聯(lián)想收購(gòu)IBM成功的原因分析.doc

聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)取得成功的原因 中國(guó)的電腦PC領(lǐng)域在90年以前是采用一種保守的閉關(guān)自守的方式來(lái)保護(hù)自己國(guó)家的民族工業(yè)的。也就是說(shuō)用高關(guān)稅，用License的方法，不讓國(guó)外進(jìn)口，使我中國(guó)自己的品牌有所發(fā)展。結(jié)果保護(hù)的結(jié)果是我們的電腦又差又貴，影響了各行各業(yè)信息化的發(fā)展。所以國(guó)家就及時(shí)的在91年、92年連續(xù)的采取了措施，把關(guān)稅從100%多降到了16%，同時(shí)去掉了進(jìn)口的License，使當(dāng)時(shí)的IBM、康柏這些大的品牌的電腦進(jìn)入到中國(guó)。但是對(duì)于中國(guó)電腦廠商具有突然性的打擊，完全是措手不及。94年的時(shí)候當(dāng)時(shí)聯(lián)想電腦比例占全國(guó)的2.7%，聯(lián)想面臨著資金、技術(shù)和管理方方面面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的情況，怎么去打開競(jìng)爭(zhēng)？當(dāng)時(shí)我們考慮的并不是對(duì)手有多么強(qiáng)大，更多的是檢查了自己自身存在哪些問(wèn)題，聯(lián)想又進(jìn)行了徹底的改組，對(duì)公司的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了改革，當(dāng)時(shí)選了一個(gè)29歲的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)電腦的事業(yè)部，他就是今天聯(lián)想的楊元慶。那個(gè)時(shí)候從94年開始我們一步步的發(fā)展，一直到了2001年的時(shí)候，我們站了中國(guó)市場(chǎng)的27.5%，已經(jīng)居于一個(gè)絕對(duì)第一的位置，比第二、第三、第四名加起來(lái)占的市場(chǎng)份額還大。電腦這個(gè)行業(yè)的成本主要是在于元器件上。做電腦這樣的行業(yè)，元器件比如說(shuō)核心芯片、顯示器和硬盤等等占了整個(gè)成本的86%，而成本最高的地方是在于庫(kù)存。如果庫(kù)存一大的話，這個(gè)成本就會(huì)變得特別的高。因此在我們這個(gè)行業(yè)里面，新的技術(shù)不斷出現(xiàn)，所以原來(lái)老的產(chǎn)品就會(huì)被淘汰，這樣的話價(jià)格就會(huì)劇烈的往下跌。舉一個(gè)例子，在1996年7月份的時(shí)候，電腦中的一種存儲(chǔ)器每一片的價(jià)格高到16美元，到了9月份的時(shí)候，就連續(xù)跌價(jià)，竟然跌到了2美元，也就是在這兩三個(gè)月的時(shí)間之內(nèi)能差這么多。如果庫(kù)存超過(guò)了三個(gè)月，在7月份買的芯片，到9月份這個(gè)電腦還沒有賣出去的話，那么光這一項(xiàng)就會(huì)虧損將近200美元。把這個(gè)問(wèn)題弄清楚以后，聯(lián)想當(dāng)時(shí)沒有能夠做ERP的時(shí)候，就采取了一系列的土辦法來(lái)解決這個(gè)庫(kù)存中心問(wèn)題。比如怎么樣能夠?qū)ξ磥?lái)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)更準(zhǔn)確，電腦中哪些部件可以先訂貨，哪些部件需要采用小步快跑的方式，就是一步步多訂的方式來(lái)訂貨。利用這樣的方式，就大大的壓縮了庫(kù)存周期，最后成本大幅度降低。在96年的時(shí)候我們連續(xù)四次大幅度的降價(jià)，使得國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都措手不及，聯(lián)想市場(chǎng)份額大大的增大，而且利潤(rùn)也大大的增大。再舉一個(gè)研發(fā)的例子，當(dāng)時(shí)聯(lián)想公司很小，沒有經(jīng)濟(jì)實(shí)力來(lái)進(jìn)行核心技術(shù)的研發(fā)，但是卻能夠把一些成熟的技術(shù)根據(jù)市場(chǎng)的需要形成產(chǎn)品。具體舉例，比如在1998年的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候有很多人要求想上英特網(wǎng)，但是聯(lián)想調(diào)查了以后發(fā)現(xiàn)，大量的消費(fèi)者實(shí)際是上不了網(wǎng)的，因?yàn)樯暇W(wǎng)是件很困難的事情，要把電腦的蓋打開，要插一個(gè)調(diào)整解調(diào)器，還要裝一個(gè)軟件，更麻煩的事這個(gè)客戶要到電信機(jī)關(guān)去登記。于是聯(lián)想就做了一款電腦，叫一鍵上網(wǎng)的電腦，按一個(gè)鍵就可以上網(wǎng)，這里面沒有太多很難解決的技術(shù)問(wèn)題，比較難解決的是跟電信機(jī)關(guān)怎么做好工作的問(wèn)題，就是把和電信機(jī)關(guān)系能夠處理好。這一款電腦使得聯(lián)想的份額大幅度的增加，同時(shí)有了這款電腦以后，聯(lián)想在中國(guó)大幅度的做廣告，同時(shí)在300個(gè)城市進(jìn)行了展示活動(dòng)。好的產(chǎn)品怎么跟好的營(yíng)銷配合，才能使更多的人知道你有這么好的產(chǎn)品，這樣聯(lián)想就取得了很大的成績(jī)。在中國(guó)跟對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力很差的情況下，怎么樣對(duì)行業(yè)，對(duì)業(yè)務(wù)本身進(jìn)行深刻的理解，然后和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。特別是在2001年，2001年的時(shí)候聯(lián)想占中國(guó)市場(chǎng)的27.5%，到2002年、2003年，聯(lián)想的市場(chǎng)份額又往下跌了，到了24%，下跌的主要原因是因?yàn)榇鳡柕街袊?guó)來(lái)了，在1998年、1999年的時(shí)候戴爾開始注意到中國(guó)市場(chǎng)，他們從美國(guó)打到歐洲，所向披靡，無(wú)人能敵，把康柏打得一塌糊涂，他們到了中國(guó)以后我們也受到了影響。所以在各個(gè)媒體上都認(rèn)為，聯(lián)想和戴爾是沒有辦法競(jìng)爭(zhēng)的，他們的直銷模式是不可戰(zhàn)勝的。于是在2003年底的時(shí)候，聯(lián)想專門組織了隊(duì)伍，詳細(xì)的分析了戴爾的打法，選擇了一種叫做雙模式的方式，就是既要占領(lǐng)消費(fèi)領(lǐng)域，同時(shí)也要做好直銷業(yè)務(wù)，這個(gè)在國(guó)外企業(yè)跟戴爾的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中都是失敗的，但是聯(lián)想做成了。2004年聯(lián)想和戴爾競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候情況是非常緊張的，因?yàn)槁?lián)想一方面在跟IBM的PC談并購(gòu)的問(wèn)題，另一方面跟戴爾展開了劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，如果那一仗打敗了的話，聯(lián)想的股票就會(huì)大幅度的下降。但是并購(gòu)IBM的PC是一半用現(xiàn)金，一半用股價(jià)來(lái)買，如果股價(jià)下跌的話收購(gòu)成本就會(huì)大幅度下跌，最后確實(shí)聯(lián)想在中國(guó)的戰(zhàn)場(chǎng)上戰(zhàn)勝了戴爾，而且以后一直到今天，保持了優(yōu)勢(shì)，這對(duì)于后來(lái)聯(lián)想的并夠有很大的好處。在這個(gè)基礎(chǔ)上，在2004年12月8日的時(shí)候，聯(lián)想集團(tuán)和IBM的PC部門進(jìn)行了一年的談判成功，宣布并購(gòu)了IBM的PC全球業(yè)務(wù)，宣布以后，在國(guó)內(nèi)外引起了很大的震動(dòng)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)界的朋友、IT行業(yè)的大家很多并不看好這次收購(gòu)。事實(shí)是這樣，在并購(gòu)前聯(lián)想對(duì)有些問(wèn)題還是進(jìn)行了比較深邃的考慮，主要考慮了三個(gè)大類型的問(wèn)題：第一就是IBM為什么要賣PC的業(yè)務(wù)，IBM的PC業(yè)務(wù)為什么做起來(lái)是虧損的？為什么我們做就能夠不虧損？就能夠盈利？這到底是什么原因？我們?cè)趺醋?？第二主要我們是想買什么東西，我們當(dāng)時(shí)要弄清楚，我們想買的當(dāng)然一是品牌，二是買的是技術(shù)，IBM的兩個(gè)技術(shù)中心都有很強(qiáng)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，如果和中國(guó)的技術(shù)人員混合以后，將會(huì)有非常高的效果。第三當(dāng)然是想購(gòu)買國(guó)際化的資源，它的團(tuán)隊(duì)、銷售渠道、客戶和供應(yīng)鏈。購(gòu)買的風(fēng)險(xiǎn)是什么？第一當(dāng)然是市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想并購(gòu)了，有了自營(yíng)的牌子以后，國(guó)際的客戶是不是承認(rèn)？這個(gè)牌子在IBM是好牌子，到了中國(guó)人手里，還會(huì)不會(huì)好的牌子？這是第一個(gè)大的風(fēng)險(xiǎn)。第二個(gè)大的風(fēng)險(xiǎn)是聯(lián)想的員工會(huì)不會(huì)走？他們?cè)瓉?lái)在為IBM工作感到很自豪，中國(guó)人做了股東以后，他們是不是還愿意在這個(gè)公司里面工作？這是第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。第三最大的風(fēng)險(xiǎn)還是文化層的風(fēng)險(xiǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)的骨干，中國(guó)和國(guó)際的員工在一起，能不能很好的配合工作。前兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)我們比較好的解決了，但是文化的融合確實(shí)是一個(gè)在并購(gòu)當(dāng)中最大的問(wèn)題。金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，在并購(gòu)那一年聯(lián)想的營(yíng)業(yè)額是29億美元，但是并購(gòu)以后，到了169億美元，這是在07年的情況。并購(gòu)前的凈利潤(rùn)是1.4億美元，并購(gòu)以后是4.84億美元。國(guó)際市場(chǎng)的份額并購(gòu)前是2.4%，并購(gòu)以后是7.7%?？雌饋?lái)好像很不錯(cuò)，但是金融危機(jī)的到來(lái)使聯(lián)想受到了重大的打擊。金融危機(jī)在2008年后期到來(lái)的時(shí)候，眼看聯(lián)想的利潤(rùn)大幅度下跌，最后到了嚴(yán)重虧損。這個(gè)虧損的部分寫的是-9千多萬(wàn)美元到-6千多萬(wàn)美元，其實(shí)不止，把裁員所花的費(fèi)用還沒有列在其中，如果列在其中的話，虧損有2億多美元。因此在2009年的第一季度，就是2月2日的時(shí)候，聯(lián)想對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了改組，在2009年第一季度金融危機(jī)對(duì)嚴(yán)重的情況下，全球PC市場(chǎng)都是負(fù)的，在那個(gè)時(shí)候聯(lián)想也是負(fù)的很厲害。但是，當(dāng)改組以后情況發(fā)生了根本的變化，聯(lián)想的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了藍(lán)色的平均增長(zhǎng)，現(xiàn)在實(shí)際上就是連續(xù)五個(gè)季度超過(guò)了所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和主要的行業(yè)廠家。下面介紹一下聯(lián)想為什么能夠化解危機(jī)，成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。危機(jī)的產(chǎn)生，表面來(lái)看是金融危機(jī)使得虧損，其實(shí)不過(guò)是導(dǎo)火線，也就是說(shuō)沒有金融危機(jī)，聯(lián)想也會(huì)出問(wèn)題，聯(lián)想認(rèn)為在管理當(dāng)中有一定的問(wèn)題。主要的問(wèn)題在什么地方通過(guò)金融危機(jī)表現(xiàn)出來(lái)呢？就是在并購(gòu)了IBM的PC以后，IBM的PC在海外主要都是大的商業(yè)客戶，而這幾年在電腦市場(chǎng)上明顯的趨勢(shì)是消費(fèi)類客戶的增長(zhǎng)大于商業(yè)客戶的增長(zhǎng)，但是聯(lián)想沒有在戰(zhàn)略方面采取措施。還有一個(gè)就是并購(gòu)以后，聯(lián)想的業(yè)務(wù)重點(diǎn)還是放在中國(guó)，利潤(rùn)的中心幾乎全在中國(guó)。所以金融危機(jī)到來(lái)的時(shí)候，中國(guó)PC的市場(chǎng)發(fā)生了疲軟，中國(guó)的市場(chǎng)一疲軟以后，聯(lián)想就立刻出現(xiàn)了崩潰性的虧損。而在上個(gè)季度，聯(lián)想利潤(rùn)都非常好的時(shí)候，恰恰也是中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)疲軟的時(shí)候，但是為什么聯(lián)想就能取得成功呢？是因?yàn)槁?lián)想在新興市場(chǎng)，在歐美市場(chǎng)全面的有了發(fā)展，而且這個(gè)利潤(rùn)在各個(gè)地區(qū)都有大幅度的增長(zhǎng)。重要的原因其實(shí)不僅現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)層做似當(dāng)前的業(yè)務(wù)，對(duì)未來(lái)的業(yè)務(wù)也做了非常好的布局，而以前的管理層可能有一定的短見，只注意了自己幾年內(nèi)股價(jià)的增高，因?yàn)樽罡吖芾韺铀麄兊男匠晔呛凸蓛r(jià)有密切聯(lián)系的。最高管理層可能出于職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，希望在這個(gè)公司做了5年，業(yè)績(jī)有大幅度的增長(zhǎng)，希望自己的地位就提高了，所以就不愿意對(duì)未來(lái)進(jìn)行投資。而沒想到金融危機(jī)來(lái)得這么快，不對(duì)未來(lái)進(jìn)行投資的話，不對(duì)你的品牌和研發(fā)進(jìn)行投資的話，就立刻會(huì)受到沉重的打擊。所以根據(jù)這個(gè)情況，新的領(lǐng)導(dǎo)層制定了新的戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略就是在某個(gè)地方要有利潤(rùn)，某個(gè)地區(qū)我們要搶份額，就是包括：第一是把利潤(rùn)的稱為保衛(wèi)的部分，競(jìng)爭(zhēng)的部分是寧可不要利潤(rùn)，但是要市場(chǎng)份額，市場(chǎng)份額大到一定程度，利潤(rùn)自然會(huì)出來(lái)，聯(lián)想大概制定了這樣一個(gè)戰(zhàn)略，又把這個(gè)戰(zhàn)略分解以后具體去執(zhí)行，這個(gè)戰(zhàn)略非常之成功。第二是非常注意了在這個(gè)企業(yè)當(dāng)中建立了中西方員工都共同認(rèn)可的企業(yè)情況，核心價(jià)值觀叫說(shuō)到做到，盡心盡力，話錦緞很短，很簡(jiǎn)單，但是要讓全體員工，特別是核心管理層能夠真正承認(rèn)，也是一件不容易的事情。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，通過(guò)宣貫等等各種方式，現(xiàn)在這兩年多以來(lái)，再加上業(yè)務(wù)做得好，現(xiàn)在員工的精神面貌士氣有了根本性的改觀。第三是由CEO楊元慶建立了一個(gè)中西平衡的領(lǐng)導(dǎo)集體，在這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集體中有四個(gè)外國(guó)同事，四個(gè)中國(guó)同事，他們分管著公司里面最主要的部分，在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，他們能夠團(tuán)結(jié)一致，非常謹(jǐn)慎的從虛到實(shí)的來(lái)制定，而不是非?？斓淖龀鋈魏螞Q定。這樣的話，就能夠把問(wèn)題看得很清楚，而且有一套能夠正確制定戰(zhàn)略的方法。比如說(shuō)現(xiàn)在聯(lián)想市場(chǎng)發(fā)展得很不錯(cuò)，但是由于智能手機(jī)和平板電腦的出現(xiàn)，將會(huì)對(duì)聯(lián)想造成沖擊，對(duì)于怎么做等等，都做了大量的投入和考慮。正是由于有這個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)集體的出現(xiàn)，由于企業(yè)文化的形成，制定好的戰(zhàn)略，這個(gè)時(shí)候才敢說(shuō)，聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC，認(rèn)為應(yīng)該算