企業(yè)戰(zhàn)略管理文字講義(學生1-4章)

企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學繼續(xù)教育學院 王春香參考書目n 徐二明企業(yè)戰(zhàn)略管理中國經(jīng)濟出版社1998n 邁克爾波特競爭戰(zhàn)略華夏出版社1997n 邁克爾波特競爭優(yōu)勢華夏出版1997n 湯姆森斯迪克蘭德戰(zhàn)略管理：概念與案例（第十版）北京：北京大學出版社科文（香港）出版有限公司2000n 彼得圣吉第五項修煉上海三聯(lián)書店1994n 戴維J科里斯公司戰(zhàn)略中國人民大學出版社哈佛商學院出版社2001n 第一章 戰(zhàn)略管理概論第一節(jié) 戰(zhàn)略管理內(nèi)涵n 一、戰(zhàn)略的產(chǎn)生與發(fā)展n 二、企業(yè)戰(zhàn)略極其特征n 企業(yè)戰(zhàn)略的概念及其特征n 定義：企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。n 特點：n 企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性n 企業(yè)戰(zhàn)略具有長遠性n 企業(yè)戰(zhàn)略具有綱領(lǐng)性n 企業(yè)戰(zhàn)略具有抗爭性n 企業(yè)戰(zhàn)略具有風險性n三、戰(zhàn)略管理極其特征n 定義：企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。n 特點：n 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次管理。n 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項整體性管理。n 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理。n 四、三種管理之間的關(guān)系n 五、戰(zhàn)略管理的意義第二節(jié) 戰(zhàn)略管理要素、層次與體系一、戰(zhàn)略管理要素n 安索夫在其著作企業(yè)戰(zhàn)略論（1965年）中，把企業(yè)戰(zhàn)略管理要素概括為四個方面：產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)。（一）產(chǎn)品與市場領(lǐng)域n 不僅包括企業(yè)現(xiàn)在所從事的事業(yè)活動（即企業(yè)“正在做什么”），而且還包括企業(yè)將來的事業(yè)活動范圍（即企業(yè)“應(yīng)該做什么”），以便于企業(yè)具有十足的成長空間。（二）成長方向n 成長方向是指在上述產(chǎn)品與市場領(lǐng)域，企業(yè)的經(jīng)營活動應(yīng)該向什么方向發(fā)展。（三）競爭優(yōu)勢n 競爭優(yōu)勢是指在特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中，企業(yè)具有比競爭企業(yè)有優(yōu)勢的特征和條件。（四）協(xié)同效應(yīng)n 經(jīng)營戰(zhàn)略中的協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)從現(xiàn)在的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域向新的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域深入時，由于現(xiàn)在和將來兩個領(lǐng)域互相補充、互相促進的結(jié)果，可以獲得更大的經(jīng)營效果。二、戰(zhàn)略管理的層次n 公司戰(zhàn)略是表明公司如何達到目標、完成使命的綜合計劃。它使競爭優(yōu)勢充分發(fā)揮，回避競爭劣勢。n 有三類戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）和職能戰(zhàn)略。n 公司戰(zhàn)略描述公司總方向，主要是在增長、多種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類的管理等方面的選擇。包括總方向、組合分析。n 競爭戰(zhàn)略通常發(fā)生在事業(yè)部或產(chǎn)品層次，重點強調(diào)公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細分市場中競爭地位的提高。包括競爭戰(zhàn)略與合作戰(zhàn)略。n 職能戰(zhàn)略為營銷、研究開發(fā)等職能領(lǐng)域所采用，他們通過最大化資源產(chǎn)出率來實現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標和戰(zhàn)略。三、戰(zhàn)略體系n 公司戰(zhàn)略：n 成長型戰(zhàn)略n 穩(wěn)定型戰(zhàn)略n 收縮型戰(zhàn)略n 競爭戰(zhàn)略n 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n 差異化戰(zhàn)略n 集中化戰(zhàn)略n 職能戰(zhàn)略n 市場營銷戰(zhàn)略n 人力資源戰(zhàn)略n 研究與開發(fā)戰(zhàn)略n 生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略n 財務(wù)戰(zhàn)略第三節(jié) 戰(zhàn)略管理過程一、戰(zhàn)略分析n 戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。n 戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析和戰(zhàn)略目標的設(shè)定三個方面。二、戰(zhàn)略制定n 戰(zhàn)略制定主要包括四部分：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略方案的選擇。三、戰(zhàn)略實施n 戰(zhàn)略實施是貫徹執(zhí)行即定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項活動的總稱，也是戰(zhàn)略管理過程的一個重要組成部分。n 一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是否成功，最終取決于戰(zhàn)略實施的有效性。n 戰(zhàn)略實施的過程中，要對原有戰(zhàn)略不斷進行評價和調(diào)整。n 戰(zhàn)略實施主要包括戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略控制兩部分。n 戰(zhàn)略實施是指為具體落實企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施。n 戰(zhàn)略控制：將經(jīng)過信息反饋回來的實際績效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標進行比較，如二者有顯著的偏差，就應(yīng)當采取有效的措施進行糾正。戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)n 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施過程包括五項相互聯(lián)系的管理任務(wù)：n 1.提出公司的戰(zhàn)略展望，指明公司的發(fā)展目標。n 2.建立目標體系，將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司要達到的特定的業(yè)績標準。n 3.制定戰(zhàn)略，達到期望的結(jié)果。n 4.高效、有效地實施和執(zhí)行選擇的公司戰(zhàn)略。n 5.評價公司的經(jīng)營業(yè)績，采取矯正性措施，參照實際的經(jīng)營現(xiàn)狀、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及其戰(zhàn)略執(zhí)行。第四節(jié) 戰(zhàn)略管理的演變一、戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的歷史背景1.世界經(jīng)濟形勢動蕩不安2.新技術(shù)革命浪潮洶涌3.國際競爭日趨激化4.社會價值觀念急劇轉(zhuǎn)變二、戰(zhàn)略管理的演進過程三、戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢1.戰(zhàn)略管理研究從新強調(diào)從實踐中學習的思想2.強調(diào)“整體分析”與“各案論證”相結(jié)合的分析方法3.重視物質(zhì)要素和精神要素的相互作用4.強調(diào)對“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究第五節(jié) 戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展一、戰(zhàn)略管理理論的十大學派設(shè)計學派計劃學派定位學派創(chuàng)新學派認知學派學習學派權(quán)力學派文化學派環(huán)境學派構(gòu)造學派 點評 管理者必須面對戰(zhàn)略制定這一個大象整體，不僅要讓它活下來，還要幫助它保持一些現(xiàn)實生活的能量。當然，管理者可以用不同的方式來達到目的，正如大象可以作為負重的動物也能作為慶典的象征一樣但是必須把它當成一個完整無缺的整體來對待。 戰(zhàn)略管理最大的失敗就在于過于倚重某一學派的觀點。戰(zhàn)略管理領(lǐng)域曾經(jīng)是計劃學派的天地，后來基于詳細推理計算的定位學派占了上風，現(xiàn)在則是學習學派風靡一時。二、 20世紀90年代以后的戰(zhàn)略管理理論n 資源學派與核心能力理論 n 學習型組織理論 n 有關(guān)超越競爭的戰(zhàn)略管理理論 n .最新趨勢第二章 企業(yè)的愿景與使命第一節(jié) 企業(yè)的利益相關(guān)者與價值創(chuàng)造n 利益相關(guān)者包括哪些？n 利益相關(guān)者與企業(yè)之間存在交換關(guān)系。n 利益相關(guān)者對企業(yè)的要求。n 為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。第二節(jié)企業(yè)的愿景、使命與目標 n 一、企業(yè)愿景n 企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)的前景和發(fā)展方向的一貫高度概括的描述。它由核心理念和對未來的展望兩部分構(gòu)成。（一）核心理念n 核心理念是企業(yè)存在的根本原因，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神，是企業(yè)的凝聚力，是激勵員工永遠進取的永恒的東西。n 核心理念由核心價值觀和核心目的構(gòu)成。n 1.核心價值觀是企業(yè)最根本的價值觀和原則。n 2.核心目的是企業(yè)存在的根本原因。（二）未來的展望n 由未來的遠大目標和對目標的生動描述構(gòu)成。n 1.愿景層次的目標：1030年的目標（BHAG）n 2.生動的描述：想象的未來需要生動的描述，即實現(xiàn)BHAG后我們將是什么樣子的震撼的動人的和具體的描述。制定BHAG的方法：n 1）定量法n 2）定性法n 3）擊垮對手法n 4）角色定位法二、企業(yè)使命n 企業(yè)使命是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標等的概括描述。它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。（一）企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系n 1.企業(yè)使命為企業(yè)的發(fā)展指明方向n 2.企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提n 3.企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)（二）企業(yè)使命的陳述n 九大要素n 1.用戶n 2.產(chǎn)品或服務(wù)n 3.市場n 4.技術(shù)n 5.對生存、增長和盈利的關(guān)心n 6.觀念n 7.自我認知n 8.對公眾形象的關(guān)切n 9.對雇員的關(guān)心三、目標n 戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定的時期內(nèi)，為實現(xiàn)其使命所要達到的長期結(jié)果。n 企業(yè)的目標可以分為財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標。第三章 外部環(huán)境分析第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析一、PEST分析模型二、政治法律環(huán)境分析（1）n 三、經(jīng)濟環(huán)境分析四、社會文化因素分析五、技術(shù)環(huán)境第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析n 產(chǎn)業(yè)是一群提供類似產(chǎn)品或服務(wù)的公司，如金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)或無酒精飲料產(chǎn)業(yè)。n 邁克爾波特認為，公司最關(guān)心產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭程度。有六種力量對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要：新進入者的威脅、現(xiàn)有公司之間的競爭、替代品的威脅、購買者的討價還價能力、供應(yīng)商的討價還價能力、其他利益相關(guān)者的相對力量。n “這些力量的合成最終決定了一個產(chǎn)業(yè)的盈利潛力”。每一股弱的力量都是機會，每一股強的力量都是使利潤降低的威脅。一、行業(yè)基本特性分析1.市場規(guī)模。以行業(yè)的銷售收入或產(chǎn)量表示。2.競爭范圍。一般分為本地的、地區(qū)的、全國的與國際的四類。3.市場增長率及該行業(yè)處于生命周期的哪各階段。4.競爭者的數(shù)量及其相對規(guī)模，即該行業(yè)是由許多小企業(yè)組成，進行競爭，還是相對集中，由少數(shù)大公司主導(dǎo)。5.顧客的數(shù)量及其相對規(guī)模。6.與其他行業(yè)之間的縱向一體化發(fā)展情況。7.必要資本量及進出該行業(yè)的難易程度。8.生產(chǎn)過程與新產(chǎn)品導(dǎo)入期中技術(shù)變化的速度快慢。9.同業(yè)競爭者產(chǎn)品/服務(wù)的差異程度。10.規(guī)模經(jīng)濟狀況。11. 行業(yè)的主要參與者是否聚集到某一特定地區(qū)（硅谷，好萊塢、意大利）12生產(chǎn)能力利用率情況及其對成本的影響。13.到達購買者的分銷渠道的種類。14.行業(yè)是否已經(jīng)形成較強的學習與經(jīng)驗曲線。15.行業(yè)的盈利水平是否高于社會平均水平。二、五（六）種力量模型（一）潛在進入者的威脅 （二）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭（三）替代品的壓力（四）供方的討價還價能力（五）買方的討價還價能力（六）利益相關(guān)者的影響 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的意義n 一般來說，六種競爭力量的影響越強，行業(yè)中競爭廠商的聯(lián)合利潤水平就越低。最無情的競爭情形是：六種競爭力量所塑造的市場環(huán)境異常緊張，以至于使所有廠商的利潤水平都長期低于平均水平甚至虧損。此時的行業(yè)結(jié)構(gòu)是沒有吸引力的。n 另一方面，如果競爭力量并不強大，那么，從利潤的角度來看，行業(yè)的結(jié)構(gòu)則是“有利的”或者是“有吸引力”的。最理想的環(huán)境是供方和買方都處于談判劣勢，沒有好的替代品，進入壁壘相對較高，現(xiàn)有廠商之間的競爭也比較溫和。即使其中幾類競爭力量很強大，對于那些市場地位和戰(zhàn)略可以防御競爭壓力，保護其獲得平均利潤水平之上的利潤的公司來說，改行業(yè)仍然使有吸引力的三、對產(chǎn)業(yè)分析方法的補充認識1.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析調(diào)整模型In 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析調(diào)整模型I是由波特（Porter）于1990年提出來的，其目的是對產(chǎn)業(yè)的國際競爭力進行分析。n 該模型包括影響產(chǎn)業(yè)國際競爭力的七個要素：要素條件，需求條件，相關(guān)支持性產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭強度因素，政府因素和變化因素。每各因素又分為五個層次：當?shù)貙?、地區(qū)層、國家層、外圍層和全球?qū)?。n 其后，Alan M. Rugman 和 Alain Verbeke又將環(huán)境機會、環(huán)境威脅、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)劣勢四個因素帶入了波特的產(chǎn)業(yè)國際競爭力分析模型。2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析調(diào)整模型IIn 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析調(diào)整模型II的目的主要是改變模型原型對產(chǎn)業(yè)構(gòu)成成分之間的對抗性認識，產(chǎn)業(yè)各成分之間應(yīng)該是相互依存、相互支持的關(guān)系，企業(yè)在為本企業(yè)的利益而競爭的同時，應(yīng)為提高產(chǎn)業(yè)價值而進行協(xié)作。3.價值網(wǎng)分析4.動態(tài)競爭四、行業(yè)演變的驅(qū)動因素（1）n 行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因為一些重要的力量在推動行業(yè)的參與者改變他們的行動；一個行業(yè)的驅(qū)動因素是指那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境的主要的原因。1.行業(yè)長期增長率的變化。2.產(chǎn)品買主及其使用方式的變化。計算機。3.產(chǎn)品革新、技術(shù)變革及營銷的創(chuàng)新。四、行業(yè)演變的驅(qū)動因素（2）4.大廠商的進入和退出。5.技術(shù)訣竅的擴散。技術(shù)轉(zhuǎn)讓，競爭對手的測繪，銷售設(shè)備，人事變化。6.不確定性和商業(yè)風險的降低。新興行業(yè)的特點。7.其他方面n 購買者偏好的變化n 管理當局的影響力和政府政策的變化n 社會關(guān)注點、態(tài)度和生活方式的變化五、戰(zhàn)略集團n 戰(zhàn)略集團是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。n 戰(zhàn)略集團分析主要是解決“市場地位最強/最弱的企業(yè)分別是誰？”這樣的問題，有助于企業(yè)準確地確定最近的競爭對手。戰(zhàn)略集團分析的基本過程n 1.辨析行業(yè)中將各個廠商區(qū)別開來的因素。n 2.按上述差別化特征將各個廠商列于一張雙變量圖之上。n 3.把大致落在相同戰(zhàn)略空間內(nèi)的廠商歸為同一個戰(zhàn)略集團。n 4.給每一個戰(zhàn)略集團畫一個圓，使其半徑與各個戰(zhàn)略集團所占整個行業(yè)銷售收入的份額成正比。戰(zhàn)略集團分析的用途n 1.它有助于很好地了解戰(zhàn)略集團間的競爭狀況，也可以很好地了解某一集團與其它集團相比有何不同。例如：跨國公司主要致力于營銷（尤其是品牌的推廣）及各國家間生產(chǎn)資源的控制。自有品牌的供應(yīng)商特別注意保持低成本。n 2.它提出了這樣一個問題：一個阻止怎么從一個集團轉(zhuǎn)到另一個集團？集團間的移動要考慮進入壁壘的大小和阻力的強弱。n 3.利用戰(zhàn)略集團分析圖還可以預(yù)測市場變化或者發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。第三節(jié) 競爭對手分析n 此分析要解決的主要問題是：行業(yè)中競爭廠商最可能采取的戰(zhàn)略行動是什么？一、競爭對手分析模型二、市場信號三、競爭者信息系統(tǒng)一、競爭對手分析模型二、市場信號n 有效的競爭對手分析的關(guān)鍵，是收集相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息，它能使企業(yè)了解競爭對手的目的以及其中的戰(zhàn)略意義。n 市場信號是競爭對手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖、動機、目標、內(nèi)部資源配置、組織及人事變革、技術(shù)及產(chǎn)品開發(fā)、銷售舉措及市場領(lǐng)域變化的活動信息。n 市場信號是對競爭對手進行分析的信息來源。三、競爭者信息系統(tǒng)n 研究競爭者須要長期艱苦細致的工作和適當?shù)馁Y料來源渠道，而且須要建立保障信息效率的組織機構(gòu)競爭者信息系統(tǒng)。n 競爭情報是指通過合法途徑收集的有關(guān)競爭對手的目的、戰(zhàn)略、想法和能力的信息和數(shù)據(jù)。n 企業(yè)收集競爭情報時應(yīng)當遵從社會認可的倫理標準。第四節(jié) 行業(yè)關(guān)鍵成功的因素n 行業(yè)的關(guān)鍵成功因素（KSF）是指那些最能影響行業(yè)成員能否在市場上繁榮的因素特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、資源、能力、競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果。n 關(guān)鍵成功因素所涉及的是那些每一行業(yè)成員所必須擅長的東西，或者說公司要取得競爭和財務(wù)成功所必須集中精力搞好的一些因素?；卮鹣旅鎲栴}有助于確認行業(yè)的關(guān)鍵成功因素n 顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎(chǔ)是什么？n 行業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須有些什么樣的資源和競爭能力？n 行業(yè)中的一個賣方廠商獲得持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施常見的幾種關(guān)鍵成功因素n 與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素n 與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素n 與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素n 與市場營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素n 與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素n 其他類型的關(guān)鍵成功因素與此相關(guān)在戰(zhàn)略管理原則n 一個健全的戰(zhàn)略應(yīng)該包括這樣一種努力：在所有的行業(yè)成功關(guān)鍵因素上有能力，并且在至少一個行業(yè)成功關(guān)鍵因素上擁有卓越的能力。n 對于某個特定的行業(yè)來說，在某個特定的時候，極少有超過三、四個關(guān)鍵成功因素。甚至在這三、四個關(guān)鍵成功因素之中，其中也有一兩個占據(jù)較重要的地位。第五節(jié) 行業(yè)吸引力及盈利前景分析n 一般來說，如果一個行業(yè)的整體利潤前景處于平均水平之上，就可以認為該行業(yè)有吸引力。如果一個行業(yè)的利潤前景處于平均水平之下，就可以認為該行業(yè)沒有吸引力。n 是否有吸引力是相對的，不是絕對的。這只是觀察者的“一家之言”。管理者需要考慮的一些因素n 行業(yè)的成長潛力n 當前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利？行業(yè)或市場上的競爭力量將會增強還是減弱？n 行業(yè)的盈利水平受到當前主要驅(qū)動因素的影響是有利還是不利？n 公司在行業(yè)中的競爭地位如何？公司的競爭地位將增強還是衰落？n 公司利用實力比較弱的公司的脆弱點的潛力（這樣也許可以將一個沒有吸引力的行業(yè)形勢轉(zhuǎn)變成一個有著不薄回報的公司機會）。n 公司是否不受或者可以抵擋得住那些使行業(yè)失去吸引力的因素的影響n 公司競爭能力在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上的匹配程度如何。n 行業(yè)未來的風險和不確定性程度。n 整個行業(yè)所面臨的各種問題的嚴重程度。n 繼續(xù)參與這個行業(yè)的競爭是否可以增加該公司在那些它可能有興趣的行業(yè)中成功的能力。第四章 內(nèi)部環(huán)境分析公司形勢分析的核心問題n 1.公司目前的戰(zhàn)略極其運行效果如何？n 2.公司面臨哪些資源強勢和弱勢、外部機會和威脅？n 3.公司的價格和成本是否具有競爭力？n 4.相對其競爭對手來說，公司的競爭地位如何？n 5.公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？第一節(jié) 業(yè)績與戰(zhàn)略效果分析n 一、企業(yè)業(yè)績分析n 企業(yè)的業(yè)績分析常常從其生產(chǎn)經(jīng)營的八個方面來進行。美國的通用電氣公司就是采用這種綜合分析法的。1.收益力。收益力即企業(yè)的獲利能力，對企業(yè)的收益力分析要對企業(yè)內(nèi)部各個部門的收益力進行分析。（縱向比較、橫向比較、比率比較、凈利額的比較。）2.市場地位。這是要分析企業(yè)在市場的哪一部分、在哪種產(chǎn)品上、在哪種服務(wù)項目上，在哪種價值上所處的地位。3.生產(chǎn)率。生產(chǎn)率是投入與產(chǎn)出之比。4.產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力。產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力不是指產(chǎn)品現(xiàn)有的市場地位，而是指為了發(fā)展新產(chǎn)品與改善現(xiàn)有產(chǎn)品的品質(zhì)時，公司在技術(shù)、制造及市場領(lǐng)域里是否具有創(chuàng)造及采用最新科學技術(shù)上的知識的能力。5.人才的能力的開發(fā)。公司的任何階層都應(yīng)該具有合適的人才。對于人的能力的開發(fā)要有計劃。企業(yè)業(yè)績分析（續(xù)）6.員工態(tài)度。測定員工態(tài)度的方法有：員工的離職率、缺勤率、遲到、安全記錄以及有關(guān)改善工作的提案數(shù)量等。管理人員應(yīng)直接與員工交談，詢問以了解其態(tài)度。7.社會責任。企業(yè)應(yīng)該對社會負責，這無需多說。8.短期目標與長期目標的平衡。只顧近期需要而不顧長期發(fā)展，企業(yè)很快就會因為環(huán)境變化而不能繼續(xù)存在下去。相反，只顧遠期，不顧近期，遠期的目標也難以實現(xiàn)。二、公司目前戰(zhàn)略運行效果分析n 企業(yè)內(nèi)部分析的一個重要內(nèi)容是公司目前的戰(zhàn)略運行效果分析，這對企業(yè)改進戰(zhàn)略或制定新的戰(zhàn)略有很好的借鑒參考作用。在評價公司目前戰(zhàn)略的運行效果時，公司的管理者首先必須考慮搞清楚公司目前的戰(zhàn)略是什么。n實際評價方法，公司的市場份額在行業(yè)中的地位式上升還是下降，還是穩(wěn)定不變？，公司的利潤率是上升還是下降？與競爭對手的差距有多大？，公司的凈利潤率、投資回報率、經(jīng)濟附加價值的變化趨勢，以及這些盈利能力方面的變化趨勢在行業(yè)內(nèi)的公司間的比較。，公司的整體財務(wù)能力和信用等級是在上升還是在下降？，公司的股票價格變化趨勢如何？公司戰(zhàn)略使股東價值的上升是否令人滿意（與行業(yè)中其他公司的相比較？），公司銷售額的增長比率比整個市場的增長率是快還是要慢？，公司在顧客中的形象與聲譽？，對于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術(shù)、產(chǎn)品革新、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)等，公司是否被看作是領(lǐng)先者？公司當前的業(yè)績越強大，對公司戰(zhàn)略動手術(shù)的必要性就越小。公司的財務(wù)業(yè)績和市場地位越弱，就越應(yīng)該審查公司當前的戰(zhàn)略。第二節(jié) 經(jīng)營資源分析企業(yè)資源分析n 企業(yè)資源分析是從全局來把握企業(yè)資源在量、質(zhì)結(jié)構(gòu)和分配、組合方面的情況，它形成企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，也是構(gòu)成企業(yè)實力的物質(zhì)基礎(chǔ)。n 企業(yè)資源的現(xiàn)狀和變化趨勢是制定總體戰(zhàn)略和進行經(jīng)營領(lǐng)域選擇的最根本的制約條件。因為，企業(yè)能投入到經(jīng)營活動中的資源是有限的。n 資源分析中，一是要對企業(yè)現(xiàn)有資源的狀況和變化趨勢進行分析，二是要對戰(zhàn)略管理期間應(yīng)增加那些資源進行預(yù)測。注意事項n 在進行企業(yè)資源分析的時候，需要特別強調(diào)的是企業(yè)的無形資源，如商譽，商標，人力資源等。企業(yè)有效創(chuàng)造競爭力源泉，在很大程度上取決于這些資源。n 在進行企業(yè)資源分析的時候，除了要對各資源要素進行分析外，還應(yīng)考察其配置，組合是否合理，以真實地確定差距和利用潛力。資源競爭價值的測試n 1.這項資源是否容易被復(fù)制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。n 資源可能會因為下列一些原因而變得難于復(fù)制：資源本身的獨特性（不動產(chǎn)的地理位置非常好，受到專利保護），他們的建立需要時日，而且難以加速建立起來（一個品牌，對技術(shù)精湛的掌握）；他們需要大量的建造資金。n 2.這項資源能否持續(xù)多久？一項資源持續(xù)的時間越長，它的價值就越大。n 3.這項資源能否真正在競爭中有上乘的價值？n 所有的公司都必須防止盲目地相信他們的核心競爭能力或特異能力會比競爭對手更有力量。n 4.這項資源是否可以被競爭對手的其他資源/能力所抵消，即本公司資源的可替代性如何？n 一般來說，不可替代的資源對顧客來說有更大的價值，因而也就更有競爭的優(yōu)勢。第三節(jié) 企業(yè)能力分析1.企業(yè)資源能力分析n 企業(yè)資源供應(yīng)能力包括從外部獲取資源的能力和從內(nèi)部積蓄資源的能力。n 企業(yè)從外部獲取資源的能力取決于以下一些要素：（1）企業(yè)所處的地理位置；（2）企業(yè)與資源供應(yīng)者（包括金融、科研和情報機構(gòu)）的契約和信譽關(guān)系；（3）資源供應(yīng)者與企業(yè)討價還價的能力；（4）資源供應(yīng)者前向一體化趨勢；（5）企業(yè)供應(yīng)部門人員素質(zhì)和效率；n 分析企業(yè)內(nèi)部資源的蓄積能力可以從以下幾個方面入手：（1）投入產(chǎn)出比率分析（包括各經(jīng)營領(lǐng)域）；（2）凈現(xiàn)金流量分析；（3）規(guī)模增長分析；（4）企業(yè)后向一體化的能力和必要性；（5）商標、專利、商譽分析；（6）職工的忠誠感分析。2.生產(chǎn)能力分析n 生產(chǎn)是企業(yè)進行資源轉(zhuǎn)換的中心環(huán)節(jié)，它必須在數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產(chǎn)能力。n 競爭能力的構(gòu)成要素包括以下幾個方面：（1）加工工藝和流程。加工工藝和流程的決策主要涉及決定整個生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計。（2）生產(chǎn)能力。生產(chǎn)能力的決策主要涉及決定企業(yè)的最佳生產(chǎn)能力。（3）庫存。庫存決策是要確定原材料、在制品和產(chǎn)成品的合理水平。（4）勞動力。勞動力的決策主要設(shè)計工作的設(shè)計、績效測定、工作的豐富化、工作標準和激勵方法等內(nèi)容。（5）質(zhì)量。質(zhì)量決策是要確保企業(yè)生產(chǎn)和提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。n 3.營銷能力分析n 主要包括三方面的內(nèi)容：一是市場定位的能力，二是營銷組合的有效性，三是管理能力。n 市場定位的能力直接表現(xiàn)為企業(yè)市場定位的準確性。它又取決于企業(yè)在以下四個方面的能力：（1）市場調(diào)查和研究的能力；（2）把握市場細分標準的能力；（3）評價和確定目標市場的能力；（4）占據(jù)和保持市場位置的能力。n 評價市場營銷組合的有效性主要把握兩個方面：一是營銷組合是否與目標市場中的需求一致，二是是否與目標市場產(chǎn)品壽命周期一致？4.科研與開發(fā)能力分析。n 1)企業(yè)科研成果與開發(fā)成果分析。n 2)科研與開發(fā)組合分析。企業(yè)的科研與開發(fā)在科學技術(shù)水平方面有四個層次：即科學發(fā)現(xiàn)、新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品的改進、設(shè)備工藝的技術(shù)改造。一個好的科研或開發(fā)部門，應(yīng)該能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求和實力決定選擇哪一個或哪幾個層次的有效組合。n 3)科研與開發(fā)能力分析。企業(yè)科技隊伍的現(xiàn)狀和變化趨勢從根本上決定著企業(yè)的科研開發(fā)能力和水平。n 4)科研經(jīng)費分析。企業(yè)的科研設(shè)施、科研人才和科研活動要有足夠的科研經(jīng)費予以支持，因而應(yīng)根據(jù)企業(yè)的財務(wù)實力做出預(yù)算。n 第四節(jié) 核心競爭能力分析n 能夠非常出色的開展某項有著重要競爭意義的活動是公司所擁有的一項最有價值的資源。公司能夠比其他活動做得更好并且有著重要競爭意義的內(nèi)部活動被稱為核心競爭能力。n 核心競爭能力與能力的區(qū)別在于n 核心能力對公司的競爭力和盈利能力起著至關(guān)重要的作用。公司的核心競爭能力可能指完成某項活動所需要的優(yōu)秀技能，可能指公司技術(shù)訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產(chǎn)生具有具有很大競爭價值的生產(chǎn)能力的一系列具體技能的組合。n 通常來說，核心競爭能力的產(chǎn)生是組織各個不同部分有效組合的結(jié)果，是個體資源整合的結(jié)果。n 一般來說，核心競爭能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司資產(chǎn)本身。核心競爭能力深深植根于技巧、知識和個人的能力之中。nn 簡而言之，核心能力使公司擁有某種競爭能力，從而是一種真正的公司強勢和資源。一個公司擁有的核心能力可能不止一種，但是，同時擁有好幾種核心能力的公司也是比較少見的。n 持久性競爭優(yōu)勢的標準n 并非所有的資源和能力都可以轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。n 只有當這種資源和能力是有價值的、稀缺的、難以模仿的、無法替代的時候，它才有可能成為競爭優(yōu)勢。n 決定戰(zhàn)略能力的四個標準n 有價值的能力n 幫助企業(yè)減少威脅及利用機會n 稀有的能力n 不被他人擁有n 難以模仿的能力n 歷史的：獨特而有價值的組織文化和品牌n 模糊性因素：競爭能力的原因和應(yīng)用不清楚n 社會復(fù)雜性：經(jīng)理之間、供應(yīng)商及客戶間的人際關(guān)系、信任和友誼n 不可替代的能力n 不具有戰(zhàn)略對等的資源n第五節(jié) 公司價格和成本分析n 一個公司的成本和競爭對手比起來是否具有競爭力，是表明該公司的業(yè)務(wù)是強大還是脆弱的一個最有說服力的信號。n 一、價值鏈分析n 價值鏈是一系列價值創(chuàng)造活動的集合。n 它從來自供應(yīng)商的原材料開始，經(jīng)過產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)與營銷等增值活動，直至分銷售商把最終產(chǎn)品送到最終用戶手中。 n 價值鏈分析的核心是要在價值創(chuàng)造活動的整個鏈條上來考察公司。公司價值鏈分析n 每個公司都有自己內(nèi)部活動的價值鏈。n 波特認為，一個制造企業(yè)的主要活動始于公司后勤活動（原材料搬運與倉儲），經(jīng)過制造產(chǎn)品的運營過程，到公司后勤活動（倉儲與分銷），再到營銷與銷售，然后是服務(wù)（安裝、維修與零部件銷售）。還有幾類支持性活動，例如采購、技術(shù)開發(fā)（研究開發(fā)）、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（會計、財務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃）等，確保主要價值鏈活動能夠既有效率、又有效益的進行。n 公司每一類產(chǎn)品都有自己不同的價值鏈。因為大多數(shù)公司都提供幾類不同的產(chǎn)品和服務(wù)，所以企業(yè)內(nèi)部分析就要涉及一系列不同的價值鏈。n 波特：競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的重要來源。公司價值鏈分析步驟n 從生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動中分析出每種產(chǎn)品的價值鏈。并找出哪些活動是優(yōu)勢，那些活動是劣勢。n 分析各產(chǎn)品價值鏈的內(nèi)部“關(guān)聯(lián)”。關(guān)聯(lián)就是一個價值活動（譬如營銷）執(zhí)行方式與另一個價值活動（譬如質(zhì)量控制）成本之間的關(guān)系。n 分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部價值鏈之間的融合潛力。 產(chǎn)業(yè)價值鏈分析n 許多產(chǎn)業(yè)的價值鏈都可以分為兩段，上游和下游。n 在分析一個產(chǎn)品的完整價值鏈時，即使一個企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上經(jīng)營，它通常也在自己的主要活動上有最大專長。n 公司的重心就是對公司最重要的那部分價值鏈，正是這一塊，公司擁有最大專長和能力核心能力n 加爾布雷斯：公司的中心恰恰是公司啟動的基點。n 基于這一點建立競爭優(yōu)勢，接下來的戰(zhàn)略行動是在價值鏈上前向或后向一體化，降低成本，確保關(guān)鍵原材料供應(yīng)或分銷渠道，該過程稱為垂直一體化。波特認為，單個企業(yè)的價值鏈是鑲嵌在更大范圍的價值系統(tǒng)中的。整個價值系統(tǒng)包括提供投入品的供應(yīng)商、分銷渠道和購買者。二、戰(zhàn)略成本分析三、獲得成本優(yōu)勢的途徑成本差異的來源n 1，從供應(yīng)商那里購買的原材料、零配件、能源及其他產(chǎn)品時所支付的價格是不一樣的。n 2，所應(yīng)用的基礎(chǔ)技術(shù)以及工廠和設(shè)備的壽命不同。n 3，由于生產(chǎn)工廠的生產(chǎn)效率不一樣，學習及經(jīng)驗曲線效應(yīng)也不一樣，人員工資效率也不一樣，生產(chǎn)率不一樣，各個競爭廠商之間的生產(chǎn)成本也會不一樣。n 4，營銷成本、銷售和促銷費用、廣告費用、倉儲分銷成本以及管理費用也不一樣。n 5，入廠運輸成本和出廠運裝成本不一樣。n 6，前向渠道分銷成本不一樣（分銷商、批發(fā)商和零售商的成本和結(jié)構(gòu)，其中，這些成本和結(jié)構(gòu)勢將產(chǎn)品促生產(chǎn)地轉(zhuǎn)到最終用戶手里相關(guān)的）。n 7，通貨膨脹、外匯匯率和稅率的變動。n 價值鏈分析和基準化超越可以揭示很多有關(guān)公司成本競爭力的信息。n 一個公司的競爭力取決于公司相對其競爭對手對各自價值鏈管理的相對優(yōu)秀程度。n 考察自己公司的價值鏈結(jié)構(gòu)并將它同競爭對手的價值鏈結(jié)構(gòu)進行比較可以表明：誰擁有多大的競爭優(yōu)勢/劣勢，是哪些成本因素導(dǎo)致這種情況的出現(xiàn)？這種信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著至關(guān)重要的作用。解決辦法1n 如果一家公司的成本劣勢來源于從供應(yīng)商那里購買的產(chǎn)品成本，那么公司的管理者可以采取下列一些戰(zhàn)略行動：1.通過談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價格。2.同供應(yīng)商進行緊密的合作，以幫它降低成本。3.進行后向整合，以獲得對購入商品的成本控制。4.嘗試使用成本更低的替代品。5.管理供應(yīng)商價值鏈和公司自己價值鏈之間的關(guān)系。例如，公司同其他供應(yīng)商進行緊密的協(xié)調(diào)與合作可以帶來及時（JIT）發(fā)貨，從而降低公司的存貨和內(nèi)部后勤成本，同時還可能使其供應(yīng)商降低倉儲、裝運及生產(chǎn)安排成本-這是一個有益于雙方的雙贏結(jié)果。6.盡力在其他地方砍掉成本以補償某個地方的成本差異。如果成本劣勢來源于分銷商：n 7.促使分銷商和其他前向渠道聯(lián)盟減少利潤。8.同前向渠道聯(lián)盟/客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏得機會。9.轉(zhuǎn)向更具有經(jīng)濟性的分銷戰(zhàn)略，包括前向整合。10.試圖砍掉成本鏈中前面某些階段的成本以彌補這里所產(chǎn)生的成本差異。解決辦法2n 如果一個公司的成本劣勢的源泉是在