而且還有CW這樣的電視傳播平臺。S4-見業(yè)務組合S5-去年全球票房前十里有3部由華納兄弟制作發(fā)行，銷售額占美國市場的21.4%，列所有公司之首2. 劣勢：W1-雖然也開發(fā)了一些與電影有關的產(chǎn)品如玩具、服裝、游戲等，但基本都是外包形勢的，自己并沒有設立專門的部門。W2-雖然有眾多高票房的電影，但似乎并不受專業(yè)影評人眼觀的青睞，只是獲得了一些安慰性的獎項。W3-華納兄弟近些年的電影產(chǎn)量是逐年減少的，這主要與電影行業(yè)整個不景氣的背景有關，但公司重視大投資電影的制作也是產(chǎn)量少的原因優(yōu)勢機會威脅劣勢32142455.54.732.384.552.15。如圖所示，華納兄弟公司在第二象限的面積最大，可見該企業(yè)是處于行業(yè)領先地位的。SWOT綜合分析內(nèi) 部要 素外 部要 素優(yōu)勢（S）S1電影投資量S2管理層素質(zhì)S3發(fā)行方式的多樣化S4公司業(yè)務種類多元化S505年美國市場占有比率劣勢（W）W1電影周邊產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力W201-05年獲獎個數(shù)W3電影年產(chǎn)量機會（O） 01融資環(huán)境02品牌認可度03發(fā)行方式多樣化04發(fā)行權(quán)限制05暑期檔的市場份額SO戰(zhàn)略O1-S2-S4：由于公司制作的電影有良好的市場反響，在加上管理層良好的戰(zhàn)略意識，所以創(chuàng)造了更好的融資環(huán)境。O2-S2-S3-S4:一部電影的好壞已經(jīng)不能完全決定品牌的價值了，需要通過多元化產(chǎn)品的銷售以及管理層制定的品牌策略來提高品牌的認可度。O4-S1-S5：擁有了發(fā)行權(quán)就減少了大量的發(fā)行成本，投資者一般最愿意投資具有發(fā)行權(quán)的公司，可以降低風險，增加回報率。O5-S1-S2-S3-S5：由于電影的消費者主要是青少年，所以暑期檔市場份額關系著整年的票房收入，只有通過多方面的配合才能笑傲江湖。WO戰(zhàn)略O1-O2-W1: 在當今電影周邊產(chǎn)品已經(jīng)是電影公司的重要收入之一，有的影片周邊產(chǎn)品收入甚至超過票房的收入，雖然華納兄弟也銷售些電影周邊產(chǎn)品，但主要是外包的生產(chǎn)銷售，自身所獲得利益減少了，既然具有良好的品牌效益以及融資環(huán)境，建立自己的開發(fā)部門必須的。O1-W2-W3:雖然公司的電影在票房上取得了成功，但并不受專業(yè)影評人的青睞，如今的趨勢是好的劇本，低成本制作，貼近生活的影片是獲獎專業(yè)戶，所以公司應該利用其發(fā)行權(quán)的優(yōu)勢，選擇好的劇本，在吸引些好的演員，多拍些低成本的電影，不要集中在高投資的大片上。威脅（T）T1實事熱點現(xiàn)象對行業(yè)影響T2電影分級審核制度對影視業(yè)的影響T3周邊產(chǎn)品市場份額ST戰(zhàn)略T1-T2-T3-S1-S2-S4：多拍攝R級影片，盡量少選擇一些關于敏感實事題材的劇本，增加周邊產(chǎn)品市場的份額。WT戰(zhàn)略五、 企業(yè)的遠景與使命（一） 企業(yè)遠景“Warner Bros.expertise in producing world-class content for existing and evolving media solidly positions our company to continue its role as important force in defining the future of the entertainment Industry.”-Barry M.Meyer作為行業(yè)的領導者，華納兄弟治理于打造全球娛樂的第一品牌。利用自己的能力及資源創(chuàng)造更多的商業(yè)模式來適應行業(yè)的變化。（二） 企業(yè)的使命1. 使命的內(nèi)容-經(jīng)營主線：華納兄弟公司核心業(yè)務是制作、發(fā)行及銷售電影，但也發(fā)展電影周邊產(chǎn)業(yè)的業(yè)務，如電視節(jié)目制作，DVD/家庭錄像帶制作銷售以及歌劇表演等。-經(jīng)營目的：繼續(xù)領導電影行業(yè)，打造第一電影品牌，獲得足夠的利潤，在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造更多新的商業(yè)模式。同時作為母公司時代華納的主要資金來源公司，更好的為其他自公司發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢。-管理哲學：環(huán)納兄弟公司管理哲學的核心就是良好的人際關系，在公司內(nèi)建立良好的團隊，對于消費者也有良好的服務體系，在人的主觀能動性決定的產(chǎn)業(yè)，體現(xiàn)消費者的意愿是王道。-公共形象：打造娛樂產(chǎn)業(yè)的第一品牌。與消費者有良好的溝通，熱衷于公益事業(yè)，為人們更好的娛樂服務。2. 使命的類型華納兄弟是發(fā)展自身的使命類型，在現(xiàn)階段行業(yè)領先地位的基礎上，發(fā)展多元化業(yè)務，創(chuàng)造更大的價值。（三） 企業(yè)目標1. 利潤目標： 對于大部分企業(yè)來說追求利潤最大化都是目標，目前華納兄弟電影良好的票房收入為其帶來了巨大利潤，公司也積極采取了降低成本的戰(zhàn)略，繼續(xù)維持良好的利潤率，對于一些新開發(fā)的業(yè)務，企業(yè)現(xiàn)階段主要是要發(fā)展和提高市場占有率，對利潤要求不高。2. 價值目標：通過現(xiàn)在具有的良好品牌優(yōu)勢，進行多元化的發(fā)展，利用更多的產(chǎn)品體現(xiàn)企業(yè)的價值。3. 管理者目標：為繼續(xù)保持行業(yè)領先地位努力，建立良好的企業(yè)形象。4. 社會目標： 作為一家擁有百余年歷史的公司，華納兄弟長期堅持服務社會的宗旨，積極致力于經(jīng)濟發(fā)展，慈善公益以及環(huán)境保護等方面。公司實施各種項目來實現(xiàn)社會目標，比如建立基金，資助青少年教育，而且同高校有密切合作，培養(yǎng)和選擇良好的人才。在環(huán)境保護方面也同社會合作，投資些綠化項目，對公司內(nèi)員工也灌輸環(huán)保意識，實行綠色管理，節(jié)約資源，為公司節(jié)省了大量成本。對于消費者，華納兄弟公司推銷的不只是產(chǎn)品，而是要使華納兄弟的品牌形象直入人心。 六華納兄弟公司的業(yè)務組合分析$（奶牛業(yè)務）發(fā)展率相對市場份額高低高低？（問號業(yè)務）（明星業(yè)務）X（跑狗業(yè)務）電影制作與發(fā)行家庭錄像及DVD制作發(fā)行部門漫畫雜志出版部門音樂唱片部門電視節(jié)目制作發(fā)行部門CW電視發(fā)行網(wǎng)絡電影周邊產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)部門網(wǎng)絡部門說明 數(shù)據(jù)來源：時代華納2004-2006年度報表。：1. 最為華納兄弟的核心業(yè)務，近兩年都有維持在70多億的收入，在行業(yè)內(nèi)占據(jù)領先地位，但受經(jīng)濟，政治以及人們消費方式的改變，近兩年出現(xiàn)市場萎縮的現(xiàn)象。2. 隨著人們對電影消費方式的改變，院線放映結(jié)束后的第二市場飛速發(fā)展，帶來了巨大的商機。華納兄弟公司利用其擁有發(fā)行權(quán)的優(yōu)勢，率先進入了這個市場，并占據(jù)主導地位。2005年占據(jù)了21.2%的市場份額，并且從2002年起保持了15%的收益率增長速度，這都是整個電影行業(yè)的龍頭。3. 電視節(jié)目制作發(fā)行部門雖然建立了僅僅3年，但通過其優(yōu)良的制作團隊，以及同HBO（時代華納旗下的電視業(yè)務核心公司）合作，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，已經(jīng)漸漸成為華納公司的重要業(yè)務，去年帶來了32億的年收入，前景一片光明。4. 時代華納公司的出版部門主要雜志是DC Comic作為美國才最暢銷的漫畫雜志，其有穩(wěn)定的消費群體，但鑒于出版業(yè)的局限性，發(fā)展空間不大。該業(yè)務主要是擁有美國大多數(shù)流行漫畫的出版權(quán)，所以為公司翻拍電影節(jié)約了成本。5. THE CW 電視發(fā)行網(wǎng)絡平臺，是公司06年建立的新部門，通過與CBS的合作開發(fā)建立自己的電視傳播平臺，具有良好的市場前景，由于處于開發(fā)建設階段，所以需要良好的資金來源。6. 電影周邊產(chǎn)品市場是另一塊肥肉，目前華納兄弟公司主要還是實行授權(quán)外包的策略。7. 華納唱片公司：盜版業(yè)的猖獗加上互聯(lián)網(wǎng)的共享性，使得唱片市場逐漸的萎縮，去年華納唱片公司就損失了2400萬，還有旗下的眾多藝人都轉(zhuǎn)頭其他唱片公司，其中就包括Mary Carey 這樣的天后級人物。8. 同樣作為06年新起步的業(yè)務，網(wǎng)絡業(yè)務是公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的重點之一，多元化的傳播環(huán)境是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢，華納兄弟公司必然不會落后于其他企業(yè)的。七公司戰(zhàn)略的選擇關鍵優(yōu)勢關鍵劣勢大量機會大量威脅降低弱勢型戰(zhàn)略積極發(fā)展型戰(zhàn)略回避威脅型戰(zhàn)略克服威脅型戰(zhàn)略退出型戰(zhàn)略 SWOT戰(zhàn)略分析模型（一） 發(fā)展性戰(zhàn)略1. 中心多樣化戰(zhàn)略中心多樣化是合理組合企業(yè)投資的有效途徑，它能使企業(yè)在保持核心業(yè)務的同時分散風險。目前的電影行業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了新的階段，僅僅影院上的拼殺已經(jīng)不起決定性的作用了，第二市場已經(jīng)成了電影公司的必爭之地。在加上科學技術(shù)的發(fā)展，多元化的傳播途徑也是行業(yè)發(fā)展的主要方向，華納兄弟公司最為娛樂產(chǎn)業(yè)的領導者，面對復雜的環(huán)境變化必須做出及時地反應：首先這個“中心”要穩(wěn)定發(fā)展，華納兄弟維持著年產(chǎn)30部電影的水平，其中有5-6部的大制作影片，但真正獲得收益的影片只占其中的2至3部，在當今大成本屢遭滑鐵盧時，公司也不必冒太大的風險去投資大成本制作，應將資金用在一些小成本的好劇本上，面對青少年為主體的消費群體，低限制級的影片也是制作的主要方向。其次，堅持開發(fā)多元化的發(fā)行方式?！安挥萌ル娪霸?，也能看到電影”的觀念已在人們心中形成，所以像DVD，電視播放渠道以及網(wǎng)絡這些傳播媒介的開發(fā)和利用是擴大公司價值的重中之重，目前華納公司在DVD制作與銷售中處于領先位置，但仍需在DVD的基礎上開發(fā)出更清晰更便捷的介質(zhì)來滿足觀眾的要求。電視傳播渠道的發(fā)展需要借助母公司旗下的HBO這樣的傳統(tǒng)電視傳播網(wǎng)絡，相互合作并開發(fā)出像CW這樣新的傳播平臺。網(wǎng)絡傳播的發(fā)展也是重點，華納公司已與多家網(wǎng)絡公司開展了合作業(yè)務，提供網(wǎng)絡播放渠道。最后，電影周邊產(chǎn)品的開發(fā)和制作已經(jīng)是企業(yè)的重要收入來源之一，華納兄弟目前是授權(quán)生產(chǎn)的戰(zhàn)略，企業(yè)只能獲得部分的銷售收入，我認為這塊大蛋糕不該交給別人，應該進行業(yè)務整合，利用良好的資金優(yōu)勢收購些玩具或服裝制造這樣低科技含量的企業(yè)，消除原來的交易成本，利用協(xié)同優(yōu)勢獲取最大化的價值。剩下的像電影游戲制作這樣的技術(shù)壁壘比較高的產(chǎn)品采取合作或授權(quán)的方式更好。2. 國際化戰(zhàn)略 鑒于美國本土的電影產(chǎn)業(yè)環(huán)境已處于比較成熟的階段，發(fā)展空間不大，電影公司的決策者已經(jīng)漸漸的將發(fā)展的目光放在了美國本土之外的市場上，下面是01年-04年美國電影的全球票房 節(jié)選自解析美國電影產(chǎn)業(yè)作者：尹鴻王熠婷： 由圖可知海外票房已經(jīng)超過了美國本土的，而且還在迅速增長。華納兄弟公司自然不會放過這個機會，采取合作和投資的戰(zhàn)略進入海外市場，就拿開發(fā)中國市場來說，它首先和國內(nèi)一些電影發(fā)行公司合作，建立自己的院線，授權(quán)發(fā)行自己的影片，利用品牌優(yōu)勢設立了旗艦店，提供相關的鏟平和服務，然后就是利用豐厚的資金來投資國內(nèi)的電影，從而提升自己在中國的知名度。 （二） 退出性戰(zhàn)略1. 撤退性戰(zhàn)略主要是針對華納公司的唱片及歌劇制作發(fā)行