KPO標準化管理.ppt

kpo標準化管理 kpo標準化管理 1 目錄 一 麥當(dāng)勞成功原因分析二 長虹要過 管理 這道坎三 企業(yè)普遍存在的4大管理瓶頸 18個管理難題四 kpo標準化管理系統(tǒng)五 案例 一 麥當(dāng)勞成功原因分析 麥當(dāng)勞的成功之魂 問題 1 你喜歡去麥當(dāng)勞嗎 2 你為什么喜歡去麥當(dāng)勞 3 你認為麥當(dāng)勞為什么會如此成功 4 麥當(dāng)勞是做什么的 4 喜歡去麥當(dāng)勞的原因 1 環(huán)境清潔舒適 干凈整潔 2 食物美味可口 標準化 所有的分店都一樣 3 品味經(jīng)久不衰 永遠一個樣 4 服務(wù)始終如一 迅速而又令人愉快 5 在陌生的地方有一種親切感 5 麥當(dāng)勞成功的原因 1 品牌形象的成功樹立2 規(guī)模經(jīng)營帶來的低成本3 合作伙伴的慎重挑選4 產(chǎn)品質(zhì)量的嚴格保證5 市場營銷的恰如其分 特許經(jīng)營 6 麥當(dāng)勞手冊 標準化的典范 麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克洛克為了使企業(yè)理念 qscv 質(zhì)量 服務(wù) 清潔 價值 能夠在連鎖餐廳中貫徹執(zhí)行 保持企業(yè)穩(wěn)定 每項工作都做到標準化 規(guī)范化 他指派麥當(dāng)勞的主管特納 用了幾個月的時間 針對幾乎每一項工作細節(jié) 反復(fù) 認真地觀察研究 寫出了營運手冊 該手冊被加盟者奉為圭臬 逐條加以遵循 7 麥當(dāng)勞手冊 標準化的典范 麥當(dāng)勞營運訓(xùn)練手冊 q tmanual 極為詳細地敘述了麥當(dāng)勞的方針 政策 餐廳各項工作的運作程序 步驟和方法 30多年來 麥當(dāng)勞公司不斷創(chuàng)造性地豐富和完善營運訓(xùn)練手冊 使它成為麥當(dāng)勞公司運作的指導(dǎo)原則和經(jīng)典 8 麥當(dāng)勞手冊 標準化的典范 崗位工作檢查表 soc stationobservationchecklist 麥當(dāng)勞公司把餐廳服務(wù)系統(tǒng)的工作分成20多個工作站 例如 煎肉 烘包 調(diào)理 品質(zhì)管理 大堂等等 每個工作站都有一套 soc 詳細說明在工作站時應(yīng)事先準備和檢查的項目 操作步驟 崗位第二職責(zé)及崗位注意事項等 9 麥當(dāng)勞手冊 標準化的典范 袖珍品質(zhì)參考手冊 pocketguide 麥當(dāng)勞公司的管理人員每人分發(fā)一本手冊 手冊中詳盡地說明各種半成品接貨溫度 儲存溫度 保鮮期 成品制作溫度 制作時間 原料配比 保存期等等與產(chǎn)品品質(zhì)有關(guān)的各種數(shù)據(jù) 10 麥當(dāng)勞手冊 標準化的典范 管理發(fā)展手冊 mdp mdp是麥當(dāng)勞公司專門為餐廳經(jīng)理設(shè)計的一套管理發(fā)展手冊 手冊采用單元式結(jié)構(gòu) 循序漸進 管理發(fā)展手冊中介紹麥當(dāng)勞的各種管理方法 也布置大量作業(yè) 讓學(xué)員閱讀營運訓(xùn)練手冊和實踐練習(xí) 與管理發(fā)展手冊相配合的還有一套經(jīng)理訓(xùn)練課程 如 基本營運課程 基本管理課程 中級營運課程 機器課程 高級營運課程 餐廳第一副經(jīng)理在完成管理發(fā)展手冊第三班學(xué)習(xí)后 將有機會被送到美國總部的漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)高級營運課程 11 麥當(dāng)勞是做什么的 當(dāng)麥當(dāng)勞的總裁克洛克在哈佛商學(xué)院講課時 問到 同學(xué)們 我是做什么的 大家都笑著沖他說 你不是做快餐的嗎 錯了 我是做房地產(chǎn)的 克洛克說 如果我不做房地產(chǎn) 僅僅只做快餐 麥當(dāng)勞早就關(guān)門倒閉了 12 世界衛(wèi)生組織 who 公布的全球十大 垃圾 食物 摘自 新華日報 13 一 油炸類食品以美式快餐為代表的油炸食品 1 導(dǎo)致心血管疾病元兇 2 含致癌物質(zhì) 3 破壞維生素 使蛋白質(zhì)變性 14 五 汽水可樂類食品1 含磷酸 碳酸 會帶走體內(nèi)大量的鈣 2 含糖量過高 喝后有飽脹感 影響正餐 十 燒烤類食品1 含大量三苯四丙吡 三大致癌物質(zhì)之首 2 一只烤雞腿等于60支煙的毒性 3 導(dǎo)致蛋白質(zhì)碳化變性 加重腎臟 肝臟負擔(dān) 二 長虹要過 管理 這道坎 趙董事長在職代會上的講話 2007 1 19 長虹要過三個坎第二個坎 我們是依賴規(guī)模的企業(yè) 但是規(guī)模不會自動帶來規(guī)模效益 我們科學(xué)化 精細化的管理還差得很遠 18 趙董事長在2007年2月26日公司干部大會上的講話 第二就是管理這個坎 管理是長虹最大的問題 長虹能夠做多大規(guī)模 現(xiàn)在主要受管理能力的限制 應(yīng)該怎樣解決我們的管理問題 第一個方面是人的工作 第二個方面是要完善工具 最后一個方面是要加強管理的協(xié)同 19 20 長虹的問題在哪 1 多年來 長虹電視的銷售額總在90億元左右徘徊 增長乏力 2 長虹的終端市場表現(xiàn)各地長期存在較大差異 因人而異且極不穩(wěn)定 3 長虹的企業(yè)文化 理念模糊不清 沒有落實到各個崗位上 成為指導(dǎo)員工工作行為的基本準則 4 長虹大多數(shù)員工不清楚公司的經(jīng)營戰(zhàn)略 方針目標 企業(yè)的經(jīng)營目標也沒有很好地轉(zhuǎn)化為每個崗位的具體工作目標 21 長虹的問題在哪 5 由于缺乏培訓(xùn)教材 師資 標準 流程等 長虹新進員工成為熟練崗位員工的周期太長 6 同一崗位 優(yōu)秀員工占比小 普通員工居多 不同員工之間績效差異較大 7 缺乏知識管理機制和相應(yīng)的激勵政策 崗位知識管理庫沒有建立起來 對崗位優(yōu)秀人員的經(jīng)驗 智慧 方法 技巧等缺乏總結(jié) 歸納 提升 不能將經(jīng)驗升華到科學(xué)的高度 當(dāng)然也就不可能進行系統(tǒng)的積累 復(fù)制和傳承 22 長虹的問題在哪 8 企業(yè)戰(zhàn)略 方針目標 企業(yè)文化 理念 企業(yè)制度 管理決策等沒有落實到崗位 導(dǎo)致崗位執(zhí)行力低下 9 崗位工作職責(zé)不清 權(quán)責(zé)不明 缺乏崗位工作標準 上下級之間崗位目標的沖突等 導(dǎo)致部門之間 崗位之間相互扯皮 推諉 協(xié)同困難 10 長虹電視擁有終端導(dǎo)購員4500人左右 各種節(jié)假日的臨時促銷員數(shù)量更是驚人 其它產(chǎn)品線 長虹經(jīng)銷商的導(dǎo)購員數(shù)以萬計 這么龐大的隊伍 卻沒有系統(tǒng) 實用 統(tǒng)一的 終端導(dǎo)購員手冊 沒有統(tǒng)一 合格的訓(xùn)練 終端表現(xiàn)因而千差萬別 23 11 長虹電視的業(yè)務(wù)員隊伍出身五花八門 有學(xué)校畢業(yè)的 部隊轉(zhuǎn)業(yè)的 導(dǎo)購員提拔的 司機 財務(wù) 服務(wù)等轉(zhuǎn)行的 總部派出的 當(dāng)?shù)卣衅傅?男女老少 五花八門 但卻沒有系統(tǒng) 實用 統(tǒng)一的 業(yè)務(wù)員手冊 缺乏統(tǒng)一 合格的訓(xùn)練 給人 游擊隊 的感覺 而正規(guī)軍是訓(xùn)練出來的 12 市場人員 經(jīng)理隊伍 各種管理崗位莫不存在上述現(xiàn)象 長虹的問題在哪 24 長虹的問題在哪 總之 企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略 方針目標是依靠各個崗位來完成的 目前 長虹對各個崗位缺乏準確 明確的界定 崗位缺乏操作標準 流程 方法 工具 崗位知識缺乏總結(jié) 積累 企業(yè)經(jīng)營目標 企業(yè)文化 理念沒有很好地落實到各個崗位上 崗位考核系統(tǒng)存在不足等因素 導(dǎo)致員工成長緩慢 優(yōu)秀員工偏少 崗位績效差異大 人均效率低 崗位執(zhí)行力低下等結(jié)果 三 企業(yè)普遍存在的4大管理瓶頸 18個管理難題 26 總論 從管理系統(tǒng)論的視角看 企業(yè)的高層管理者對企業(yè)的核心輸入是經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營目標 管理決策 管理制度以及引進的各類管理方法體系 期待企業(yè)的輸出是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 因此 在輸入與輸出之間存在一個轉(zhuǎn)換過程 這個過程就是企業(yè)的管理運作過程 從企業(yè)運營的實踐以及理論推導(dǎo)來看 企業(yè)的管理運作過程中至少存在18個管理難題 這18個管理難題可以進一步歸納為4大管理瓶頸 如圖1和表1所示 圖14大管理瓶頸 18個管理難題 4 6 2 6 27 表14大管理瓶頸 18個管理難題 28 世界上最好的商學(xué)院是哪一家 西點軍校 導(dǎo)入 西點為什么 29 西點畢業(yè)生最大的特征是什么 執(zhí)行力 執(zhí)行不找借口這是美國西點軍校建校200年來奉行的最重要的行為準則 凱普 西點精神 沒有任何借口 導(dǎo)入 西點精神 30 有卓越智慧的人多有卓越執(zhí)行的人少有偉大構(gòu)想的企業(yè)多有偉大執(zhí)行的企業(yè)少想到好點子的企業(yè)多做到好點子的企業(yè)少成功不僅在想到成功關(guān)鍵在做到 美國abb公司董事長巴尼維克曾說 一位管理者的成功 5 在戰(zhàn)略 95 在執(zhí)行 失敗的管理缺乏的不是思考力 而是執(zhí)行力 導(dǎo)入 執(zhí)行有多重要 贏在執(zhí)行 31 1 1企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行難題 主要原因如下 沒有專門的工作團隊負責(zé)戰(zhàn)略的實施 企業(yè)難以將經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為每個崗位的具體工作目標 企業(yè)的戰(zhàn)略與崗位的具體工作脫鉤 沒有轉(zhuǎn)化為具體的崗位工作 沒有建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程落實管理戰(zhàn)略 崗位員工缺乏監(jiān)督與反饋 崗位員工缺乏相應(yīng)的工作技能 缺乏管理工具的支持 企業(yè)的戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的脫節(jié)上述原因歸根結(jié)底就是員工的崗位工作與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略之間脫節(jié) 崗位之間無法協(xié)調(diào)一致形成合力以確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn) 在企業(yè)的戰(zhàn)略與崗位之間存在明顯的 黑箱 32 1 執(zhí)行力瓶頸 1 2企業(yè)文化落地難題 企業(yè)文化是企業(yè)全體成員的共同價值觀 是指導(dǎo)所有員工工作行為的基本準則 文化理念如何落實到崗 如何貫徹到人 如何成為領(lǐng)導(dǎo)者的管理工具 如何成為員工的約束工具 是每一個企業(yè)都在考慮的問題 也是每一個企業(yè)面臨的一項管理難題 必須得到解決 33 1 執(zhí)行力瓶頸 1 3企業(yè)制度執(zhí)行難題 企業(yè)的管理制度規(guī)定了企業(yè)的基本運行方式 崗位之間的協(xié)調(diào)關(guān)系以及員工的基本行為規(guī)范 是企業(yè)正常運行的基本保障 是企業(yè)實現(xiàn)由 人治 向 法治 轉(zhuǎn)變的前提條件 但企業(yè)管理制度的執(zhí)行情況卻令人堪憂 制度的執(zhí)行困難已經(jīng)成為制約企業(yè)管理水平的重要瓶頸 34 1 執(zhí)行力瓶頸 1 4管理決策執(zhí)行難題 為確保企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹實施 不斷地對企業(yè)的管理運作進行調(diào)整以滿足市場的需求 企業(yè)的高層管理者必須對企業(yè)的管理運作做出各類管理決策 要求相關(guān)崗位人員嚴格執(zhí)行 但在實際的企業(yè)運行過程中 組織的高層決策往往難以得到正確的傳達 貫徹與落實 經(jīng)營戰(zhàn)略往往在在層層傳達中變形走樣 在員工的相互推諉 扯皮 拖沓 誤解之中落空 尤其在該決策明顯涉及組織內(nèi)部某些崗位的既得利益時更是如此 因此 在企業(yè)內(nèi)部必須建立一套管理決策的執(zhí)行機制 能夠確保管理決策落實到崗 落實到人 只有這樣才能保證管理決策的貫徹落實 35 1 執(zhí)行力瓶頸 圖2企業(yè)執(zhí)行瓶頸 企業(yè)戰(zhàn)略 文化 制度 決策執(zhí)行能力提升困難的主要原因在于難以落實到崗位 因此 必須解決其執(zhí)行到崗問題 36 2 1崗位工作能力低下難題 在很多企業(yè) 總是存在員工素質(zhì)低下 難以承擔(dān)其工作職責(zé) 新員工上手慢 這種狀況對于崗位工作經(jīng)驗要求較高的職位更是如此 導(dǎo)致員工崗位工作能力低下的3個主要因素 1 缺乏科學(xué)的崗位任職資格界定 2 缺乏系統(tǒng)的崗位工作方法支撐 沒有形成系統(tǒng)的崗位知識 崗位工作經(jīng)驗收集 管理與傳承機制 3 缺乏系統(tǒng)的崗位培訓(xùn)機制 目前企業(yè)對員工的培訓(xùn)方式多數(shù)采用的是跟班作業(yè) 師傅帶徒弟的方式 這種培養(yǎng)方式注定了難以實現(xiàn)優(yōu)秀人才的快速復(fù)制與快速成長 37 2 崗位工作績效提升瓶頸 2 崗位工作績效提升瓶頸 2 2優(yōu)秀員工難以復(fù)制難題 很多企業(yè)都會發(fā)現(xiàn)一個明顯的現(xiàn)象 即同一崗位員工的工作績效存在巨大的差異 尤其在一些個人因素占主導(dǎo)地位的崗位 比如銷售人員等 基于同樣的銷售支撐 優(yōu)秀員工的銷售業(yè)績往往是一般員工的幾倍 如果企業(yè)能夠?qū)⒏嗟囊话銌T工轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀員工 提高優(yōu)秀員工的比例 實現(xiàn)優(yōu)秀員工的快速復(fù)制 必然能有效地提升員工的整體崗位工作能力 但現(xiàn)在的企業(yè)很難實現(xiàn)對優(yōu)秀員工的快速復(fù)制 所以導(dǎo)致了優(yōu)秀員工鳳毛麟角 普通員工占絕大多數(shù)的局面 主要有以下三方面的原因 1 缺乏明確的崗位工作標準 2 缺乏標準化的工作方法與作業(yè)規(guī)范 3 缺乏系統(tǒng)培訓(xùn) 38 2 3人員快速流動帶來的質(zhì)量效益下滑和員工高素質(zhì)低技能難題2 4智慧與經(jīng)驗的積累難題 每一個崗位工作人員的崗位工作經(jīng)驗 智慧 方法 技巧等 怎樣持久地積累下來并為后繼者所用 如何把公司員工的崗位經(jīng)驗和智慧變成大家可以共享的公司財富 變成公司的無形資產(chǎn) 變成企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉 變成核心競爭力的基礎(chǔ) 39 2 崗位工作績效提升瓶頸 2 5勞動工具嚴重缺乏難題 作為一個企業(yè) 總是擁有大量的一線員工和中層管理人員 他們憑什么提高工作績效 那就是崗位勞動工具 現(xiàn)代工作流管理理論認為 萬事有方法 事事有工具 任何一個崗位工作都可以開發(fā)與建立崗位工具箱 借助這些工具箱 崗位工作人員可以大大地提升工作績效 減少崗位工作失誤 企業(yè)如何為每個崗位的員工提供一套可以大大提升勞動效率的勞動工具 這是中國企業(yè)提升崗位工作績效必須解決的關(guān)鍵問題之一 40 2 崗位工作績效提升瓶頸 2 6營銷出效益向管理出效益轉(zhuǎn)型的難題 隨著市場的成熟 競爭的激烈化 公司必然從 營銷出效益 走向 管理出效益 時代 也就是通過每個工作崗位的精細化管理形成的崗位高績效提升整個組織的績效 實現(xiàn)從管理中提高效益的基本目標 41 2 崗位工作績效提升瓶頸 圖3崗位工作能力瓶頸 42 雖然員工的績效是企業(yè)績效的支撐 但單個崗位的員工績效與企業(yè)的總體績效并不一致 甚至相反 經(jīng)常出現(xiàn)所有部門 所有員工都竭盡全力 但作用力方向并不一致 從而導(dǎo)致效率缺省情況發(fā)生 彼得 圣吉 2004 如何使各個崗位之間減少內(nèi)耗 對各個崗位進行整合 形成合力共同作用于企業(yè)的戰(zhàn)略目標就成為一個必須解決的難題 43 3 崗位整合瓶頸 圖4崗位整合瓶頸 因為崗位目標與組織目標之間的脫節(jié) 崗位工作標準 崗位工作職責(zé)界定 崗位價值觀 標準化工作方法的缺失 企業(yè)的橫向與縱向崗位之間的整合困難 導(dǎo)致崗位之間難以形成合力共同推動組織目標的實現(xiàn) 因此 必須解決崗位之間的整合問題 崗位整合包括橫向崗位之間的業(yè)務(wù)整合與縱向之間的管理整合 44 4 管理體系整合瓶頸 4 1管理方法的選擇難題4 2管理機制體系化難題4 3管理體系標準化難題4 4管理理念的落地難題4 5管理體系的導(dǎo)入難題4 6管理體系的整合難題 45 4 4管理理念整合瓶頸 近年來 為了解決企業(yè)存在的管理與發(fā)展瓶頸問題 管理學(xué)者以及管理實務(wù)工作者基于理論的綜合以及成功企業(yè)的實踐 從營銷 質(zhì)量管理 服務(wù) 組織學(xué)習(xí)與組織創(chuàng)新等方面提出了新的管理思想與理念 試圖從不同的角度去突破企業(yè)的管理瓶頸問題 但這些新的管理理念普遍面臨執(zhí)行困難 難以落實的困境 最終在絕大多數(shù)企業(yè)淪落為空洞的口號 46 圖5管理理念整合瓶頸 47 48 德魯克說 市場營銷的目標就是使銷售成為多余 營得好 不用銷 營不好 才努力銷 營 是創(chuàng)造條件 銷 是銷售產(chǎn)品 對于企業(yè)的絕大多數(shù)崗位而言 它們并不直接參與產(chǎn)品銷售 但都參與條件營造 條件營造的好壞 直接決定了銷售的效果 例 全員營銷理念 如何落地 49 根據(jù)李蔚教授提出的營銷流管理的營銷鏈管理模式 營銷鏈分為主鏈與輔鏈 主鏈從市場 調(diào)研 開發(fā) 技術(shù) 產(chǎn)前 生產(chǎn) 倉儲 銷售 物流 服務(wù)到顧客 貫穿企業(yè)的整個經(jīng)營環(huán)節(jié) 輔鏈是為主鏈服務(wù)的支撐系統(tǒng) 它包括人力 財務(wù) 行政 后勤等 50 對于輔鏈上的人力 財務(wù) 行政 后勤等職能部門與崗位 它們并不參與銷售 但卻通過人 財 物條件的營造 對銷售直接發(fā)生作用 顯而易見 人 財 物不到位 還怎么進行產(chǎn)品銷售 而主鏈上的調(diào)研 開發(fā) 技術(shù) 生產(chǎn) 倉儲 也不直接參與銷售過程 但卻通過發(fā)現(xiàn)價值 凝結(jié)價值 生產(chǎn)價值 提升質(zhì)量 降低成本 儲運產(chǎn)品等活動 營造銷售的直接條件 試想 如果這些條件營造不到位 產(chǎn)品價值低 功能不全 質(zhì)量差 成本高 還怎么進行銷售 又怎么完成銷售目標 51 而主鏈上的銷售 物流 服務(wù)崗位 才直接參與到銷售活動之中 它們的職能是以適當(dāng)?shù)膬r格 適當(dāng)?shù)那?適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞桨旬a(chǎn)品銷出去 并實現(xiàn)客戶的滿意與忠誠 營銷工作 大量做的是營造條件的工作 沒做好 營 就做不好 銷 因此 科特勒提出了全員營銷的理念 2008年國慶黃金周戰(zhàn)役 長虹電視的結(jié)果不理想 很大程度上難道不正是 營 的問題 52 如何在企業(yè)全面營造銷售所需的全部條件 如何做好企業(yè)的全員營銷工作 如何把全員營銷理念徹底植入崗位文化之中 如何根據(jù)全員營銷思想重新進行崗位界定 在全員營銷理念導(dǎo)向下 崗位應(yīng)該具有那些操作流程 每個流程環(huán)節(jié)上應(yīng)該具有什么樣的操作標準 為完成這些操作標準 可以采用那些操作方法 要采用這些操作方法需要借助哪些操作工具 對于營銷條件的營造效果 可以采用哪些考評手段來考評 四 kpo標準化管理系統(tǒng) 1 kpo標準化管理系統(tǒng)是什么 kpo keypostoperation關(guān)鍵崗位操作管理系統(tǒng)它是崗位操作標準化管理的一項新技術(shù) 它以崗位操作為核心 把崗位操作文化 崗位操作界定 崗位操作流程 崗位操作標準 崗位操作方法 崗位操作工具和崗位操作考核整合為一個統(tǒng)一的整體 從根本上解決企業(yè)的執(zhí)行力問題 達到標本兼治的目的 54 崗位操作界定pod 崗位操作流程pop 崗位操作方法pom 崗位操作標準pos 崗位操作工具pot 崗位操作測評poe 崗位操作文化poc 2 kpo管理系統(tǒng)基本模型 7p 經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營目標管理決策管理制度管理體系 輸入 輸出 戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 管理瓶頸 瓶頸解決 55 2 1崗位操作文化系統(tǒng) poc 解決 按照什么理念進行崗位操作的問題 企業(yè)有企業(yè)文化 崗位有崗位文化 崗位文化是企業(yè)文化的具體化和崗位化 每一個崗位都必須貫徹落實企業(yè)的文化 但是 由于工作性質(zhì)不同 工作環(huán)境不同 工作對象不同 每一個工作崗位又有自己的崗位工作理念 這些工作理念 構(gòu)成了崗位的操作文化 它旨在解決崗位操作過程中 按照什么理念進行崗位操作的問題 崗位文化規(guī)范 只為成功想辦法不為失敗找理由 56 2 kpo管理系統(tǒng)基本模型 7p 2 2關(guān)鍵崗位界定系統(tǒng) pod 解決 崗位該做什么不該做什么的問題 崗位操作的標準化 首先是崗位界定的標準化 通過完整的崗位界定 明確每個崗位該做什么 不該做什么 應(yīng)承擔(dān)什么樣的使命 職責(zé) 應(yīng)擁有什么樣的權(quán)力 應(yīng)具備什么樣的素質(zhì) 是崗位操作標準化建設(shè)必須回答的問題 一個部門經(jīng)理究竟要做哪些事情 一個營銷人員究竟要做哪些事情 57 2 kpo管理系統(tǒng)基本模型 7p kpo界定系統(tǒng)的8d模型 2 3關(guān)鍵崗位流程系統(tǒng) pop 基礎(chǔ) 解決 按照什么流程來操作的問題 企業(yè)業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程是跨崗位 跨部門甚至是跨企業(yè) 跨市場的企業(yè)運作流程崗位操作流程 崗位工作流程 營銷執(zhí)行流程 提出計劃提出方案方案報批執(zhí)行通知方案培訓(xùn)區(qū)縣計劃計劃上報修正批復(fù)監(jiān)督執(zhí)行總結(jié)表彰 金榜題名 動感有禮 58 2 kpo管理系統(tǒng)基本模型 7p kpo流程管理模型 流程管理ppm 流程設(shè)計ppd 流程優(yōu)化ppo 流程評估ppe 流程再造ppr 流程實施ppi 流程安全pps 2 4kpo崗位標準系統(tǒng) pos 解決按照什么標準操作的問題技術(shù)標準 質(zhì)量標準 規(guī)范標準 時間標準 效果標準等 59 2 kpo管理系統(tǒng)基本模型 7p kpo崗位標準系統(tǒng)模型 kpo崗位標準 技術(shù)標準 質(zhì)量標準 規(guī)范標準 時間標準 內(nèi)容標準 解決 采取什么技術(shù)和方法工作的問題 關(guān)鍵崗位操作方法系統(tǒng)是按照執(zhí)行文化理念 崗位要求和崗位質(zhì)量標準所制定的一套崗位操作技巧和方法系統(tǒng) 它包括了操作目標 操作內(nèi)容 操作流程 操作方法等內(nèi)容 是企業(yè)執(zhí)行文化 崗位要求 質(zhì)量要求的操作化 是公司崗位操作標準化的方法保證 它使kpo各個系統(tǒng)的能夠得到完全執(zhí)行 徹底解決系統(tǒng)的執(zhí)行問題 它解決的是 崗位操作的技術(shù)和方法問題 2 5關(guān)鍵崗位操作方法系統(tǒng) 核心 60 2 kpo管理系統(tǒng)基本模型 7p kpo方法界定模型 2 6關(guān)鍵崗位操作工具 pot 解決的是 采用什么工具來進行崗位操作的問題 工具就是能力 崗位操作的軟工具 它包括結(jié)構(gòu)化的表單 模型 圖式 模式 程式 公式等人類的進步 從掌握工具開始 61 2 kpo管理系統(tǒng)基本模型 7p kpo工具 表單 模式 圖式 模版 公式 量表 2 7關(guān)鍵崗位績效考核系統(tǒng) 解決 按照什么標準進行績效考核的問題 關(guān)鍵崗位績效考評系統(tǒng)是對崗位工作的績效進行考核的系統(tǒng) 它包括崗位工作考核指標體系和落實這些指標體系的方法 它是崗位操作效果的基本保障 它解決的是 關(guān)鍵崗位操作考核的指標問題 62 2 kpo管理系統(tǒng)基本模型 7p kpo崗位操作評測系統(tǒng)模型 63 3 kpo標準化管理系統(tǒng)做什么 解決標準化問題 實現(xiàn)崗位操作的全面標準化 企業(yè)進入標準管理時代 解決執(zhí)行力問題 解決誰來做 做什么 怎樣做的問題 解決競爭力問題 通過標準化建設(shè) 把企業(yè)的市場競爭演化為體系競爭 達到構(gòu)建企業(yè)核心競爭力目的 麥當(dāng)勞 qscv操作手冊 麥當(dāng)勞為什么成功 體系競爭時代的到來 傳播競爭時代質(zhì)量競爭時代品牌競爭時代服務(wù)競爭時代創(chuàng)新競爭時代體系競爭時代 3 kpo標準化管理系統(tǒng)做什么 64 解決履職力問題 高素質(zhì)低技能是困擾許多企業(yè)的通病 建立kpo操作統(tǒng) 能快速提升崗位人員履職能力 大大縮短崗位成熟期 解決崗位人員流動過頻帶來的績效下降 解決整合性問題 能有效解決企業(yè)各個管理系統(tǒng)的有機整合問題 實現(xiàn)管理系統(tǒng)的一體化 解決積累性問題 能實現(xiàn)崗位經(jīng)驗 智慧 方法 流程 工具等各種崗位技術(shù)的全面積累 做到 流動的是人才留下的是智慧 4 kpo管理的目標 65 kpo管理的目標在于全面提升執(zhí)行力 有效整合現(xiàn)有的管理資源 通過崗位操作的全面標準化 尤其是流程 方法與工具的標準化 徹底解決企業(yè)的崗位執(zhí)行力問題 使企業(yè)真正成為一個有執(zhí)行力的卓越組織 4 kpo管理的目標 崗位有職責(zé) 崗位職責(zé)化工作有流程 執(zhí)行流程化執(zhí)行有標準 落實標準化操作有方法 操作方法化協(xié)調(diào)有流程 協(xié)調(diào)流程化 66 5 kpo管理的功能 整合功能 整合各自孤立系統(tǒng)積累功能 積累崗位經(jīng)驗智慧創(chuàng)新功能 實現(xiàn)崗位技能創(chuàng)新手冊功能 每崗一套操作手冊教材功能 每崗都有培訓(xùn)教材管理功能 根據(jù)手冊進行管理檔案功能 記錄崗位貢獻檔案 67 5 kpo管理的功能 5 1整合功能kpo管理系統(tǒng)的基本功能就是把企業(yè)現(xiàn)行的各種管理系統(tǒng)和新引進的先進管理系統(tǒng)整合起來 實現(xiàn)管理系統(tǒng)之間的全面兼容與配套 借助系統(tǒng)的統(tǒng)一性來全面提升各個子系統(tǒng)的績效 實現(xiàn)系統(tǒng)績效最大化 68 案例 中國移動成都分公司 通過kpo系統(tǒng) 成都分公司將崗位說明書 iso9000 sox 6s kpi等多種管理要求融為一體 實現(xiàn)了只要員工掌握了kpo管理系統(tǒng) 就掌握了其他管理要求的目的 既方便員工閱讀掌握 又使各種管理要求產(chǎn)生相加效應(yīng)和最優(yōu)的管理效益 5 kpo管理的功能 5 2積累功能kpo管理系統(tǒng)不僅是要建立一套崗位標準化的操作體系 還要把每個人的崗位工作經(jīng)驗和智慧全面繼承下來 成為kpo管理系統(tǒng)的一部分 使之不僅能被同類崗位所分享 更能為繼承者提供全部的操作指導(dǎo) 使任何一個繼承者都能站在所有前人的肩膀上開展工作 因而可實現(xiàn)崗位操作績效的持續(xù)提升 69 長虹現(xiàn)狀 各種崗位經(jīng)驗 智慧 方法 技巧等 缺乏總結(jié) 歸納 提升 積累 復(fù)制和傳承 缺乏知識管理機制和相應(yīng)的激勵政策 長虹知識庫沒有建立起來 5 kpo管理的功能 5 3創(chuàng)新功能kpo管理系統(tǒng) 是一個基于崗位操作的管理系統(tǒng) 任何一個崗位操作者 都能根據(jù)自己所在的崗位 按照kpo管理體系 進行理念創(chuàng)新 流程創(chuàng)新 標準創(chuàng)新 方法創(chuàng)新 工具創(chuàng)新和考評創(chuàng)新 kpo管理系統(tǒng) 已經(jīng)通過崗位界定 標準 流程 考評自身體系等 把崗位技能創(chuàng)新納入到了崗位操作之中 成為了崗位操作的一部分 是每一個崗位操作人員都必須完成的一項工作 是崗位工作考核的一項主要指標 是晉級升遷的一個重要依據(jù) 因此 每一個崗位 每年都能提出嶄新的 有價值的 順應(yīng)當(dāng)前形勢的新理念 新流程 新標準 新方法和新工具等 kpo管理系統(tǒng) 每運行一年 都會有一次全面的創(chuàng)新提升 都能動態(tài)地適應(yīng)變化的內(nèi)外環(huán)境 可以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的創(chuàng)新應(yīng)變 70 案例 中國移動成都分公司 截止2008年6月1日 kpo管理系統(tǒng)已涵蓋222個崗位 1萬余個工作流程 2萬余條工作質(zhì)量標準 5萬余個工作方法 技巧和工具 其中絕大部分來源于員工的崗位創(chuàng)新成果 5 kpo管理的功能 5 4手冊功能絕大多數(shù)企業(yè) 只有簡單的 甚至沒有 崗位描述書 沒有崗位操作手冊 崗位操作只能根據(jù)上級的交代或者自身的經(jīng)驗 同事的幫助來開展工作 難免會出現(xiàn)許多差錯 這不僅影響崗位操作績效 也會給上崗者挫折感 kpo管理系統(tǒng) 為每一個崗位提供一套完整的標準化操作手冊 每一個上崗者 都能根據(jù)操作手冊進行崗位操作 減少了崗位摸索帶來的失誤和低績效 使新上崗者能夠迅速投入工作 縮短崗位成熟期 避免因崗位適應(yīng)期過長帶來的工作混亂局面 解決了崗位人才的快速流動而形成的人才瓶頸問題 71 5 kpo管理的功能 5 5教材功能目前的企業(yè)培訓(xùn) 一是從高?；蛏鐣险垇碇v師進行一番廣譜性的理論講座 二是請企業(yè)內(nèi)部人員進行一些經(jīng)驗介紹或制度培訓(xùn) 這些學(xué)習(xí)很難直接提升崗位操作績效 kpo管理系統(tǒng) 它既是一套崗位操作手冊 也是一套崗位培訓(xùn)教材 是崗位操作人員最好的崗前培訓(xùn) 崗中培訓(xùn)教材 72 5 kpo管理的功能 5 6管理功能作為一個管理者 通過自己和下屬所在崗位的kpo管理系統(tǒng) 就可以非常清楚所管轄崗位的每一個下屬的工作內(nèi)容 工作流程 工作標準和工作方法等 對下屬工作的管理 只需要按照kpo管理手冊進行要求 執(zhí)行 監(jiān)督 檢查即可 73 5 kpo管理的功能 5 7檔案功能kpo管理系統(tǒng)建設(shè)的初期可能需要專業(yè)人士進行輔導(dǎo) 咨詢 但在開發(fā)結(jié)束后 每年的升級完善工作 就必須由企業(yè)自己來完成 而完成的主體就是每個在崗員工 對于完善kpo系統(tǒng)所提出的新流程 新標準 新方法 新工具等 屬于崗位技能創(chuàng)新 經(jīng)kpo管理委員會認證之后 作為創(chuàng)新成果納入kpo體系之中 并注明創(chuàng)新者的名字 年代 以資鼓勵 這些名字 就是一個創(chuàng)新檔案 記載著每一個人對kpo的貢獻 74 6 kpo必須解決的理論問題 6 1崗位界定問題 1 企業(yè)使命如何轉(zhuǎn)化為崗位使命 2 組織設(shè)計如何轉(zhuǎn)化為崗位關(guān)系 3 經(jīng)營戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)化為崗位職責(zé) 4 管理權(quán)限如何轉(zhuǎn)化為崗位職權(quán) 5 能力需求如何轉(zhuǎn)化為崗位任職資格 6 經(jīng)營目標如何轉(zhuǎn)化為崗位考核指標 75 6 kpo必須解決的理論問題 6 2流程管理問題 1 經(jīng)營戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)流程 2 管理決策如何轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)流程 3 管理體系如何轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)流程 4 管理控制如何轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點 5 業(yè)務(wù)流程如何優(yōu)化 76 6 kpo必須解決的理論問題 6 3崗位文化問題 1 企業(yè)文化如何轉(zhuǎn)化為崗位文化 2 企業(yè)文化如何轉(zhuǎn)化為崗位的工作標準與行為準則 77 6 kpo必須解決的理論問題 6 4崗位工作標準問題 1 經(jīng)營目標如何轉(zhuǎn)化為崗位工作標準 2 企業(yè)文化如何轉(zhuǎn)化為崗位工作標準 3 管理制度如何轉(zhuǎn)化為崗位工作標準 4 管理體系如何轉(zhuǎn)化為崗位工作標準 5 管理決策如何轉(zhuǎn)化為崗位工作標準 6 崗位協(xié)調(diào)如何轉(zhuǎn)化為崗位工作標準 7 管理控制如何轉(zhuǎn)化為崗位工作標準 8 業(yè)務(wù)流程如何轉(zhuǎn)化為崗位工作標準 78 6 kpo必須解決的理論問題 6 5崗位工作方法問題 1 如何依據(jù)工作職責(zé)研發(fā)工作方法 2 如何將標桿經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為工作方法 3 如何將管理體系 思想轉(zhuǎn)化為工作方法 4 如何確保工作方法的創(chuàng)新 79 6 kpo必須解決的理論問題 6 6崗位工作工具問題 1 如何將工作方法轉(zhuǎn)化為工作工具 2 如何將工作方法 崗位知識 工作流程 工作標準 績效考核等要素整合為崗位工作工具 80 6 kpo必須解決的理論問題 6 7崗位績效考核問題 1 如何設(shè)計合理的崗位績效指標考核體系 2 如何有效實施崗位績效考核體系 81 6 kpo必須解決的理論問題 6 8kpo崗位操作系統(tǒng)的導(dǎo)入問題 1 如何解決導(dǎo)入的模式問題 2 如何導(dǎo)入實施才能取得最佳效果 82 7 kpo管理系統(tǒng)的特點 83 簡潔性 崗位工作 工作標準 工作流程一目了然 為每位崗位工作人員提供一套崗位操作手冊 繼承性 能夠繼承每一位崗位工作者的工作經(jīng)驗 智慧 方法和技術(shù) 并為后繼者所用 兼容性 能夠兼容目前企業(yè)所采用的主要管理技術(shù) 并有機整合成一個整體 實現(xiàn)管理一體化 發(fā)展性 每一位崗位工作者都能在現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上進行技術(shù)創(chuàng)新 提出新的行之有效的崗位工作新技術(shù) 并納入體系之中 使體系不斷升級 越來越完善 8 kpo管理系統(tǒng)對員工的意義 縮短上崗周期 全面縮短上崗成熟期提升工作能力 快速提高個人的工作能力提升工作效率 全面提升個人的工作效率減輕工作強度 減少個人在崗位上的工作強度減少工作失誤 和工作失誤減輕工作壓力 減少個人在工作過程中的心理負擔(dān) 84 9 kpo給管理人員的意義 能使管理工作一清二楚 井然有序 能使管理變得簡單 大大降低管理難度 能全面實現(xiàn)過程化管理 有效避免犯錯誤的機率 能使獎懲變得公平 公正 當(dāng)事人無怨言 能樹立管理者良好的形象 85 10 kpo管理系統(tǒng)的對企業(yè)的意義 解決一體化問題 解決上下一體化解決標準化問題 實現(xiàn)崗位操作的全面標準化 企業(yè)進入標準管理時代 解決執(zhí)行力問題 能做到上下一體化 左右協(xié)調(diào)化 徹底解決企業(yè)執(zhí)行力問題 解決競爭力問題 通過標準化建設(shè) 把企業(yè)的市場競爭演化為管理競爭 達到構(gòu)建企業(yè)核心競爭力目的 解決履職能力問題 素質(zhì)高 不等于崗位技能高 高素質(zhì)低技能是困擾許多企業(yè)的通病 kpo通過標準化的工作流程 工作方法 工作工具等 快速提升崗位人員履職能力問題 大大縮短崗位成熟期 解決崗位人員流動過頻帶來的績效下降 解決系統(tǒng)整合問題 能有效解決企業(yè)各個管理系統(tǒng)的有機整合問題 實現(xiàn)管理系統(tǒng)的一體化 解決技術(shù)積累問題 能實現(xiàn)崗位經(jīng)驗 智慧 方法 工具等崗位各種技術(shù)的積累 做到 流動的是人才 不流動的是智慧 86 五 案例 88 1 目的 1 解決人員快速流動帶來的銷售效益下降和高素質(zhì)低技能問題 2 解決導(dǎo)購員的經(jīng)驗與智慧的積累問題 3 解決優(yōu)秀導(dǎo)購員比例太小 成長太慢 難以復(fù)制的問題 4 快速提升導(dǎo)購員的單人銷量 人均銷量 5 更好的管理導(dǎo)購員 使營銷出效益向管理出效益轉(zhuǎn)變 6 解決推銷工具嚴重缺乏的問題 7 解決培訓(xùn)教材缺乏的問題 8 使公司理念和政策通過導(dǎo)購員全面執(zhí)行 全面推行 導(dǎo)購員崗位操作標準化管理 kpo 項目 1 廣州好迪化妝品公司kpo研究成果應(yīng)用效果證明 89 90 kpo項目應(yīng)用效果 1 經(jīng)濟效益提升 1 在廣州好迪正式導(dǎo)入kpo管理系統(tǒng)之前的2003 2005年 銷售額平均每年遞增1 68 2 在全面導(dǎo)入kpo管理系統(tǒng) 尤其是銷售系統(tǒng)全面導(dǎo)入kpo管理系統(tǒng)之后 銷售人員的人均銷售額大幅度提升 3 2006 2007年 銷售額平均遞增26 37 減去原來1 68 的正常增長 凈增24 69 4 實現(xiàn)新增銷售額6 4億元 除去原來1 68 的增長額 實際兩年凈增5 96億元 91 91 2 崗位績效提升 在推行kpo管理系統(tǒng)之后 廣州好迪發(fā)生了4點明顯變化 1 新員工上崗成熟期大大地縮短 平均由過去的3 6個月 縮減到現(xiàn)在的15天 1個月 2 員工崗位失誤明顯減少 過去經(jīng)常發(fā)生的差錯 現(xiàn)在顯著減少了 3 工作速度顯著提升 在全面推行了崗位工具系統(tǒng)之后 借助顯存的崗位操作工具 可以大大節(jié)約崗位操作時間 工作效率大幅度提高 4 管理難度顯著降低 由于有了標準化的管理系統(tǒng) 崗位每位員工按照標準操作 減少了大量的過程指導(dǎo) 監(jiān)督和檢查 崗位管理工作量減少 管理難度降低 2 成都移動kpo研究成果應(yīng)用效果證明 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 三 取得的管理效益kpo管理系統(tǒng)逐步推廣應(yīng)用以后 公司的管理問題得到了有效解決 經(jīng)營績效得到明顯提升 具體體現(xiàn)在以下幾個方面 一 管理問題得到有效解決 1 極大縮短員工掌握崗位技能的時間 有效緩解員工流動率帶來的服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定問題 以營業(yè)廳咨詢導(dǎo)購崗位為例 2005年以前 從一個大專畢業(yè)生到熟練員工需要150天左右的時