SCM經(jīng)典供應鏈教材.doc

供應鏈管理前言歷史進入20世紀90年代以后，隨著科學技術的進步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客(Customer)消費水平不斷提高，企業(yè)之間的競爭(Competition)日益加劇，加上政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化(Change)，使得整個市場需求的不確定性大大增加。3C是用戶需求多樣性與市場變化不確定性的根源，同時也是促進企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外在壓力。企業(yè)面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，為了提高競爭力，采取了許多先進的制造技術和管理方法。 20世紀60年代以前,盛行的方法是通過確定經(jīng)濟生產(chǎn)批量、安全庫存、訂貨點，來保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，但由于沒有注意獨立需求和相關需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出現(xiàn)了物料需求計劃(Material Requirements Planning, 簡稱MRP)，較好地解決了相關需求管理問題。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造資源計劃(Manufacturing Resources Planning,簡稱MRPII)、準時生產(chǎn)制(Just-in-Time, JIT)及精細生產(chǎn)等新的生產(chǎn)方式。這些新的生產(chǎn)方式對提高企業(yè)整體效益和在市場上的競爭能力確實做出了不可低估的貢獻。然而，進入20世紀90年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了以前未曾有過的全球經(jīng)濟一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。以MRPII和JIT為例，這兩種生產(chǎn)方式都是只考慮企業(yè)內部資源的利用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應用。這種指導思想在即將進入21世紀的市場環(huán)境顯得有些不適應，因為在當前這種市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應用戶需求，而要達到這一目的，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。 多少年來，企業(yè)出于管理和控制上的目的，對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采取投資自建、投資控股或兼并的縱向一體化(Vertical Integration)管理模式，即某核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有權關系。例如，美國福特汽車公司擁有一個牧羊場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國某報業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞用紙?zhí)峁┠静摹Ｃ撎ビ谟媱澖?jīng)濟體制下的中國企業(yè)更是如此，大而全、小而全的思維方式至今仍在各級企業(yè)領導者頭腦中占據(jù)主要位置，許多制造業(yè)企業(yè)擁有從毛坯鑄造、零件加工、裝配、包裝、運輸、銷售等一整套設備、設施、人員及組織機構。 推行縱向一體化的目的，是為加強核心企業(yè)對原材料供應、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動，從而達到增加各個業(yè)務活動階段的利潤。在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用縱向一體化戰(zhàn)略是有效的，但是，在高科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，縱向一體化戰(zhàn)略已逐漸顯示出其無法快速敏捷地響應市場機會的薄弱之處。顯然，采用縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)要想對其他配套企業(yè)擁有管理權，要么自己投資，要么出資控股，不論采取哪一種方式，都要承受過重的投資負擔和過長的建設周期帶來的風險，而且由于核心企業(yè)什么都想管住，不得不從事自己并不擅長的業(yè)務活動，使得許多管理人員往往將寶貴的精力、時間和資源花在輔助性職能部門的管理工作上，而無暇顧及關鍵性業(yè)務的管理工作。實際上，每項業(yè)務活動都想自己干，勢必要面臨每一個領域的競爭對手，反而易使企業(yè)陷入困境。進一步地，如果整個行業(yè)不景氣，采取縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)不僅在最終用戶市場遭受損失，而且在各個縱向發(fā)展的市場上也會遭受損失，因為最終用戶市場不景氣，必然連帶著縱向市場的萎縮。因此，縱向一體化戰(zhàn)略已難以在當今市場競爭條件下獲得所期望的利潤。 在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達到快速響應市場需求的目的就是目前一個熱點，于是出現(xiàn)了橫向一體化(Horizontal Integration)的思維方式。 全球制造鏈及由此產(chǎn)生的供應鏈管理是橫向一體化管理思想的一個典型代表?，F(xiàn)在人們認識到，任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢互補，才能共同增強競爭實力。因此，國際上一些先驅企業(yè)摒棄了過去那種從設計、制造直到銷售都自己負責的經(jīng)營模式，轉而在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結成利益共同體。例如，美國福特汽車公司在推出新車Festiva時，就是采取新車在美國設計，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售。制造商這樣做的目的顯然是追求低成本、高質量，最終目的是提高自己的競爭能力。Festiva從設計、制造、運輸、銷售，采用的就是橫向一體化的全球制造戰(zhàn)略。整個汽車的生產(chǎn)過程，從設計、制造直到銷售，都是由制造商在全球范圍內選擇最優(yōu)秀的企業(yè)，形成了一個企業(yè)群體。在體制上，這個群體組成了一個主體企業(yè)的利益共同體；在運行形式上，構成了一條從供應商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和信息流網(wǎng)絡。由于這一龐大網(wǎng)絡上的相鄰節(jié)點（企業(yè)）都是一種供應與需求的關系，因此稱之為供應鏈。為了使加盟供應鏈的企業(yè)都能受益，并且要使每個企業(yè)都有比競爭對手更強的競爭實力，就必須加強對供應鏈的構成及運作研究，由此形成了供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)這一新的經(jīng)營與運作模式。供應鏈管理強調核心企業(yè)與最杰出的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務工作，自己則集中精力和各種資源，通過重新設計業(yè)務流程，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值、比競爭對手更擅長的關鍵性業(yè)務工作，這樣不僅大大地提高本企業(yè)的競爭能力，而且使供應鏈上的其他企業(yè)都能受益。 供應鏈管理提出的時間雖不長，但它已引起人們的廣泛的關注。特別是國際上一些著名企業(yè)如惠普公司、IBM公司、戴爾計算機公司等在供應鏈實踐中取得的成就，更使人堅信供應鏈是進入21世紀后企業(yè)適應全球競爭的一個有效途徑，因而吸引了許多學者和企業(yè)界人士對供應鏈管理進行研究和實踐。80年代中期以后，工業(yè)發(fā)達國家中有近80%的企業(yè)放棄了縱向一體化模式，取而代之轉向了全球制造和全球供應鏈管理這一新的經(jīng)營模式。近幾年來，供應鏈管理的實踐已擴展到了一種所有加盟企業(yè)之間的長期合作關系，超越了供應鏈出現(xiàn)初期的那種主要以短期的、基于某些業(yè)務活動的經(jīng)濟關系，使供應鏈從一種作業(yè)性的管理工具上升為管理性的方法體系。 我國傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)管理體制與運作模式受大而全、小而全思想的影響非常嚴重，萬事不求人的封建主義思想使企業(yè)成為一個封閉系統(tǒng)，與開放式的全球制造和供應鏈管理模式相差甚遠，無法適應供應鏈管理的要求。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)設計沒有考慮供應鏈的影響，只考慮生產(chǎn)過程本身，而沒有考慮生產(chǎn)過程以外的因素對企業(yè)競爭能力的影響。供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成鏈，供、產(chǎn)、銷等企業(yè)的基本活動在傳統(tǒng)的運作模式下基本上是各自為政，相互脫節(jié)；部門主義思想使激勵機制以部門目標為主，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)內部各部門片面追求部門利益，物流、信息流經(jīng)常扭曲、變形；管理信息處理手段落后，我國大多數(shù)企業(yè)仍采用手工處理方式，企業(yè)內部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術落后，沒有充分利用EDI、Internet等先進技術，致使信息處理不及時、不準確，不同地域的數(shù)據(jù)庫沒有集成起來；沒有市場響應、用戶服務、供應鏈管理方面的評價標準與激勵機制；在各供應商之間沒有協(xié)調一致的計劃，每個部門都各搞一套，只顧安排自己的活動；制造商、供應商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關系，且往往從短期效益出發(fā)，相互之間失去了信任與合作。這些問題的存在，使企業(yè)很難一下子從傳統(tǒng)的縱向一體化管理模式很快轉到供應鏈管理模式上來。但是，為了使企業(yè)能在當今這種市場競爭環(huán)境中生存和發(fā)展下去，必須轉變傳統(tǒng)的管理模式，變革的陣痛可以換來企業(yè)長期發(fā)展的未來。因此，研究供應鏈管理對我國企業(yè)實現(xiàn)兩個轉變、徹底打破大而全、小而全、快步邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實際意義。 本書是對國家863/CIMS主題資助課題的一個全面總結。全書較為深入地研究了供應鏈管理產(chǎn)生和發(fā)展的歷史背景，對供應鏈管理的含義及重要性做了介紹。提出了供應鏈構建模型，供應鏈合作伙伴的選擇，支持供應鏈管理運行的信息支持技術，闡述了根據(jù)供應鏈的特點優(yōu)化運作流程、進行企業(yè)重構、確定出相應的供應鏈管理組織系統(tǒng)的構成要素及業(yè)務流程重新設計的原則、供應鏈企業(yè)的績效評價和激勵機制問題等，試圖通過此書向希望熟悉和了解供應鏈管理人士介紹有關內容。 參加本書編寫的有：馬士華（第1章、第10章、第11章）、林勇（第2章、第3章、第4章、第5章、第6章）、陳志祥（第7章、第8章、第9章）。馬士華負責全書結構的策劃和最后統(tǒng)稿。本書在寫作過程中，參考了不少資料，作者已盡可能詳細地在參考文獻中列出，在此對這些專家學者們表示深深的謝意。也有可能有些資料引用了而由于疏忽沒有指出資料出處，若有這類情況發(fā)生，在此表示萬分歉意。 這里要特別感謝華中理工大學管理學院院長、博士生導師陳榮秋教授，是他首先將作者帶入計算機集成制造系統(tǒng)研究領域，并在作者的成長道路上傾注了大量心血，給予了多方指導和幫助。研究生王圣廣、汪云峰、許淑君（博士生）、李華焰等人參加了相關課題的研究工作，為本書提供許多有價值的資料，在此一并致以衷心的感謝。 由于作者水平有限，再加上供應鏈管理是一個出現(xiàn)不久的新領域，對它的認識和研究都還不夠深入，因此在本書的敘述中難免出現(xiàn)謬誤。作者真心希望讀者提出批評意見，并能及時反饋給我們。 第一章 第一節(jié) 21世紀企業(yè)面臨的環(huán)境和挑戰(zhàn)進入20世紀90年代以來，由于科學技術不斷進步和經(jīng)濟的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡和全球化市場形成及技術變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場競爭也日趨激烈。技術進步和需求多樣化使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對不斷變化的市場作出快速反應，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、定制的個性化產(chǎn)品去占領市場以贏得競爭，市場競爭也主要圍繞新產(chǎn)品的競爭而展開。毋庸置疑，這種狀況將延續(xù)到21世紀，使企業(yè)面臨的環(huán)境更為嚴峻。 綜合而言，企業(yè)面臨的環(huán)境有如下幾個方面的特點。 （1）信息爆炸的壓力。大量信息的飛速產(chǎn)生和通訊技術的發(fā)展迫使企業(yè)把工作重心從如何迅速獲得信息轉到如何準確地過濾和有效利用各種信息。 （2）技術進步越來越快。新技術、新產(chǎn)品的不斷涌現(xiàn)一方面使企業(yè)受到空前未有的壓力，另一方面也使每個企業(yè)員工受到巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)員工必須不斷地學習新技術，否則他們將面臨由于掌握的技能過時而遭淘汰的壓力。 （3）高新技術的使用范圍越來越廣。全球高速信息網(wǎng)使所有的信息都極易獲得。而更敏捷的教育體系將使越來越多的人能在越來越少的時間內掌握最新技術。面對一個機遇可以參與競爭的企業(yè)越來越多，從而大大加劇了國際競爭的激烈性。以計算機及其他高技術為基礎的新生產(chǎn)技術在企業(yè)中的應用是20世紀的主要特色之一。例如，計算機輔助設計、計算機輔助制造、柔性制造供應鏈管理系統(tǒng)、自動存儲和揀出系統(tǒng)、自動條碼識別系統(tǒng)等，在世界各 國尤其是工業(yè)發(fā)達國家的生產(chǎn)和服務中得到廣泛應用。雖然高技術應用的初始投資很高，但它會帶來許多競爭上的優(yōu)勢。高技術的應用不僅僅在于節(jié)省人力，降低勞動成本，更重要的是提高了產(chǎn)品和服務質量，降低了廢品和材料損耗，縮短了對用戶需求的響應時間。由于可以在很短時間內就把新產(chǎn)品或服務介紹給市場，企業(yè)贏得了時間上的優(yōu)勢。這種趨勢在21世紀還會進一步加強。 （4）市場和勞務競爭全球化。企業(yè)在建立全球化市場的同時也在全球范圍內造就了更多的競爭者。盡管發(fā)達國家認為發(fā)展中國家需要訂單和產(chǎn)品，許多發(fā)展中國家卻堅持他們更需要最新技術，希望也能成為國際市場上的供應商。商品市場國際化的同時也創(chuàng)造了一個國際化的勞動力市場。教育的發(fā)展使得原本相對專門的工作技能成為大眾化的普通技能，從而使得工人的工資不得不從他們原有的水準上降下來，以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 （5）產(chǎn)品研制開發(fā)的難度越來越大。越來越多的企業(yè)認識到新產(chǎn)品開發(fā)對企業(yè)創(chuàng)造收益的重要性，因此許多企業(yè)不惜工本予以投入，但是資金利用率和投入產(chǎn)出比卻往往不盡人意。原因之一是，產(chǎn)品研制開發(fā)的難度越來越大，特別是那些大型、結構復雜、技術含量高的產(chǎn)品在研制中一般都需要各種先進的設計技術、制造技術、質量保證技術等，不僅涉及的學科多，而且大都是多學科交叉的產(chǎn)物，因此如何能成功地解決產(chǎn)品開發(fā)問題是擺在企業(yè)面前的頭等大事。 （6）可持續(xù)發(fā)展的要求。人類只有一個地球！維持生態(tài)平衡和環(huán)境保護的呼聲越來越高。臭氧層、熱帶雨林、全球變暖、酸雨、核廢料、能源儲備、可耕地減少 ，一個又一個的環(huán)境保護問題擺在人們面前。在全球制造和國際化經(jīng)營趨勢越來越明顯的今天，各國政府將環(huán)保問題納入發(fā)展戰(zhàn)略，相繼制定出各種各樣的政策法規(guī)，以約束本國及外國企業(yè)的經(jīng)營行為。人類在許多資源方面的消耗都在迅速接近地球的極限。隨著發(fā)展中國家工業(yè)化程度的提高，如何在全球范圍內減少自然資源的消耗成為全人類能否繼續(xù)生存和持續(xù)發(fā)展的大問題。一位銷售經(jīng)理曾說：過去生產(chǎn)經(jīng)理常問我該生產(chǎn)什么，現(xiàn)在是我問他能生產(chǎn)什么。原材料、技術工人、能源、淡水資源、資金及其他資源越來越少，各種資源的短缺對企業(yè)的生產(chǎn)形成很大的制約，而且這種影響在將來會越加嚴重。在市場需求變化莫測，制造資源日益短缺的情況下，企業(yè)如何取得長久的經(jīng)濟效益，是企業(yè)制定戰(zhàn)略時必須考慮的問題。 （7）全球性技術支持和售后服務。贏得用戶信賴是企業(yè)保持常盛不衰的競爭力的重要因素之一。贏得用戶不僅要靠具有吸引力的產(chǎn)品質量，而且還要靠銷售后的技術支持和服務。許多世界著名企業(yè)在全球擁有健全而有效的服務網(wǎng)就是最好的印證。 （8）用戶的要求越來越苛刻。隨著時代的發(fā)展，大眾知識水平的提高和激烈競爭帶給市場的產(chǎn)品越來越多、越來越好，用戶的要求和期望越來越高，消費者的價值觀發(fā)生了顯著變化，需求結構普遍向高層次發(fā)展。一是對產(chǎn)品的品種規(guī)格、花色品種、需求數(shù)量呈現(xiàn)多樣化、個性化要求，而且這種多樣化要求具有很高的不確定性; 二是對產(chǎn)品的功能、質量和可靠性的要求日益提高，而且這種要求提高的標準又是以不同用戶的滿意程度為尺度的，產(chǎn)生了判別標準的不確定性; 三是要求在滿足個性化需求的同時，產(chǎn)品的價格要向大批量生產(chǎn)的那樣低廉。制造商將發(fā)現(xiàn)，最好的產(chǎn)品不是他們?yōu)橛脩粼O計的，而是他們和用戶一起設計的。全球供應鏈使得制造商和供貨商得以緊密聯(lián)系在一起來完成一項任務。這一機制也同樣可以把用戶結合進來，使得生產(chǎn)的產(chǎn)品真 供應鏈管理正滿足用戶的需求和期望。 二、21世紀企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 中共中央、國務院于1999年11月15日至17日在北京召開了中央經(jīng)濟工作會議。會議對我國所處的國際環(huán)境進行了精辟分析，指出當前世界多極化的趨勢在繼續(xù)發(fā)展，國際形勢總體上仍然趨向緩和，和平與發(fā)展依然是時代的主題。我們完全有可能爭取一個良好的國際和平環(huán)境和周邊環(huán)境，繼續(xù)推進我國的現(xiàn)代化建設。會議還指出，展望世界經(jīng)濟的發(fā)展變化，有三個動向值得我們高度重視：一是世界范圍內正在進行經(jīng)濟結構調整; 二是科技進步突飛猛進；三是跨國公司的影響力日益增大。全面分析國際形勢，我們可以得出一個結論：經(jīng)濟全球化趨勢已經(jīng)和正在給各國經(jīng)濟發(fā)展帶來深刻的影響，我們既面臨著新的發(fā)展機遇，也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。 幾乎就在同一個時間，1999年11月15日下午，中美兩國就中國加入世界貿(mào)易組織（WTO）達成雙邊協(xié)議，由此，中國向正式加入WTO邁出了關鍵的一步。加入WTO后，我國的整體關稅將從22.1%降至17%。外經(jīng)貿(mào)部副部長龍永圖指出，關稅對整個民族工業(yè)的保護作用和職能不斷在削弱，這是經(jīng)濟全球化的大趨勢所決定的。過去生產(chǎn)汽車、計算機、飛機基本上是在一個國家（地區(qū)），甚至是在一個工廠里面進行的。一汽生產(chǎn)的汽車，從第一個零部件到最后一個零部件，再到組裝都是在長春生產(chǎn)的。這些年來，經(jīng)濟全球化的趨勢、關稅的降低以及技術，特別是電信與計算機技術發(fā)展，使全球化生產(chǎn)越來越普及，特別是高新技術產(chǎn)業(yè)，基本上是全球化生產(chǎn)。目前，我國處在技術水平相對較低的層次上，我們一定要參與世界大跨國公司的全球化生產(chǎn)，成為其中的一個鏈條、一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。WTO的加入，對于我國企業(yè)實現(xiàn)這種戰(zhàn)略發(fā)展思想具有特別重要的意義。 世界經(jīng)濟的發(fā)展及信息技術的應用，使整個的世界日益成為一個緊密聯(lián)系的經(jīng)濟體，既所謂的地球村。在這里，一國的經(jīng)濟會受到其他許多國家經(jīng)濟的影響。表1-1列舉了采用全球戰(zhàn)略的突出企業(yè)的例子。從中不難看出，這些世界上大牌公司的銷售額主要都來自所在國之外。這種狀況說明了全球性活動對企業(yè)決策的影響。香港強森公司的總經(jīng)理帕特里克王在決定新的中心選址時曾說，舊的時空局限已不復存在，客戶可以在他們覺得最舒服的地方與我們說話，而產(chǎn)品卻在最具有競爭力的地方生產(chǎn)。這種觀點體現(xiàn)出競爭無國界的基本內涵。 事實上，經(jīng)濟全球化不僅已經(jīng)很明顯，而且進程正在加快?？茖W技術的進步為經(jīng)濟全球化提供了各種必要的手段和物質保證，而其中信息技術的日新月異更成為推動經(jīng)濟全球化的一大動力。信息技術的發(fā)展，打破了時間和空間對經(jīng)濟活動的限制，為國家、企業(yè)間的經(jīng)濟關系的發(fā)展提供了新的手段和條件。運用網(wǎng)絡通訊、數(shù)據(jù)庫、標準化等技術可以很容易地實現(xiàn)信息網(wǎng)絡化、全球化，使得各種信息能夠很快超越國家和個人的界限，在世界范圍內有效地傳遞和共享，任何一個企業(yè)都可以從網(wǎng)上得到自己所需要的各種信息。正是在經(jīng)濟全球化高速發(fā)展的基礎上，世界上的每個企業(yè)都被各種經(jīng)濟紐帶更緊密地聯(lián)系在一起，既互相依存，又互相補充。而同時，每個企業(yè)也都有機會占領更大的市場，但也有可能因競爭失利而被市場所淘汰，企業(yè)面對的將是日益激烈、甚至是殘酷的市場競爭。 全球經(jīng)濟一體化對我國企業(yè)來說，既是一種機遇，又是一種挑戰(zhàn)。一方面，隨著世界統(tǒng)一大市場的形成，世界經(jīng)濟呈現(xiàn)多元化的格局，對于我國企業(yè)來說，應該抓住這個有利的發(fā)展機會，開展跨國經(jīng)營活動，把我國企業(yè)的產(chǎn)品銷售到世界各地的市場，到世界各地去辦廠，這樣才更有利于促進我國國民經(jīng)濟的發(fā)展。另一方面，在世界經(jīng)濟全球化的過程中，國際競爭也更加激烈，而且在全球性競爭中，包括中國在內的發(fā)展中國家由于其競爭力較差而在整體上往往處于不利的競爭地位。正如有些企業(yè)家說的，現(xiàn)在不是你想不想?yún)⒓訃H競爭的問題，而是別人已逼到家門口了。企業(yè)不用走出國門就加入了國際商戰(zhàn)的行列，因為國外的商品早已大量涌入國內。隨著中國加入WTO的日子日益臨近，這壓力已越來越明顯。因此，面對經(jīng)濟全球化這一機遇和挑戰(zhàn)，我國企業(yè)必須不斷提高自我適應能力，加快改革步伐，徹底改變原有的舊管理模式，盡快與國際上先進的管理方法接軌，使世界經(jīng)濟全球化的進程成為促進我國國民經(jīng)濟發(fā)展的推進器。第一章第二節(jié)21世紀全球市場競爭的主要特點與嚴峻的市場環(huán)境相呼應的是市場競爭的特點也在不斷變化。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，影響企業(yè)在市場上獲取競爭優(yōu)勢的主要因素也發(fā)生著變化。認清主要競爭因素的影響力，對于企業(yè)管理者充分利用、獲取最大競爭優(yōu)勢具有非常重要的意義。與20世紀的市場競爭特點相比，21世紀的競爭又有了新的特點。 1.產(chǎn)品壽命周期越來越短隨著消費者需求的多樣化發(fā)展，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力也在不斷提高。目前，國外新產(chǎn)品的研制周期大大縮短。例如，AT&T公司新電話的開發(fā)時間從過去2年縮短為1年；惠普公司新打印機的開發(fā)時間從過去的4.5年縮短為22個月，而且這一趨勢還在不斷加強，如圖1-1所示。與此相應的是產(chǎn)品的生命周期縮短，革新?lián)Q代速度加快。由于產(chǎn)品在市場上存留時間大大縮短了，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)和上市時間的活動余地也越來越小，給企業(yè)造成巨大壓力。例如當今的計算機，幾乎是一上市就已經(jīng)過時了，就連消費者都有些應接不暇。雖然在企業(yè)中流行著銷售一代、生產(chǎn)一代、研究一代、構思一代的說法，然而這畢竟需要企業(yè)投入大量的資源，一般的中小企業(yè)在此等環(huán)境面前顯得力不從心。許多企業(yè)曾有過一陣紅火，但由于后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)跟不上，造成產(chǎn)品落伍之時，也就是企業(yè)倒閉之日。2.產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹因消費者需求的多樣化越來越突出，廠家為了更好地滿足其要求，便不斷推出新的品種，從而引起了一輪又一輪的產(chǎn)品開發(fā)競爭，結果是產(chǎn)品的品種數(shù)成倍增長。以日用百貨為例，據(jù)有關資料統(tǒng)計，從1975年到1991年，品種數(shù)已從2 000種左右增加到20 000種左右，如圖1-2所示。盡管產(chǎn)品數(shù)已非常豐富，但消費者在購買商品時仍然感到難以稱心如意。為了吸引用戶，許多廠家不得不絞盡腦汁不斷增加花色品種。但是，按照傳統(tǒng)的思路，每一種產(chǎn)品都生產(chǎn)一批以備用戶選擇的話，那么制造商和銷售商都要背上沉重的負擔，如圖1-2所示，超級市場的平均庫存，在1985年前后約為13 000 SKU（Stock Keep Unit）, 而到1991年時約為20 000 SKU，庫存占用了大量的資金，嚴重影響了企業(yè)的資金周轉速度，進而影響企業(yè)的競爭力。3.對交貨期的要求越來越高隨著市場競爭的加劇，經(jīng)濟活動的節(jié)奏越來越快。其結果是每個企業(yè)都感到用戶對時間方面的要求越來越高。這一變化的直接反映就是競爭主要因素的變化。20世紀60年代的企業(yè)間競爭的主要因素是成本，到70年代時競爭的主要因素轉變?yōu)橘|量，進入80年代以后競爭的主要因素轉變?yōu)闀r間。這里所說的時間要素主要是指交貨期和響應周期。用戶不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨期越來越短。我們說企業(yè)要有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力，不僅指產(chǎn)品品種，更重要的是指產(chǎn)品上市時間，即盡可能提高對客戶需求的響應速度。例如，在90年代初期，日本汽車制造商平均2年可向市場推出一個新車型，而同期的美國汽車制造商推出相同檔次的車型卻要57年?？梢韵胂?，美國的汽車制造商在市場競爭中該有多么被動。對于現(xiàn)在的廠家來說，市場機會幾乎是稍縱即逝，留給企業(yè)思考和決策的時間極為有限。如果一個企業(yè)對用戶要求的反應稍微慢一點，很快就會被競爭對手搶占先機。因此，縮短產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)周期，在盡可能短的時間內滿足用戶要求，已成為當今所有管理者最為關注的問題之一。 4. 對產(chǎn)品和服務的期望越來越高進入20世紀90年代的用戶對產(chǎn)品質量、服務質量的要求越來越高。用戶已不滿足于從市場上買到標準化生產(chǎn)的產(chǎn)品，他們希望得到按照自己要求定制的產(chǎn)品或服務。這些變化導致產(chǎn)品生產(chǎn)方式革命性的變化。傳統(tǒng)的標準化生產(chǎn)方式是一對多的關系，即企業(yè)開發(fā)出一種產(chǎn)品，然后組織規(guī)?；笈可a(chǎn)，用一種標準產(chǎn)品滿足不同消費者的需求。然而，這種模式已不再能使企業(yè)繼續(xù)獲得效益。現(xiàn)在的企業(yè)必須具有根據(jù)每一個顧客的特別要求定制產(chǎn)品或服務的能力，即所謂的一對一（One-to-One）的定制化服務（Customized Service）。企業(yè)為了能在新的環(huán)境下繼續(xù)保持發(fā)展，紛紛轉變生產(chǎn)管理模式，采取措施從大量生產(chǎn)（Mass Production）轉向定制化大量生產(chǎn)。例如，以生產(chǎn)巴碧娃娃著稱的瑪泰爾公司，從1998年10月份起，可以讓女孩子登錄到設計她們自己的巴碧朋友。她們可以選擇娃娃的皮膚彈性、眼睛顏色、頭發(fā)的式樣和顏色、附件和名字。當娃娃郵寄到孩子手上時，女孩子會在上面找到她們娃娃的名字。這是瑪泰爾公司第一次大量制造一個一樣的產(chǎn)品。再如，位于美國戴頓的一家化學公司，有1 700多種工業(yè)肥皂配方，用于汽車、工廠、鐵路和礦石的清洗工作。公司分析客戶要清洗的東西，或者訪問客戶所在地了解要清洗的東西，分析之后，公司研制一批清潔劑提供給客戶使用。大多數(shù)客戶都會覺得沒有必要再對另一家公司描述他們清潔方面的要求，所以該化學公司的95%的客戶都不會離去。不過，應該看到，雖然個性化定制生產(chǎn)能高質量、低成本地快速響應客戶需求，但是對企業(yè)的運作模式提出了更高的要求。由此可見，企業(yè)面臨外部環(huán)境變化帶來的不確定性，包括市場因素（顧客對產(chǎn)品、產(chǎn)量、質量、交貨期的需求和供應方面）和企業(yè)經(jīng)營目標（新產(chǎn)品、市場擴展等）的變化。這些變化增加了企業(yè)管理的復雜性，主要表現(xiàn)在： （1）大量的不確定性因素如上所述，現(xiàn)在的企業(yè)面臨的環(huán)境，無論是企業(yè)內部環(huán)境，還是外部環(huán)境，均存在許多事先難以預測的不確定性因素。對少品種的大批量生產(chǎn)，一般說是一種平穩(wěn)的隨機過程，而對多品種、小批量需求，則是非平穩(wěn)過程和單件類型等的突發(fā)事件。（2）大維數(shù)的離散事件動態(tài)過程這一點主要是對加工裝配式產(chǎn)品生產(chǎn)而言的。與化工、石油、電力等連續(xù)生產(chǎn)過程的企業(yè)不同，加工裝配式的制造企業(yè)是一種離散過程，盡管也有流水線，但是它的零件是在不同設備上一個個生產(chǎn)出來的，它的最終產(chǎn)品是由各種零件裝配而成的。這種過程在生產(chǎn)組織上遇到了計算上的復雜性困難，要想得到優(yōu)化結果幾乎是不可能的。 （3）過程中具有大量的非線性與非結構化的問題現(xiàn)代制造業(yè)的生產(chǎn)管理過程中，除了可以用現(xiàn)有理論和數(shù)學方法描述的結構化問題成分外，還有目前尚不能或只能部分地描述非結構化的成分。對于結構化部分，也有不少過程呈現(xiàn)非線性關系。這說明人們對生產(chǎn)管理中的許多規(guī)律還沒有掌握，只能靠管理人員的經(jīng)驗甚至是直覺來把握。企業(yè)要想在這種嚴峻的競爭環(huán)境下生存下去，必須具有較強的處理環(huán)境的變化和由環(huán)境引起的不確定性的能力。第一章全球經(jīng)濟一體化及市場競爭特征第三節(jié) 新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響20世紀90年代以來，由于科學技術飛速進步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客（Customer）消費水平不斷提高，企業(yè)之間競爭（Competition）加劇，加上政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化（Change），使得需求的不確定性大大加強，導致需求日益多樣化。3C既是多樣性與市場需求不確定性的根源，也是促進企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外在壓力。在全球市場的激烈競爭中，企業(yè)面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對市場劇變的響應越來越遲緩和被動。為了擺脫困境，企業(yè)采取了許多先進的單項制造技術和管理方法，如計算機輔助設計、柔性制造系統(tǒng)、準時生產(chǎn)制、制造資源計劃（MRPII）等，雖然這些方法取得了一定的實效，但在經(jīng)營的靈活性、快速滿足顧客需求方面并沒有實質性改觀。人們終于意識到問題不在于具體的制造技術與管理方法本身，而是在于它們仍囿于傳統(tǒng)生產(chǎn)與經(jīng)營模式的框框之內。 一、傳統(tǒng)管理模式管理模式是一種系統(tǒng)化的指導與控制方法，它把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源，高質量、低成本、快速及時地轉換為市場所需要的產(chǎn)品和服務。因此，自從有了企業(yè)那天起，質量、成本和時間（生產(chǎn)周期）就一直是一個企業(yè)的三個核心活動，企業(yè)管理模式也是圍繞著這三個方面不斷發(fā)展的。企業(yè)的生存和發(fā)展全有賴于對這三個核心活動過程的管理水平，因為質量是企業(yè)的立足之本，成本是生存之道，而時間則是發(fā)展之源。沒有好的質量，就無法得到消費者的認可，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務就無法在市場上立足；沒有低的成本，企業(yè)就沒有實力進行價格競爭，無法獲得再生產(chǎn)所需要的資金而難以為繼; 而企業(yè)要適應不斷發(fā)展的消費需求，就必須能在最短的時間里提供消費者所需要的產(chǎn)品或服務，因此生產(chǎn)周期（包括產(chǎn)品研制和生產(chǎn)時間）就成了能否適應企業(yè)發(fā)展要求的關鍵。為了做好這三個方面的工作，企業(yè)無時無刻不在尋找最有效的管理方法。 從管理模式上看，企業(yè)出于對制造資源的占有要求和對生產(chǎn)過程直接控制的需要，傳統(tǒng)上常采用的策略是，或擴大自身規(guī)模，或參股到供應商企業(yè)，與為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)是一種所有關系。這就是人們所說的縱向一體化（Vertical Integration）管理模式。我國企業(yè)（特別是過去的國有企業(yè)）一貫采取大而全、小而全的經(jīng)營方式，可以認為是縱向一體化的一種表現(xiàn)形式。例如，許多企業(yè)擁有從鑄造、毛坯準備、零件加工、裝配、包裝、運輸?shù)纫徽自O備、設施及組織機構，但其構成比例卻又是畸形的：受長期計劃經(jīng)濟的影響，其產(chǎn)品開發(fā)能力和市場營銷能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。在產(chǎn)品開發(fā)、加工、市場營銷三個基本環(huán)節(jié)上呈現(xiàn)出中間大、兩頭小?quot;腰鼓型。腰鼓型企業(yè)適合于計劃經(jīng)濟體制，而在市場經(jīng)濟環(huán)境下無法快速響應用戶需求。當前有些企業(yè)經(jīng)營不景氣，并不是沒有生產(chǎn)能力，而是生產(chǎn)不出或不能快速生產(chǎn)出市場上需要的產(chǎn)品，喪失了許多市場機遇。從生產(chǎn)計劃與控制機制看，企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)在不同的時期有不同的發(fā)展和變化。20世紀60年代以前,盛行的方法是通過確定經(jīng)濟生產(chǎn)批量、安全庫存、訂貨點，來保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，但由于沒有注意獨立需求和相關需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出現(xiàn)了物料需求計劃（Material Requirements Planning，簡稱MRP），較好地解決了相關需求管理問題。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning,簡稱MRPII）、準時生產(chǎn)制（Just-in-Time, JIT）及精細生產(chǎn)（Lean Production）等新的生產(chǎn)方式。這些新的生產(chǎn)方式對提高企業(yè)整體效益和在市場上的競爭能力確實做出了不可低估的貢獻。然而，進入20世紀90年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了全球經(jīng)濟一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。以MRPII和JIT為例，這兩種生產(chǎn)方式都是只考慮企業(yè)內部資源的利用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應用。這種指導思想在即將進入21世紀的市場環(huán)境中顯得有些不適應，因為在當前這種市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應用戶需求，而要達到這一目的，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達到快速響應市場需求的目的，這已成為目前一個熱點。二、企業(yè)管理模式變化的內在因素 以上所介紹的企業(yè)管理模式的轉變不是偶然的，這里面有其必然的變化規(guī)律。在20世紀的4060年代，企業(yè)處于相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，這時的縱向一體化模式是有效的。但是在90年代科技迅速發(fā)展、世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢下，縱向一體化模式則暴露出種種缺陷。（1）增加企業(yè)投資負擔。不管是投資建新的工廠，還是用于其他公司的控股，都需要企業(yè)自己籌集必要的資金。這一工作給企業(yè)帶來許多不利之處。首先，企業(yè)必須花費人力、物力設法在金融市場上籌集所需要的資金。其次，資金到位后，隨即進入項目建設周期（假設新建一個工廠）。為了盡快完成基本建設任務，企業(yè)還要花費精力從事項目實施的監(jiān)管工作，這樣一來又消耗了大量的企業(yè)資源。由于項目有一個建設周期，在此期間內企業(yè)不僅不能安排生產(chǎn)，而且還要按期償還借款利息。顯而易見，用于項目基本建設的時間越長，企業(yè)背負的利息負擔越重。（2）承擔喪失市場時機的風險。對于某些新建項目來說，由于有一定的建設周期，往往出現(xiàn)項目建成之日，也就是項目下馬之時的現(xiàn)象。市場機會早已在你的項目建設過程中逝去。這樣的事例在我國很多。從選擇投資方向看，決策者當時的決策可能是正確的，但就是因為花在生產(chǎn)系統(tǒng)基本建設上的時間太長，等生產(chǎn)系統(tǒng)建成投產(chǎn)時，市場行情可能早已發(fā)生了變化，錯過了進入市場的最佳時機而使企業(yè)遭致?lián)p失。因此，項目建設周期越長，企業(yè)承擔的風險越高。 （3）迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動。縱向一體化管理模式的企業(yè)實際上是大而全、小而全的翻版，這種企業(yè)把產(chǎn)品設計、計劃、財務、會計、生產(chǎn)、人事、管理信息、設備維修等工作看作本企業(yè)必不可少的業(yè)務工作，許多管理人員往往花費過多的時間、精力和資源去從事輔助性的管理工作。結果是，輔助性的管理工作沒有抓起來，關鍵性業(yè)務也無法發(fā)揮出核心作用，不僅使企業(yè)失去了競爭特色，而且增加了企業(yè)產(chǎn)品成本。例如，1996年，辦事機構設在密執(zhí)安特羅依的勞動力協(xié)會一個顧問機構指出，通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放，為它自己的公司生產(chǎn)70%的零部件，而福特公司只有50%，克萊斯勒只有30%。他們指出，正是由于通用汽車公司的頑固做法，它現(xiàn)在不得不經(jīng)受著多方面競爭的壓力。通用汽車公司因為生產(chǎn)汽車零部件而耗去的勞動費用高于其他兩個公司，每生產(chǎn)一個動力系統(tǒng)，它比福特公司多付出440美元，而比克萊斯勒公司多600美元，在市場競爭中始終處于劣勢。這種情況在國內也經(jīng)常出現(xiàn)。例如，某機器制造廠為了解決自己單位富余人員的就業(yè)問題，成立了一個附屬企業(yè)，把原來委托供應商生產(chǎn)的某種機床控制電器轉而自己生產(chǎn)。由于缺乏技術和管理能力，不僅成本比外購的高，而且產(chǎn)品質量低劣，最后影響到整機產(chǎn)品的整體性能和質量水平，一些老客戶紛紛撤出訂單，使企業(yè)蒙受不必要的損失。 （4）在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手。采用縱向一體化管理模式企業(yè)的另一個問題是，它必須在不同業(yè)務領域直接與不同的競爭對手進行競爭。例如，有的制造商不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，而且還擁有自己的運輸公司。這樣一來，該企業(yè)不僅要與制造業(yè)的對手競爭，而且還要與運輸業(yè)的對手競爭。在企業(yè)資源、精力、經(jīng)驗都十分有限的情況下，四面出擊的結果是可想而知的。事實上，即使是IBM這樣的大公司，也不可能擁有所有業(yè)務活動所必需的才能。因此，從80年代末期起，IBM就不再進行縱向發(fā)展，而是與其他企業(yè)建立廣泛的合作關系。例如，IBM與蘋果公司合作開發(fā)軟件，協(xié)助MCT聯(lián)營公司進行計算機基本技術研究工作，與西門子公司合作設計動態(tài)隨機存儲器等等。（5）增大企業(yè)的行業(yè)風險。如果整個行業(yè)不景氣，采用縱向一體化模式的企業(yè)不僅會在最終用戶市場遭受損失，而且會在各個縱向發(fā)展的市場遭受損失。過去曾有這樣一個例子，某味精廠為了保證原材料供應，自己建了一個輔料廠。但后來味精市場飽和，該廠生產(chǎn)的味精大部分沒有銷路。結果不僅味精廠遭受損失，與之配套的輔料廠也舉步維艱。 三、管理模式的發(fā)展實際上，人們很早就注意到了外部環(huán)境的變化對管理模式的影響問題，并從技術和組織的角度采取了許多措施，提出了許多適應競爭環(huán)境變化的有效方法。例如，已在企業(yè)中得到較為廣泛應用的產(chǎn)品設計CAD/CAM、柔性制造系統(tǒng)（FMS）、計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）、MRPII/ERP、JIT、精細生產(chǎn)等等，都可以認為是為了提高企業(yè)對用戶需求的有效響應而采取的措施。歸納起來，管理模式的變化可分為兩個大的階段。 （一）基于單個企業(yè)的管理模式所謂基于單個企業(yè)的管理模式，是指管理模式的設計以某一個企業(yè)的資源利用為核心，資源的概念僅局限于本企業(yè)。比較典型的管理模式有如下幾種形式。1.成組技術成組技術（Group Technology, GT）的概念始于20世紀50年代的前蘇聯(lián)，由米特洛凡諾夫首先提出。當時稱為成組工藝，目的是解決零件品種多、批量小帶來的問題。他把結構、工藝路線相似的零件構成一個零件組，在零件組中選擇一個典型零件，并根據(jù)典型零件選擇配套的設備和工藝裝備，通過擴大零件組的組批量來降低單件小批生產(chǎn)的成本。經(jīng)過德國、美國、英國、日本等國許多學者的研究和推廣應用，后又與數(shù)控技術和計算機技術、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品設計、資源配置等結合起來，將成組的概念擴展至生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃及生產(chǎn)管理整個系統(tǒng)，發(fā)展成為成組技術（Group Technology）。2.柔性制造系統(tǒng)隨著計算機技術的發(fā)展和在企業(yè)中應用的不斷深化，首先由英國人創(chuàng)造了柔性制造單元（Flexible Manufacturing Cell, FMC）。所謂FMC，就是在成組技術的基礎上引入計算機控制和管理，提高了加工的自動化和柔性，從而進一步發(fā)展了成組技術的概念和應用。進一步地，在FMC中又增加了計算機控制和調度功能，通過計算機可以實現(xiàn)24小時連續(xù)工作，實現(xiàn)了不停機轉換零件品種和批量。同時，在加工中心之間通過自動導向小車或傳送帶運輸零件。人們稱這種系統(tǒng)為柔性制造系統(tǒng)（Flexible ManufacturingSystem, FMS）。FMS實現(xiàn)了柔性生產(chǎn)流水作業(yè)，使多品種、小批量生產(chǎn)取得了類似大量流水生產(chǎn)的效果。因此，F(xiàn)MS在世界上發(fā)展很快，目前全世界已有許多國家的企業(yè)使用了FMS。3.減少零件變化減少零件變化（Variety Reduction Program, VRP）是80年代后期出現(xiàn)的減少零件變化的一種系統(tǒng)方法。它源于模塊化設計，但方法和技術具有系統(tǒng)性。它運用統(tǒng)計方法，區(qū)分產(chǎn)品中固定不變部分與變動部分，使變動部分盡可能減少，它研究各種組合技術，如基本部分加附加部分、公共模塊的組合方式以及各種基本模塊的組合方式，以簡化設計。 4.計算機集成制造系統(tǒng)計算機集成制造（Computer Integrated Manufacturing, CIM）是由美國的約瑟夫哈林頓（Joseph Harrington）博士在1974年首次提出的，其中有兩個基本觀點：企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，即從市場分析、產(chǎn)品設計、加工制造、經(jīng)營管理到售后服務的全部生產(chǎn)活動是一個不可分割的整體，要緊密連接，統(tǒng)一考慮。整個生產(chǎn)過程實質上是一個數(shù)據(jù)的采集、傳遞和加工處理的過程。最終形成的產(chǎn)品可以看作是數(shù)據(jù)的物質表現(xiàn)。 CIM是信息技術和生產(chǎn)技術的綜合應用，目的在于使企業(yè)更快、更好、更省地制造出市場需求的產(chǎn)品，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和市場響應能力。從生產(chǎn)技術的觀點看，CIM包含了一個企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動，是生產(chǎn)的高度柔性自動化，它比傳統(tǒng)的加工自動化的范圍要大得多；從信息技術的觀點看，CIM是信息系統(tǒng)在整個企業(yè)范圍內的集成，主要是體現(xiàn)以信息集成為特征的技術集成、組織集成乃至人的集成。因此，CIM是生產(chǎn)組織的一種哲理、思想和方法。當一個企業(yè)按CIM哲理組織整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動時，就構成了計算機集成制造系統(tǒng)（Computer Integrated Manufacturing System, CIMS）。哈林頓博士是根據(jù)計算機技術在工業(yè)生產(chǎn)中的應用實踐，并預見其必然的發(fā)展趨勢提出CIM概念的。這一概念在進入80年代以后受到了企業(yè)界和學術界的廣泛注意，并把它作為制造業(yè)的新一代生產(chǎn)方式。集成和連接概念不同。集成不是簡單地把兩個或多個單元連在一起，它是將原來沒有聯(lián)系或聯(lián)系不緊密的單元組成為有一定功能的、緊密聯(lián)系的新系統(tǒng)。兩種或多種功能的集成包含著兩種或多種功能之間的相互作用。集成是屬于系統(tǒng)工程中的系統(tǒng)綜合、系統(tǒng)優(yōu)化范疇。CIMS的集成，從宏觀上看主要是以下五個方面:（1）系統(tǒng)運行環(huán)境的集成主要是將不同的硬件設備、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、開發(fā)工具以及其他系統(tǒng)支撐軟件集成為一個系統(tǒng)，形成一個統(tǒng)一的高效協(xié)調運行的應用平臺，用戶可共享系統(tǒng)軟硬件資源。 （2）信息的集成從信息資源管理（Information ResourcesManagement, IRM）出發(fā)，進行全企業(yè)的數(shù)據(jù)總體規(guī)劃和與應用分析，統(tǒng)一規(guī)劃設計建立數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，使不同部門、不同專業(yè)、不同層次的人員，在信息資源方面達到高度共享。（3）應用功能的集成對工程設計領域而言，就是將決策支持系統(tǒng)（DSS）、計算機管理信息系統(tǒng)（MIS）、計算機輔助工程（CAE）、計算機輔助設計（CAD）等應用系統(tǒng)融為一體，建成計算機集成工程設計系統(tǒng)。（4）技術的集成開發(fā)建設面向行業(yè)應用的計算機集成應用系統(tǒng)是多種高技術的綜合運用。例如進行系統(tǒng)分析設計時，必然要運用系統(tǒng)工程理論以及某種系統(tǒng)開發(fā)方法論（如結構化方法、信息工程方法、面向對象方法等等）作指導。又如網(wǎng)絡通信技術、數(shù)據(jù)庫技術、多媒體技術、可視化技術、并行工程與計算機支持的協(xié)同工作、人工智能與優(yōu)化技術以及工程設計理論與技術和管理科學等等，需要多方面的高級技術人員參加和有關專家學者的技術咨詢。 （5）人和組織的集成首先，要開發(fā)建設集成應用系統(tǒng)，高層領導必須親自介入，加強統(tǒng)一領導。其次，隨著集成應用系統(tǒng)規(guī)劃、分析、設計和實施的逐步完成，必須促進管理機制的變化，使之真正達到管理機構和生產(chǎn)組織的現(xiàn)代化和科學化。最后，對集成應用系統(tǒng)的每一個管理者和使用者而言，都要有系統(tǒng)集成的明確觀念，每一個人都將在系統(tǒng)的控制下進行工作，每個人的工作任務能否正確實時地完成，也將影響系統(tǒng)的維護和運行。 CIMS的出現(xiàn)，把企業(yè)競爭力建設推進到一個更高的階段。通過實施CIMS，可以使企業(yè)在快速響應用戶需求方面又提高了一個檔次。 以上幾種方法的共同特點，首先是以一個企業(yè)的資源為主，所考慮的都是本企業(yè)制造資源的安排問題。正如我們曾討論過的，在當前市場競爭環(huán)境下，僅靠一個企業(yè)的資源難以使市場上的用戶得到滿意的服務，自己也難以獲得理想的效益。其次，由于只站在單個企業(yè)的角度考慮問題，對企業(yè)間的合作沒有提高到戰(zhàn)略高度來認識，有時甚至把企業(yè)間的協(xié)作看作是不得已的辦法。 （二）基于擴展企業(yè)的管理模式80年代后期，美國意識到了必須奪回在制造業(yè)上的優(yōu)勢，才能保持在國際上的領先地位。于是他們就向日本學習精細生產(chǎn)方式，并力圖在美國企業(yè)中實施。但是由于文化背景和各種社會條件的差別，其效果總是不盡人意。1991年美國國會提出要為國防部擬定一個較長期的制造技術規(guī)劃，要能同時體現(xiàn)工業(yè)界和國防部的共同利益。于是，委托里海大學的艾科卡研究所編寫了一份21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略的報告。里海大學邀請了國防部、工業(yè)界和學術界的代表，建立了以13家大公司為核心的、有100多家公司參加的聯(lián)合研究組。前后耗資50萬美元，花費了7 500多人時，分析研究了美國工業(yè)界近期的400多篇優(yōu)秀報告，提出了敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）的概念，描繪了一幅在2006年以前實現(xiàn)敏捷制造模式的圖畫。該報告的結論性意見是：全球性的競爭使得市場變化太快，單個企業(yè)依靠自己的資源進行自我調整的速度趕不上市場變化的速度。為了解決這個影響企業(yè)生存和發(fā)展的世界性問題，報告提出了以虛擬企業(yè)（Virtual Enterprise，VE）或動態(tài)聯(lián)盟為基礎的敏捷制造模式。提出敏捷制造是一次戰(zhàn)略高度的變革。敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，采用可以快速重構的生產(chǎn)單元構成的扁平組織結構，以充分自治的、分布式的協(xié)同工作代替金字塔式的多層管理結構，注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性，變企業(yè)之間你死我活的競爭關系為既有競爭、又有合作的共贏（Win-win）關系。敏捷制造強調基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成。進入90年代不久，美國就提出了基于敏捷制造的虛擬企業(yè)概念。虛擬企業(yè)是一種新的指導思想，如何具體付諸實施則還沒有確定的模式，正在此時興起的供應鏈管理模式從這個方面滿足了實現(xiàn)敏捷制造所尋找的具體途徑的要求。四、供應鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展有鑒于縱向一體化管理模式的種種弊端，從80年代后期開始，國際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之的是橫向一體化（Horizontal Integration）思想的興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應市場需求，本企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。至于生產(chǎn)，只抓關鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。例如，福特汽車公司的Festiva車就是由美國人設計，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再在美國市場上銷售。制造