“五步法”有效提升中層干部履職能力

“五步法”有效提升中層干部履職能力 摘要：中層干部是企業(yè)的中堅力量，在企業(yè)中起著承上啟下的作用，不但是企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與者，也是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，肩負(fù)著企業(yè)員工與企業(yè)高層之間紐帶作用，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵，是名副其實的“中堅層”。但是這個“中堅層”一遇到培養(yǎng)問題就變成了名副其實的“夾心層”。那么中層管理者該培養(yǎng)什么？本文擬從國家電網(wǎng)甘肅省電力公司中層干部培養(yǎng)案例入手，通過對其進行深入剖析，探索中層干部培養(yǎng)模式，為企業(yè)有效提升中層干部隊伍基于企業(yè)實際的履職能力提升借鑒。 關(guān)鍵詞：中層干部 履職 中間層 一、國網(wǎng)甘肅電力公司中層干部培養(yǎng)的背景 公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：項目開展是在國家電網(wǎng)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一年進行，中層干部面臨如何理解公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，制定出合適的作業(yè)規(guī)劃，推動戰(zhàn)略在所轄范圍內(nèi)落地生根的問題。 工作壓力劇增：“夾心層”的困境在這里凸顯。一方面，根據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的節(jié)點要求，各項工作與措施必須到位，企業(yè)高層的意圖必須得到貫徹；另一方面基層員工的轉(zhuǎn)變相對較慢，他們先是頂著，逼急了有可能對著干。由此帶來的結(jié)果是工作壓力增加，工作時間延長，工作效果下降。 學(xué)習(xí)期望增高：在培訓(xùn)管理者看來，處于前兩種情況下的中層管理者對培訓(xùn)的要求變得挑剔起來，具體表現(xiàn)為對培訓(xùn)內(nèi)容的要求較為具體、對培訓(xùn)時間的要求較為苛刻、對培訓(xùn)形式要求開放與較多互動。 為解決以上問題，國網(wǎng)甘肅電力公司重新規(guī)劃了中層干部培養(yǎng)體系，具體經(jīng)歷了五個大的步驟，簡稱為“五步法。 二、定位三種角色 中層干部想要擺脫“夾心層”困境，成為名副其實的“中堅層”，必須有一個穩(wěn)固的角色定位。為此，項目設(shè)計了中層干部角色定位“三角”模型： 中層干部首先是戰(zhàn)略方向的參與者，以保證其能夠看得清形勢，正確理解與貫徹公司戰(zhàn)略；其次是策略方案的制訂者，以保證其能夠按照公司戰(zhàn)略在其所轄范圍內(nèi)采取正確的策略與措施，戰(zhàn)略布局不發(fā)生偏差；最后是具體工作的推動者，以保證其能夠按照一定的節(jié)奏、方法推動落實相關(guān)工作，促進戰(zhàn)略有效落地，同時能夠根據(jù)落實情況為戰(zhàn)略的修正提供必要的信息。 三、確立兩個體系 這里的體系有兩個層面，一是能力體系，二是能力提升體系。 國網(wǎng)甘肅電力公司的確立了中層干部“三力六能”能力體系，具體來講就是依據(jù)中層干部的“三角”角色定位，確立中層干部需要提升且可以通過培養(yǎng)提升的“判斷力、凝聚力、推動力”三力。其中判斷力是指中層干部的思維能力，包括基礎(chǔ)的思維品質(zhì)，也包括依據(jù)管理經(jīng)驗作出分析判斷的能力；凝聚力是指中層干部培養(yǎng)人才、帶團隊的能力；推動力是指中層干部執(zhí)行、推進任務(wù)的能力。 能力提升體系具體包括三個方面：資源體系、運營體系與支撐體系。資源體系是指能力提升的資源，包括課程、師資、資料、案例、學(xué)習(xí)與訓(xùn)練場所等；運營體系包括如何界定能力層級、確定培養(yǎng)目標(biāo)、明確培養(yǎng)需求、開展培養(yǎng)活動、推動培訓(xùn)評估與后續(xù)工作推進等；支撐體系包括培訓(xùn)管理系統(tǒng)、培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)用等。 四、明晰雙螺旋路徑 完整的中層干部培養(yǎng)體系建立后，雖然解決了培養(yǎng)的體系性與規(guī)范性問題，但這么龐大的體系如何與現(xiàn)實的年度規(guī)劃與具體項目對接呢？ 一般情況下，我們都會從需求來源進行考慮：一是依據(jù)勝任素質(zhì)評估結(jié)果與勝任素質(zhì)模型參照標(biāo)準(zhǔn)進行的差距分析；二是企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向要求，在企業(yè)的戰(zhàn)略步驟下，年度重點工作方向要求是所有中層干部都要提升的能力。 能力差距分析是在勝任素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，借助現(xiàn)代心理測量理論，采用評價中心技術(shù)，如心理測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、半結(jié)構(gòu)化面談等方式對現(xiàn)任職者進行領(lǐng)導(dǎo)力評估，對比分析勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求和任職者的現(xiàn)實領(lǐng)導(dǎo)力水平，發(fā)現(xiàn)差距所在，確定群體共性短板和個人特定短板；并以此確定中層干部培養(yǎng)的主要需求內(nèi)容與培養(yǎng)目標(biāo)。 如何將企業(yè)的戰(zhàn)略步驟安排要求與中層干部的能力素質(zhì)要求匹配，這個層面沒有成熟的經(jīng)驗或者模型，同時，如果在內(nèi)容安排上全部由客觀來決定，會極大挫傷中層干部的積極性，因為中層干部具有了相對較高的認(rèn)知水平，具有較為成熟與穩(wěn)固的對事務(wù)的判斷方式，因此在設(shè)計中必須將中層干部對問題的認(rèn)知納入考慮范疇。 因此，結(jié)合能力素質(zhì)評估，國網(wǎng)甘肅電力公司設(shè)計了“雙螺旋”提升模型。一個螺旋解決能力提升目標(biāo)，一個螺旋解決中層干部所關(guān)注問題，從而做到能力與實際工作雙提升。 五、設(shè)計啞鈴型項目 一個培養(yǎng)項目是否產(chǎn)生預(yù)期效果，在于整體的體驗，我們的工作，應(yīng)該在培訓(xùn)前就開始，在培訓(xùn)后繼續(xù)，研究表明，培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的工作與培訓(xùn)中的一樣重要，對于學(xué)習(xí)管理者而言，工作量與工作精力應(yīng)更加向培訓(xùn)前與培訓(xùn)后傾斜，我們稱之為“啞鈴”型項目設(shè)計，見下圖： 對于學(xué)習(xí)者而言，一般情況下，我們把培訓(xùn)前與培訓(xùn)中通稱為學(xué)習(xí)階段，把培訓(xùn)后稱之為轉(zhuǎn)化階段，在學(xué)習(xí)與知識轉(zhuǎn)化階段為學(xué)習(xí)者設(shè)計完整的體驗需要考慮以下因素： 學(xué)習(xí)階段需要重點考慮的因素： 學(xué)習(xí)者的之前的體驗：學(xué)習(xí)者之前所經(jīng)歷過的培訓(xùn)內(nèi)容、形式及認(rèn)可程度。 預(yù)期的價值：學(xué)習(xí)者希望學(xué)習(xí)能帶來哪些價值，即對學(xué)習(xí)的期望程度。 與個人的相關(guān)性：學(xué)習(xí)內(nèi)容的設(shè)計與個人需求相關(guān)程度。 學(xué)習(xí)的風(fēng)格：學(xué)習(xí)者期望用什么形式或者哪種學(xué)習(xí)使學(xué)習(xí)者更具效率。 轉(zhuǎn)化階段需要重點考慮的因素： 運用知識的機會：為學(xué)習(xí)者創(chuàng)造或者爭取運用所學(xué)知識的機會。 適當(dāng)提醒：設(shè)置相應(yīng)的時間節(jié)點、按照一定的頻率及方式提醒學(xué)習(xí)者運用所學(xué)知識。 認(rèn)可及獎勵：對學(xué)習(xí)都為轉(zhuǎn)化進行的努力進行適當(dāng)程度的認(rèn)可或者獎勵。 提供支持與強化：解決轉(zhuǎn)化過程中的問題，及時傳遞其他學(xué)員的成功經(jīng)驗。 “啞鈴”型項目設(shè)計，使中層干部的培養(yǎng)不僅僅再局限于培訓(xùn)課堂或者現(xiàn)場，而是要求為其設(shè)計更加完整的學(xué)習(xí)體驗，這就要求我們在學(xué)習(xí)階段充分考慮學(xué)員的個人特點以使學(xué)習(xí)項目能夠更加適應(yīng)學(xué)員的學(xué)習(xí)需求；在知識轉(zhuǎn)化階段強調(diào)為學(xué)員進行知識轉(zhuǎn)化提供各種便利，并且不斷地強化轉(zhuǎn)化行為。 六、采用混合式培養(yǎng) 當(dāng)前，學(xué)習(xí)方法也發(fā)生了重要的變革，由靜態(tài)的、講師為主的、傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)的、學(xué)習(xí)者為主的、隨時隨地互動的學(xué)習(xí)體驗。變革主要表現(xiàn)在以下三個方面： 1.學(xué)習(xí)重心轉(zhuǎn)移 學(xué)習(xí)者被授予更大的權(quán)力來規(guī)劃自己的學(xué)習(xí)，包括在學(xué)習(xí)內(nèi)容、時間和方式上更多的自主選擇。 2.學(xué)習(xí)方式改進 不僅僅只是對員工進行培訓(xùn)，而是把培訓(xùn)引入工作。通過將學(xué)習(xí)機會嵌入工作流程中，邊工作邊學(xué)習(xí)的方式，可以大大提高學(xué)習(xí)效果，并降低培訓(xùn)成本。 3.學(xué)習(xí)范圍擴展 學(xué)習(xí)的重點不僅僅局限于學(xué)習(xí)者個人，而且將學(xué)習(xí)范圍擴大至團隊和組織，更加注重在團隊和組織層面，經(jīng)驗的分享和知識的構(gòu)建 在這種變化下，培訓(xùn)部門的主要目的是讓知識流入組織，培訓(xùn)專家的主要功能是連接和溝通，培訓(xùn)管理者提供支持，但是不再主導(dǎo)。學(xué)習(xí)者自己制定學(xué)習(xí)計劃，選擇學(xué)習(xí)的方式。 基于以上變化，國網(wǎng)甘肅電力公司利用混合式學(xué)習(xí)模式經(jīng)過三個步驟設(shè)計了中層干部培養(yǎng)項目： 首先，根據(jù)項目目標(biāo)及要學(xué)習(xí)的內(nèi)容的固有特性選擇合適的學(xué)習(xí)方法。其次，根據(jù)知識的難易程度及學(xué)習(xí)的次序性，安排相應(yīng)的學(xué)習(xí)計劃與行動方案，并且抓好各項配套的實施保障機制以確保計劃能夠有效落實。這個計劃既包括自學(xué)的資源提供，通用技能的培訓(xùn)課程，深度技能訓(xùn)練體系，如體驗式學(xué)習(xí)、行動學(xué)習(xí)、輔導(dǎo)式學(xué)習(xí)、指導(dǎo)式學(xué)習(xí)等。最后，在實施完成后進行及時的培養(yǎng)效果評估和總結(jié)，為下一階段培養(yǎng)工作的開展和完善提出建議。 一個典型的中層干部混合式培養(yǎng)項目包含三個階段（見下圖）： 第一階段是由中層干部以自學(xué)的形式進行分組學(xué)習(xí)。通過各種自學(xué)材料與電子課件進行知識展示、講解、案例分析等形式使中層干部對相關(guān)知識、概念、程序技能有了初步了解，并通過案例分析、在線研討等練習(xí)來強化中層干部對重點知識的記憶和技能的掌握。 第二階段是每班30人左右的集中課堂培訓(xùn)。在集中培訓(xùn)課堂上，先由講師組織中層干部花少量的時間對自學(xué)所涉及的知識進行回顧。之后通過案例研討、角色扮演、情景演練、復(fù)雜工具訓(xùn)練指導(dǎo)等方式，讓每位中層干部通過直接參與、觀察、點評、聽取講師及其他學(xué)員點評等多種方式，不斷深化其對相關(guān)知識、技能的理解和運用能力。 第三階段是行動學(xué)習(xí)階段。在這個階段，由5-6名中層干部組成小組，共同選擇組織中存在的實際問題，通過對問題的深入剖析，運用相應(yīng)的方法，共同探討有效的解決方案，并在實際工作中推動解決方案的應(yīng)用，并根據(jù)問題的解決程度進行總結(jié)、反思與方案完善，從而，保證小組成員能夠在高效的解決實際存在的問題的過程中實現(xiàn)學(xué)習(xí)和發(fā)展。 七、小結(jié) 通過“五步法”，國網(wǎng)甘肅電力公司中層干部培養(yǎng)的效率與效果得到極大的提升。首先是培養(yǎng)計劃的制定從臨時性變得較為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)化，計劃制