案例_薪酬管理.doc

“寬帶薪酬”逐漸走進(jìn)企業(yè)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，一種新型的薪酬管理模式“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”正逐漸被導(dǎo)入企業(yè)，中國(guó)網(wǎng)通和西門子傳輸系統(tǒng)公司就是較早采用這一方法的企業(yè)之一。 所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是企業(yè)將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中惟一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走。相反，他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。 中國(guó)網(wǎng)通日前引進(jìn)了美國(guó)HAY公司的職位簇群的方法，即職位體系評(píng)估和分類。過(guò)去，網(wǎng)通的每個(gè)職位就是一個(gè)職級(jí)，是49級(jí)或者53級(jí)的一個(gè)職位，現(xiàn)在就不一樣了，HAY公司的職級(jí)是一個(gè)寬帶，公司現(xiàn)在從上到下最多也就6級(jí)，這6級(jí)就把公司所有的職位都包含了，帶來(lái)的好處是不用過(guò)多地考慮你現(xiàn)在是什么樣的一個(gè)職位，無(wú)論是公司專員，還是經(jīng)理，只要有業(yè)績(jī)，都能獲得高薪。原來(lái)每個(gè)職位很顯眼，而在現(xiàn)在的職位體系下，你著重要考慮的是你在公司所處的角色，職位概念逐漸淡化，更多地突出你的角色。角色實(shí)際上反映的是你對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小。比如銷售，這個(gè)簇群的概念比銷售部的定義更寬泛一些，它可能是從事銷售的一類人員，只要是一類人員，就應(yīng)該放在一塊兒進(jìn)行比較。這樣調(diào)整的范圍就寬了，因?yàn)樵瓉?lái)每個(gè)職級(jí)的變動(dòng)幅度一般都是在4050，而現(xiàn)在職位體系導(dǎo)致的薪酬，每個(gè)職級(jí)變動(dòng)幅度在100。 西門子傳輸系統(tǒng)公司在一年多前開(kāi)始實(shí)行寬帶薪酬體系，他們的體會(huì)是：“這種體系更加靈活，更加能夠和管理結(jié)合在一起，不再是那么僵化。原來(lái)的薪酬體系，什么位置薪酬就是這么一種范圍和幅度，現(xiàn)在給部門的直線經(jīng)理在薪酬上帶來(lái)更大空間，使得他們能夠根據(jù)員工的業(yè)績(jī)?cè)诟蟮姆秶鷥?nèi)調(diào)整。 寬帶薪酬體系的一個(gè)潛在假設(shè)是：一位出色的專業(yè)技術(shù)人員可能比一位剛上任的研究院院長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的價(jià)值更高；一位技術(shù)非常熟練的工人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)并不亞于一位車間主任；一位頂級(jí)銷售員可能比一位銷售部長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的作用更重要。 薪酬專家、中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院院長(zhǎng)曾湘泉教授指出：“從國(guó)際趨勢(shì)發(fā)展來(lái)看，薪酬管理的趨勢(shì)是寬帶化設(shè)計(jì)，工資等級(jí)減少了，交叉不多。過(guò)去我們搞四五十個(gè)等級(jí)，其實(shí)沒(méi)有必要，只要20多個(gè)等級(jí)就行了。比如一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，過(guò)去是812萬(wàn)元之間，中間也就是4萬(wàn)元之差，當(dāng)你12萬(wàn)招不到人又不能不招時(shí)，就必須采用“寬帶”薪酬的方法，所以現(xiàn)在公司的薪酬幅度就大多了，比如是820萬(wàn)元?！?IBM公司的薪資管理IBM有一句拗口的話：加薪非必然！IBM的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但I(xiàn)BM有一個(gè)讓所有員工堅(jiān)信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。為了使每位員工的獨(dú)特個(gè)性及潛力得到足夠尊重，IBM一直致力于工資與福利制度的完善，并形成了許多值得我們參考的特色。 激勵(lì)文化 薪水是企業(yè)管人的一個(gè)有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個(gè)公司都不輕易使用這個(gè)精確制導(dǎo)的武器，因?yàn)槭褂貌缓脮?huì)造成負(fù)面影響，這是企業(yè)制定激勵(lì)機(jī)制的共識(shí)。在中國(guó)文化里一直有著君子重義輕利的價(jià)值取向。在西方社會(huì)里，人們主張回報(bào)和投入的等值，但是同樣不將收入多少作為衡量工作價(jià)值的最佳標(biāo)準(zhǔn)。不過(guò)許多企業(yè)還是拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業(yè)里有一種負(fù)向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過(guò)經(jīng)濟(jì)制裁來(lái)達(dá)到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負(fù)責(zé)的崗位出現(xiàn)責(zé)任事故等等，一般都會(huì)讓員工填表挨罰。西方企業(yè)的管理模式通過(guò)外企大量引入中國(guó)之后，出現(xiàn)了一種新的薪資管理規(guī)則。 激勵(lì)文化，對(duì)員工基本上沒(méi)有懲罰的方式，全是激勵(lì)，工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒(méi)有體現(xiàn)，這樣就出現(xiàn)了一種闡述懲罰的新話語(yǔ)：如果你沒(méi)有漲工資或晉升，就是被懲罰。這種激勵(lì)文化是建立在高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我認(rèn)同感很強(qiáng)，高淘汰率使大部分人都積極要求進(jìn)步，如果自己的工作一直沒(méi)有得到激勵(lì)，就意味著自己存在的價(jià)值受到忽視，許多員工會(huì)在這種情況下主動(dòng)調(diào)整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發(fā)展。 如何讓員工相信企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是合理的，并完全遵從這種機(jī)制的裁決，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制成功的標(biāo)志。IBM的薪資管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過(guò)薪資管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績(jī)文化（ ）不可不察。薪資管理，運(yùn)用之妙，可喜可賀；運(yùn)用之謬，可悲可泣，讓我們來(lái)解讀高效績(jī)文化的精髓。 薪資與職務(wù)重要性、難度相稱 每年年初IBM的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過(guò)工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。IBM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)重要性、工作難度、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷高低與薪金沒(méi)有必然關(guān)系。在IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會(huì)是你獲得更好待遇的憑證。 在IBM的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對(duì)一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。大家團(tuán)結(jié)緊張、嚴(yán)肅活潑地干了一年，到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰(shuí)也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的高效績(jī)文化。 1996年初IBM推出個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃（PBC）。具體來(lái)說(shuō)，PBC從三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況。第一是，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在里面制定的計(jì)劃，無(wú)論過(guò)程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)無(wú)法玩概念，必須見(jiàn)結(jié)果，股市會(huì)非常客觀反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，董事會(huì)對(duì)總裁也不會(huì)心太軟。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過(guò)程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無(wú)止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當(dāng)然同時(shí)也影響了你的收入。所以執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過(guò)程監(jiān)控量。最后是Team，團(tuán)隊(duì)精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈的感覺(jué)：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會(huì)牽涉到很多部門，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作一把。一言概之：必須確實(shí)了解自己部門的運(yùn)作目標(biāo)，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮最佳團(tuán)隊(duì)精神，并徹底執(zhí)行。 薪資充分反映員工的成績(jī) PBC考核通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)員工工作情況進(jìn)行評(píng)定，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個(gè)員工都有進(jìn)行年度總結(jié)和與他的上級(jí)面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)的權(quán)利。上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他員工相比較，根據(jù)其成績(jī)是否突出而定。評(píng)價(jià)大體上分十到二十個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行，這些項(xiàng)目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡(jiǎn)單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)。” 對(duì)營(yíng)業(yè)部門或技術(shù)部門進(jìn)行評(píng)價(jià)是比較簡(jiǎn)單的，但對(duì)憑感覺(jué)評(píng)價(jià)的部門如秘書(shū)、宣傳、人事及總務(wù)等部門怎么辦呢？IBM公司設(shè)法把感覺(jué)換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報(bào)刊雜志上刊載的關(guān)于IBM的報(bào)導(dǎo)加以搜集整理，把有利報(bào)道與不利報(bào)導(dǎo)進(jìn)行比較，以便作為衡量一定時(shí)期宣傳工作的尺度。 評(píng)價(jià)工作全部結(jié)束，就在每個(gè)部門甚至全公司進(jìn)行平衡，分成幾個(gè)等級(jí)。例如，等級(jí)的員工是大幅度定期晉升者，等是既無(wú)功也無(wú)過(guò)者，等是需要努力的，等則是生病或因其它原因達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的。 從歷史看，6575的公司職工每年都能超額完成任務(wù)，只有510的人不能完成定額。那些沒(méi)有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù)，并且干得不錯(cuò)。 IBM的薪資政策精神是通過(guò)有競(jìng)爭(zhēng)力的策略，吸引和激勵(lì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。個(gè)人收入會(huì)因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)和相對(duì)貢獻(xiàn)，所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)以及公司的整體薪資競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行確定。1996年調(diào)整后的新制度以全新的職務(wù)評(píng)估系統(tǒng)取代原來(lái)的職等系統(tǒng)，所有職務(wù)將按照技能、貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)業(yè)務(wù)的影響力及負(fù)責(zé)范圍等三個(gè)客觀條件，分為十個(gè)職等類別。部門經(jīng)理會(huì)根據(jù)三大原則，決定薪資調(diào)整幅度。這三大原則是：一、員工過(guò)去年個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃（字PBC）成績(jī)的記錄；二、員工是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上；三、員工對(duì)部門的貢獻(xiàn)和影響力。員工對(duì)薪資制度有任何問(wèn)題，可以詢問(wèn)自己的直屬經(jīng)理，進(jìn)行面對(duì)面溝通，或向人力資源部查詢。一線經(jīng)理提出薪資調(diào)整計(jì)劃，必須得到上一級(jí)經(jīng)理認(rèn)可。 薪資要等于或高于一流企業(yè) IBM公司認(rèn)為，所謂一流公司，就應(yīng)付給職工一流公司的薪資。這樣才算一流公司，員工也會(huì)以身為一流公司的職工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛(ài)公司的精神和對(duì)工作充滿熱情。 為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定藥資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先就某些項(xiàng)目對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。 定期調(diào)查選擇對(duì)象時(shí)主要考慮以下幾點(diǎn)： 應(yīng)當(dāng)是工資標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)； . 要與IBM從事相同工作的人員的待遇進(jìn)行比較，就應(yīng)當(dāng)選擇具有技術(shù)、制造、營(yíng)業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè)； 是有發(fā)展前途的企業(yè)。 為了與各公司交換這些秘密的資料，根據(jù)君子協(xié)定，絕對(duì)不能公開(kāi)各公司的名字。當(dāng)然，IBM所說(shuō)的“必須高于其他公司的工資”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作成績(jī)”。在提薪時(shí)，根據(jù)當(dāng)年?duì)I業(yè)額、利潤(rùn)等計(jì)算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應(yīng)地提高工作成績(jī)。 IBM的工資與福利項(xiàng)目 基本月薪是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同 綜合補(bǔ)貼對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持 春節(jié)獎(jiǎng)金農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過(guò)一個(gè)富足的新年 休假津貼為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用 浮動(dòng)獎(jiǎng)金當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn) 銷售獎(jiǎng)金銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì) 獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃員工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì) 住房資助計(jì)劃公司提拔一定數(shù)額存入員工個(gè)人賬戶，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問(wèn)題。 醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃員工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決 退休金計(jì)劃積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障 其他保險(xiǎn)包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工每時(shí)每刻的安全 休假制度鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。 員工俱樂(lè)部公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等。 改薪酬體制 建多種職業(yè)發(fā)展路徑案例 企業(yè)員工共擠職位獨(dú)木橋 AB公司是一家日本獨(dú)資的科研性企業(yè)，成立于1996年，總投資2000多萬(wàn)美元，專門從事委托課題研究工作。目前公司共有130多名員工，占總?cè)藬?shù)79%的科研人員組成了公司的中堅(jiān)。 2003年以前，公司的薪酬制度一直沿襲日本的工資體制，且沒(méi)有做任何改動(dòng)直接照搬過(guò)來(lái)，應(yīng)該說(shuō)是非常典型的年功序列制工資體系。工資中包含若干項(xiàng)內(nèi)容，即不管你是研究人員還是普通的打字員，不論工作業(yè)績(jī)?nèi)绾危灰氵M(jìn)入公司時(shí)間早、年齡大，就一定會(huì)獲得較高的報(bào)酬。這就導(dǎo)致公司出現(xiàn)了一名普通的倉(cāng)庫(kù)保管員的工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一名研究人員工資的怪現(xiàn)象。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，要想在這種情況下獲得發(fā)展只有通過(guò)升官來(lái)實(shí)現(xiàn)。而薪酬水平的停滯不前也是造成員工單一追求升職的另一原因。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。而一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略性員工的質(zhì)量和數(shù)量，往往可以決定企業(yè)生存和發(fā)展的前途，單一的官本位通道，給員工個(gè)人和企業(yè)整體發(fā)展帶來(lái)諸多弊端。 第一，企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)及層次臃腫。管理層次多，管理干部多，干實(shí)事的人少。信息流通緩慢，效率低下。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將職務(wù)作為薪酬、關(guān)系等方面平衡的惟一選擇。 第二，企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間受限。對(duì)于AB這樣的科研性企業(yè)，更為大量的高素質(zhì)員工應(yīng)該不是將精力放在管理的帥才，而是應(yīng)該投身于科研的將才。當(dāng)員工不想做管理但又沒(méi)有其他通道可發(fā)展時(shí)，便會(huì)出現(xiàn)兩種現(xiàn)象，一是離開(kāi)企業(yè)，二是在其位，不愿謀其職。最終造成企業(yè)人才的配置錯(cuò)位與浪費(fèi)。 第三，企業(yè)吸引力降低。在招聘、培訓(xùn)那些現(xiàn)時(shí)或潛在的核心或戰(zhàn)略員工時(shí)失去吸引力。企業(yè)整體科研能力受到損害，進(jìn)而影響到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 實(shí)戰(zhàn)分析 改革薪酬體制，建立多種職業(yè)發(fā)展路徑 在對(duì)以上狀況進(jìn)行詳細(xì)分析的情況下，2003年，公司對(duì)薪酬體制進(jìn)行了全面改革，設(shè)計(jì)了員工多通道職業(yè)生涯發(fā)展路徑。改革主要分兩部分進(jìn)行，一是全面提高員工薪酬水平，保證公司的工資福利有一定競(jìng)爭(zhēng)力，以吸引高素質(zhì)人才的加盟；二是改革原來(lái)的薪酬結(jié)構(gòu)，以此為契機(jī)為員工提供多種發(fā)展途徑。 首先，公司自行組織了一次全市范圍內(nèi)的薪酬福利調(diào)查。根據(jù)離職員工去向，共調(diào)查企業(yè)20余家，包括知名外企、高校及科研所、知名股份制企業(yè)，另外還包括了部分公務(wù)員及事業(yè)單位代表。此后，公司又相繼參加了兩次由著名咨詢公司組織的薪酬調(diào)查。這些調(diào)查取得了大量有價(jià)值的信息，為今后各崗位的薪資定位提供了非常準(zhǔn)確的參照。 第二步工作是對(duì)公司目前的分配情況、考評(píng)及激勵(lì)制度、研究管理體制等方面進(jìn)行了全面、深入的分析，初步確立了崗位制的薪酬體系框架，即以崗定薪，何種崗位決定何種薪酬。在研究部門、技術(shù)崗位和管理崗位分開(kāi)的同時(shí)可以疊加，而管理崗位的聘任是以技術(shù)崗位為基礎(chǔ)的，且實(shí)現(xiàn)了管理職務(wù)的任期制，保證了公平競(jìng)爭(zhēng)和能上能下管理思想的有效實(shí)現(xiàn)。這不僅為在研究部門形成以技術(shù)為導(dǎo)向、充分利用所有可能的研究資源奠定了基礎(chǔ)，同時(shí)也順應(yīng)了科研人員以技術(shù)能力為上的心理。在工資結(jié)構(gòu)方面力求簡(jiǎn)單、實(shí)用，以崗位工資為主，充分體現(xiàn)能力主義思想，使其與公司現(xiàn)狀相吻合。改革前的工資體系包括年齡工資、資格工資、職稱工資、特別技能、職務(wù)津貼、住房津貼、副食津貼、服裝津貼、獨(dú)子津貼、特別津貼及每月固定的全勤獎(jiǎng)、考評(píng)獎(jiǎng)等12項(xiàng)，改革后只有基本工資、崗位工資、研究資格工資、工齡工資等4項(xiàng)。 第三步通過(guò)與各個(gè)部門詳細(xì)全面的溝通了解，以及人事部門的觀察記錄，制作了各崗位說(shuō)明書(shū)。之后，相繼完成了考評(píng)細(xì)則的制定，新舊體制的套改，研究人員研究資格的確定。 改革的最終結(jié)果是公司內(nèi)部分成了兩條大的薪酬線路：研究部門和非研究部門，同時(shí)兼顧了兩方面的平衡，如表1所示。非研究部門主要走職位晉升線路。每個(gè)崗位設(shè)定薪酬范圍，即體現(xiàn)了崗位制的精髓，也結(jié)合了公司鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期服務(wù)的管理思想。研究人員則以研究水平為衡量標(biāo)準(zhǔn)，走研究資格晉升線路，如圖1所示。除研究資格以外，還有研究管理崗位可供選擇，這一系列包括室長(zhǎng)、領(lǐng)域長(zhǎng)、課題主管、普通研究員，以滿足既擅長(zhǎng)科研又擅長(zhǎng)管理人員職業(yè)發(fā)展的需要。 可以看出，與以往年功序列制工資體系相比，員工的職業(yè)生涯發(fā)展路徑不再是單一的“擠獨(dú)木橋”，希望從事技術(shù)工作與同時(shí)希望從事管理工作的員工都有了發(fā)展機(jī)會(huì)。避免了技術(shù)型人才政務(wù)纏身而技術(shù)加管理型人才無(wú)用武之地的現(xiàn)象。 通過(guò)薪酬體制改革，使公司全體員工尤其是研究人員看到了發(fā)展的機(jī)會(huì)與空間，公司根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)為每位員工設(shè)計(jì)了不同的職業(yè)生涯，改革前4年的員工離職率分別是13%、8%、18%、15%，改革后的2003年下降到了75%，達(dá)到了公司預(yù)定的比例，員工工作滿意度提高。改革實(shí)施半年后進(jìn)行的調(diào)查顯示，88%的員工認(rèn)為工資體制完全適合或比較適合公司現(xiàn)狀，12%的員工認(rèn)為尚有改進(jìn)之處。目前，公司正在根據(jù)相關(guān)調(diào)查對(duì)這一體系進(jìn)行完善，力求其公正合理，符合科研性企業(yè)的要求。 AB公司的改革提示我們：薪酬體系改革應(yīng)遵循適用原則；對(duì)目前體制仔細(xì)審核，了解癥結(jié)所在，對(duì)癥下藥，保留合理部分，而非全盤否定；注重溝通，因?yàn)槿绻麤](méi)有全體員工的支持，一項(xiàng)改革會(huì)寸步難行；了解行業(yè)及從業(yè)人員特點(diǎn)，抓住企業(yè)員工心理；改革要有相應(yīng)的考評(píng)體制進(jìn)行支撐。 此次改革，不僅給公司內(nèi)部帶來(lái)了新氣象，也是順應(yīng)了當(dāng)今日本國(guó)內(nèi)人力資源管理由年功序列制工資體系向能力主義薪酬體制發(fā)展的潮流。生涯管理的最終目標(biāo)，是使員工和企業(yè)形成一個(gè)利益統(tǒng)一體，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙 結(jié)構(gòu)制薪酬為K公司解憂位于深圳的K公司是一家快速成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)，公司經(jīng)過(guò)三年多的多元化發(fā)展，已從最初的一家小企業(yè)發(fā)展成為今天擁有醫(yī)藥、電子和化工三個(gè)行業(yè)、年銷售額達(dá)人民幣50多個(gè)億的集團(tuán)公司。為企業(yè)的更大發(fā)展和有效激勵(lì)員工，集團(tuán)進(jìn)行了初步的薪酬變革，但薪酬方案在討論過(guò)程中，卻陷入了困境。 醫(yī)藥公司的李總說(shuō)：“我不同意基本工資和績(jī)效工資采用一刀切，全部劃分為60/40的做法。我們的情況非常特殊，和其他企業(yè)不同，我們基本上以開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品為主，所以績(jī)效工資的比重應(yīng)該低一些，基本工資應(yīng)該高一些，要不然，我們公司的員工的收入很難保證。當(dāng)然，銷售人員的基本工資可以低一點(diǎn)，但應(yīng)該保證他們的提成，否則我們這些新產(chǎn)品很難賣出去。至于生產(chǎn)員工，我覺(jué)得應(yīng)該采用計(jì)件工資，他們可以不用設(shè)置基本工資” 李總的話還沒(méi)完，電子公司的馮總說(shuō)話了：“我們公司肯定不能采用計(jì)件工資，我們有六個(gè)車間，每個(gè)車間的功能都不一樣，一些是生產(chǎn)輔助材料和配套材料的、一些是進(jìn)行性能檢測(cè)的，一些是組裝產(chǎn)品的，這怎么計(jì)件?再說(shuō)，我們生產(chǎn)線上有這么多管理人員，怎么計(jì)件?” 化工企業(yè)的張總說(shuō)：“我覺(jué)得你們要把每類人員的工作性質(zhì)搞清楚，絕對(duì)不能搞一刀切，有些人我覺(jué)得基本工資高獎(jiǎng)金低，比如技術(shù)開(kāi)發(fā)人員，有些人我覺(jué)得可以基本工資低績(jī)效工資高，比如銷售人員。但基本工資和績(jī)效工資的比例究竟是多少才合適?這是需要你們思考的問(wèn)題，是20/80、40/60、還是30/70、50/50？誰(shuí)也不知道，但這個(gè)問(wèn)題必須解決?！?“你們首先要解恨難賣管理人員的薪酬比例問(wèn)題，其次還要解決一個(gè)公司內(nèi)部不同部門的薪酬比例問(wèn)題，最后還要解決同一個(gè)部門不同層級(jí)的薪酬比例問(wèn)題?！?什么是結(jié)構(gòu)制薪酬結(jié)構(gòu) 實(shí)際上，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一般都有幾十個(gè)甚至上百個(gè)崗位、十幾個(gè)部門，還有4-5個(gè)管理層級(jí);對(duì)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，崗位、部門和層級(jí)就更多更復(fù)雜了。像K公司這種情況，確定薪酬結(jié)構(gòu)是解決薪酬問(wèn)題的關(guān)鍵。那么如何去建立這些不同層級(jí)、部門、崗位的薪酬結(jié)構(gòu)呢？結(jié)構(gòu)制薪酬結(jié)構(gòu)有效解決了這一問(wèn)題。 結(jié)構(gòu)制薪酬結(jié)構(gòu)有時(shí)也稱為管理者薪酬結(jié)，一般大多數(shù)員工的薪酬結(jié)構(gòu)都是結(jié)構(gòu)制薪酬。結(jié)構(gòu)制薪酬結(jié)構(gòu)相對(duì)于協(xié)議制薪酬結(jié)構(gòu)、年薪制薪酬結(jié)構(gòu)、提成制薪酬結(jié)構(gòu)、計(jì)時(shí)(計(jì)件)制薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)講，具有兩個(gè)非常明顯的特點(diǎn)：第一是完整，包含的薪酬項(xiàng)目最多，基本上覆蓋了企業(yè)所有設(shè)計(jì)的薪酬單元。第二是均衡，在所有薪酬結(jié)構(gòu)中，各薪酬單元的比例是最均衡的，不會(huì)存在明顯的失衡狀態(tài)。從本質(zhì)上來(lái)講，其他所有薪酬結(jié)構(gòu)都是由結(jié)構(gòu)制薪酬結(jié)構(gòu)演變而來(lái)的。 對(duì)結(jié)構(gòu)制薪酬來(lái)講，它的適用范圍是很廣泛的，基本上所有的管理人員和職能部門人員都可以使用這種薪酬結(jié)構(gòu)。從薪酬結(jié)構(gòu)的激勵(lì)程度來(lái)講，結(jié)構(gòu)制薪酬結(jié)構(gòu)是一種明顯帶有保健功能的薪酬結(jié)構(gòu)。 結(jié)構(gòu)制薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 那么如何設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)制薪酬呢? 由于結(jié)構(gòu)制薪酬適用面廣泛的特點(diǎn)，因此在不同職位族和職能部門使用這種薪酬結(jié)構(gòu)肘，應(yīng)結(jié)合薪酬激勵(lì)矩陣來(lái)進(jìn)行薪酬單元的比例劃分。 何謂薪酬激勵(lì)矩陣?分析K公司的薪酬分配情況，從激勵(lì)的差異性理論來(lái)看的話，總有一些層級(jí)、部門、崗位需要采取高保健低激勵(lì)的薪酬結(jié)構(gòu)，而另一些層級(jí)、部門、崗位需要采取高保健低激勵(lì)的薪酬結(jié)構(gòu)或調(diào)和型的薪酬結(jié)構(gòu)。那么，究竟激勵(lì)的程度應(yīng)該多高(績(jī)效工資)、保健的程度應(yīng)該有多高(基本工資)?通常系統(tǒng)并有效解決這個(gè)問(wèn)題的工具就是薪酬激勵(lì)矩陣。 具體來(lái)講，薪酬激勵(lì)矩陣是一種定性解決層級(jí)、部門、崗位激勵(lì)與保健優(yōu)先順序的薪酬工具，薪酬激勵(lì)矩陣的橫坐標(biāo)X表示職位族，一般可根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)設(shè)置，薪酬激勵(lì)矩陣的縱坐標(biāo)Y表示管理層級(jí)，通常由管理層來(lái)決定。 確定了薪酬激勵(lì)矩陣后，就可以劃分每一層級(jí)、部門或崗位的薪酬結(jié)構(gòu)了。但實(shí)際上，大多數(shù)企業(yè)都不確立過(guò)多的薪酬結(jié)構(gòu)，因?yàn)樾匠杲Y(jié)構(gòu)越多，薪酬管理的難度和復(fù)雜程度就越大，從簡(jiǎn)捷管理的角度來(lái)看，有些激勵(lì)程度基本一致的層級(jí)、部門或崗位就合并成一種薪酬結(jié)構(gòu)了。 下面分別是K公司設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)制薪酬結(jié)構(gòu)圖友薪酬激勵(lì)矩陣表。 K公司對(duì)生產(chǎn)一線的員工采用計(jì)件制結(jié)構(gòu)薪酬、對(duì)一線銷售人員采用提成制薪酬結(jié)構(gòu)、對(duì)部分人員采用協(xié)議制薪酬結(jié)構(gòu)，大部分員工都采用結(jié)構(gòu)制薪酬結(jié)構(gòu)，其中各職位族和各層級(jí)員工的薪酬激勵(lì)矩陣如上表。 表中的數(shù)據(jù)表示含義為：基本工資：(季度績(jī)效工資+年度績(jī)效工資) 某公司中高層管理人員薪酬方案某服裝集團(tuán)公司通過(guò)多年的發(fā)展，事業(yè)有了質(zhì)的飛躍。但是，原有的薪酬制度已越發(fā)顯示它與集團(tuán)發(fā)展不相適應(yīng)的狀態(tài)。特別是中高層人員的薪酬制度，年薪概念模糊，操作不夠規(guī)范，一個(gè)良好的薪酬方案要對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)有公平性、合理性，能起到良好的激勵(lì)和約束力。為了更好地為公司發(fā)展提供動(dòng)力，必須對(duì)原薪酬制度進(jìn)行改革，具體改革意見(jiàn)如下。 一、管理原則：激勵(lì)、比較、三公（公正、公平、公開(kāi)）、三從（職務(wù)、技能、績(jī)效）、 二、薪資體系：本薪、月度考核獎(jiǎng)金、年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng) 三、職等、職級(jí)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 、總經(jīng)理分兩級(jí)：總經(jīng)理一級(jí)、總經(jīng)理二級(jí) 、副總特級(jí)：主管集團(tuán)關(guān)鍵部門工作，長(zhǎng)期為集團(tuán)做出卓越貢獻(xiàn)，任勞任怨。 、副總一級(jí)：主管集團(tuán)公司最重要部門的工作，而且分管范圍廣，工做出色，為集團(tuán)做出重要貢獻(xiàn)。 、副總二級(jí)：主管集團(tuán)公司重要部門的工作，分管一定范圍的工作，工作較好，對(duì)集團(tuán)某方面工作有所推動(dòng)。 、副總?cè)?jí)：主管集團(tuán)公司一般部門的工作，分管范圍單一，工作較好，對(duì)主管或分管部門能推展工作。 、部門經(jīng)理（正廠長(zhǎng)）特級(jí)：掌管主要部門，任職年數(shù)較久，為集團(tuán)公司之發(fā)展做出特殊貢獻(xiàn)。 、部門經(jīng)理（正廠長(zhǎng)）一級(jí)：掌管集團(tuán)最重要的部門，所在部門規(guī)模比較大，工作范圍很寬，工作十分出色，有創(chuàng)造性發(fā)展，為集團(tuán)做出重要貢獻(xiàn)。工廠廠長(zhǎng)：工廠規(guī)模在300人以上，具有基層生產(chǎn)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，具有專業(yè)能力、計(jì)劃能力、組織能力，既能關(guān)心職工，又能服從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排。 、部門經(jīng)理（正廠長(zhǎng)）二級(jí)：掌管集團(tuán)重要部門，工作比較出色，所在部門規(guī)模一般，工作范圍較寬。生產(chǎn)廠長(zhǎng)：生產(chǎn)規(guī)模100人以上，300人以下，具有基層生產(chǎn)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，具有專業(yè)能力、計(jì)劃能力、組織能力，既能關(guān)心職工，又能服從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排。 、部門經(jīng)理（正廠長(zhǎng)）三級(jí)：掌管集團(tuán)公司一般部門，部門規(guī)模較小，工作范圍不寬，能正常運(yùn)轉(zhuǎn)部門工作。生產(chǎn)廠長(zhǎng)：任職二年以下，生產(chǎn)規(guī)模100人以下，專業(yè)、計(jì)劃、組織能力欠缺，但敬業(yè)態(tài)度尚好，且有上進(jìn)心。 、部門副經(jīng)理（副廠長(zhǎng)）特級(jí)：司職重要部，任職較久，貢獻(xiàn)重大。 、部門副經(jīng)理（副廠長(zhǎng)）一級(jí)：司職于集團(tuán)公司最重要部門，管理范圍單一，但很專一，擅長(zhǎng)一定專業(yè)，工作有創(chuàng)造性，能很好地協(xié)助部門經(jīng)理開(kāi)展工作。 、部門副經(jīng)理（副廠長(zhǎng)）二級(jí)：司職于集團(tuán)重要部門，管理范圍一般，工作較好，能較好地協(xié)助部門經(jīng)理開(kāi)展部門管理工作。 、部門副經(jīng)理（副廠長(zhǎng)）三級(jí)：司職于集團(tuán)公司一般部門，管理范圍較小，能做好本職工作，并協(xié)助部門經(jīng)理開(kāi)展部門管理工作。 注：董事、董秘、監(jiān)事會(huì)主席、黨支部副書(shū)記相當(dāng)于副總職務(wù)，其薪酬級(jí)別應(yīng)作相應(yīng)對(duì)照。 四、職等、職級(jí)的調(diào)整 職等職級(jí)的薪資標(biāo)準(zhǔn)一般情況每二年調(diào)整一次，個(gè)別情況例外，如果在年中調(diào)整職務(wù)，則提職不提薪，降職則原標(biāo)準(zhǔn)薪資發(fā)至調(diào)整日止，以后按所降之職標(biāo)準(zhǔn)給薪，職務(wù)任職依據(jù)集團(tuán)的任職文件為準(zhǔn)。 五、中高層月度薪酬基本標(biāo)準(zhǔn) （一）、月度本薪標(biāo)準(zhǔn)+月度考核獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn) 級(jí)別 本薪額度 總經(jīng)理 副總 部門經(jīng)理 副經(jīng)理 1 10000 一級(jí) 2 8000 二級(jí) 特級(jí) 3 7000 一級(jí) 4 6500 二級(jí) 5 6000 三級(jí) 特級(jí) 6 5500 一級(jí) 7 5000 二級(jí) 8 4500 三級(jí) 特級(jí) 9 4000 一級(jí) 10 3500 二級(jí) 11 3000 三級(jí) （二）、月度獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn) 總經(jīng)理 副總 部門經(jīng)理 副經(jīng)理 0-2000 0-1500 0-1000 （三）、月度考核獎(jiǎng)金的發(fā)放 1、由集團(tuán)相關(guān)部門在年初對(duì)被考核對(duì)象設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，半年修改一次，實(shí)現(xiàn)分級(jí)考核，原則上每月考核一次，每月發(fā)放考核獎(jiǎng)金 2、具體考核與被考核對(duì)象安排如下： 董事長(zhǎng)考核總經(jīng)理、副總經(jīng)理 總經(jīng)理考核產(chǎn)品部、職能部門經(jīng)理及工廠廠長(zhǎng) 副總考核分管部門正副職及該部門（工廠）科室主管 六、年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng) 年終根據(jù)集團(tuán)公司的整體效益及各實(shí)體效益指標(biāo)完成情況分派一定的貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金。年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)也依考核為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行分級(jí)考核。年終貢獻(xiàn)獎(jiǎng)分配到單位，單位一把手由上級(jí)部門協(xié)商，其余人員由單位一把手為首的領(lǐng)導(dǎo)班子考核到人。 （一）、年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的根據(jù) 年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)是根據(jù)集團(tuán)及各實(shí)體實(shí)現(xiàn)的年度效益來(lái)測(cè)算，是對(duì)相關(guān)人員的年度工作的進(jìn)一步肯定及相應(yīng)的回報(bào)。 （二）、年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)享有的對(duì)象 凡是副部門經(jīng)理級(jí)人員都可以享有一定的年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。 各經(jīng)濟(jì)實(shí)體的科長(zhǎng)、車間主任、技術(shù)骨干年度績(jī)效獎(jiǎng)由各實(shí)體領(lǐng)導(dǎo)提出方案，報(bào)告總經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。 （三）、年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的額度 1、職能部門的人員的年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)另行發(fā)文。 2、實(shí)體部門（三內(nèi)、三外、五獨(dú)立工廠）則按實(shí)際貢獻(xiàn)額的一定比例結(jié)算。 （1）全資實(shí)體年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的測(cè)算 a、 貢獻(xiàn)額為折舊加利潤(rùn)加管理費(fèi)減總資本性支出的20% b、 提取比例的測(cè)算 由銷售額增長(zhǎng)率和貢獻(xiàn)額增長(zhǎng)率相加得出總增長(zhǎng)率，來(lái)確定提取比例 總增長(zhǎng)率 20 提取比例 1% 3% 5% 7% （2）控股公司年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的測(cè)算 a、貢獻(xiàn)額為稅后利潤(rùn) b、提取比例由投資回報(bào)率確定 投資回報(bào)率 20 提取比例 5% 7% 10% 15% （四）、年終貢獻(xiàn)獎(jiǎng)包括兩部分，一部分為當(dāng)年度兌現(xiàn)的年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，另一部分則進(jìn)入經(jīng)營(yíng)者基金，具體分割比例由董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)者協(xié)商確定。 七、經(jīng)營(yíng)者基金 （一）、設(shè)立經(jīng)營(yíng)者基金的目的 2000年底，公司完成了改制，成功實(shí)現(xiàn)管理層收購(gòu)，解決了日益加深的管理層激勵(lì)問(wèn)題。但公司所從事的是服裝業(yè)，屬勞動(dòng)密型行業(yè)，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，靈活機(jī)動(dòng)地運(yùn)作，集團(tuán)必然由小規(guī)模的公司群體組成。為了使經(jīng)營(yíng)者個(gè)人利益與集團(tuán)利益一致，必然會(huì)有持股所在公司的要求。因此，集團(tuán)公司必須進(jìn)行第二次管理層持股的改革，以充分激發(fā)公司經(jīng)營(yíng)者的積極性和責(zé)任心。為了過(guò)渡，集團(tuán)公司決定先設(shè)立經(jīng)營(yíng)者基金，然后再轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)者持股。 （二）、經(jīng)營(yíng)者基金的享有人 經(jīng)營(yíng)者基金由以經(jīng)理為首的經(jīng)營(yíng)班子，以經(jīng)理（廠長(zhǎng)）為主要。 （三）、經(jīng)營(yíng)者基金的來(lái)源 經(jīng)營(yíng)者基金由年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)中提取，年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)按年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)測(cè)算辦法計(jì)算，年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)中進(jìn)入經(jīng)營(yíng)者基金的比例由董事會(huì)決定。 （四）、基金的使用 1、經(jīng)營(yíng)者基金可以用來(lái)報(bào)支經(jīng)營(yíng)者的特殊費(fèi)用（如交際費(fèi)、公關(guān)費(fèi)）。 2、經(jīng)營(yíng)者基金可以轉(zhuǎn)換成所在公司或?qū)嶓w的股份，但必須把個(gè)人的廉政保證金及當(dāng)年度薪酬的60%一并投入，經(jīng)營(yíng)者的股份不得高于總股本的40%。如果經(jīng)營(yíng)者股權(quán)超過(guò)40%，經(jīng)營(yíng)者基金不再轉(zhuǎn)股，同時(shí)也不再提留，剩余經(jīng)營(yíng)者基金用來(lái)報(bào)支經(jīng)營(yíng)者的特殊費(fèi)用。 3、如果經(jīng)營(yíng)者非正常離開(kāi)（如跳槽、開(kāi)除等），則經(jīng)營(yíng)者基金充入子公司的公積金，如果經(jīng)營(yíng)者因集團(tuán)公司正常調(diào)用，并經(jīng)離任審計(jì)，沒(méi)有問(wèn)題的，則基金可以隨人轉(zhuǎn)移到新的部門，享受以前的同等權(quán)利。 4、如果所在部門發(fā)生虧損，則將用50%的經(jīng)營(yíng)者基金來(lái)彌補(bǔ)虧損。如果發(fā)生虧損后調(diào)離，則基金將全部用于彌補(bǔ)虧損，如果彌補(bǔ)虧損后仍有剩余，則剩余基金可以隨人轉(zhuǎn)移到新的部門，享受以前的同等權(quán)利。如果彌補(bǔ)后，仍有虧損缺口，則用廉政保證金彌補(bǔ)，仍有虧損的，則按虧損額的20%減滅相等數(shù)字的集團(tuán)公司股權(quán)，或者由經(jīng)營(yíng)者想辦法全額補(bǔ)償虧損。 5、不設(shè)立經(jīng)營(yíng)者基金的公司，每年年終可以根據(jù)部門業(yè)績(jī)考慮適當(dāng)加薪。 （五）、經(jīng)營(yíng)者基金的管理 經(jīng)營(yíng)者基金由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一核算、管理。具體的基金管理辦法由財(cái)務(wù)部制定。 （此薪酬方案不包括其他相關(guān)的福利項(xiàng)目） 星巴克的薪酬計(jì)劃及人力資源體系 由于星巴克不是一家典型的企業(yè)，因而這也就不是一個(gè)典型的案例研究。本案例不是專注于某個(gè)單一的薪酬方案或甚至整個(gè)薪酬體系，而是考察該公司的全部薪酬及人力資源體系是怎樣和商業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起，又是怎樣加強(qiáng)公司的文化和價(jià)值觀的。該公司的文化。價(jià)值觀及人力資源系統(tǒng)相互支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終有助于創(chuàng)造出成功的企業(yè)故事，使之不再依賴于傳統(tǒng)的對(duì)待員工的理念。 公司背景 正如我們今天都知道的，星巴克咖啡公司創(chuàng)建于1987年?，F(xiàn)任的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官是霍華德?舒爾茲，他于1982年至1985年間與公司的最初創(chuàng)始人一起共事，后來(lái)買下了這家公司。在1987年時(shí)，星巴克公司有十一家店。最初的商業(yè)計(jì)劃是向投資方承諾在五年內(nèi)達(dá)到 125家店鋪。 從1982年至1992年間，該公司仍是私營(yíng)企業(yè)，但卻以令人震驚的年均80的增長(zhǎng)速度增加到150家店。在1992年6月，該公司上市并成為當(dāng)年首次上市最成功的企業(yè)。今天，星巴克公司是北美地區(qū)一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。在北美。英國(guó)及環(huán)太平洋地區(qū)擁有 1800家店鋪，和布瑞爾公司（生產(chǎn)咖啡冰淇淋）及百事可樂(lè)公司（生產(chǎn)一種叫富拉普希諾的瓶裝咖啡飲品）達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 1997財(cái)政年度收人是9億6千7百萬(wàn)美元，比上一年幾乎增長(zhǎng)了 39。公司雇用了 25， 000多名合伙人（該公司對(duì)雇員的稱呼）。公司目標(biāo)是到2000年時(shí)在北美地區(qū)擁有超過(guò)2000家店鋪的規(guī)模。公司的使命“是使自己成為世界上最好的咖啡的主要供應(yīng)商，并在發(fā)展過(guò)程中不折不扣地保持商業(yè)原則?！?星巴克公司的文化和價(jià)值觀：人力資源及薪酬體系的驅(qū)動(dòng)因素 Starbacks是一家價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，公司內(nèi)有一套被廣泛接受的原則。這家公司總是把員工放在首位并對(duì)員工進(jìn)行了大量的投資。這一切來(lái)得絕非偶然，全都出自于首席執(zhí)行官的價(jià)值觀和信念。舒爾茲曾說(shuō)道：“我想建立的公司能給人們帶來(lái)主人翁意識(shí)并能提供全面的醫(yī)療保險(xiǎn)，最重要的是，工作能給他們帶來(lái)自尊。人們普遍認(rèn)該公司是一家能給他們帶來(lái)自尊的公司，能尊重他們所作的貢獻(xiàn)，不管員工的教育程度和工作地點(diǎn)在哪里?！?公司堅(jiān)信若把員工放在第一位的話，將帶來(lái)一流的顧客服務(wù)水平，換言之，有了對(duì)服務(wù)相當(dāng)滿意的顧客后，自然會(huì)有良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。 通過(guò)人力資源及全面薪酬體制加強(qiáng)文化與價(jià)值觀 為了加強(qiáng)及推動(dòng)公司的文化，公司實(shí)施了一系列的報(bào)酬激勵(lì)計(jì)劃。對(duì)于全職和兼職員工（符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)），公司給提供衛(wèi)生、牙科保險(xiǎn)以及員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。此外，一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問(wèn)題。這種情況在零售行業(yè)里并不常見(jiàn)，大多數(shù)企業(yè)不會(huì)為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對(duì)手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對(duì)此心存感激之情，因而對(duì)顧客服務(wù)得更加周到。 第二，所有的員工都有機(jī)會(huì)成為公司的主人。公司在1991年設(shè)立了股票投資方案，允許以折扣價(jià)購(gòu)買股票。蠶豆方案是每年提供一定的期權(quán)，總金額是基本工資的14。那些達(dá)到最低工作量的兼職員工兩個(gè)方案均可享受。滿足下列條件的員工可以得到期權(quán)：從四月一號(hào)到整個(gè)財(cái)政年度末在公司工作，這期間至少有500個(gè)工作小時(shí)，到一月份發(fā)放期權(quán)時(shí)仍在公司工作的員工。由于星巴克公司的股價(jià)持續(xù)不斷地上漲，給員工的期權(quán)價(jià)值就很大了；更重要的是，配合公司對(duì)員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法。 可是，加強(qiáng)文化和價(jià)值觀的培養(yǎng)不只是一個(gè)薪酬體系的全部問(wèn)題。全面薪酬體系，盡管是推動(dòng)業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力杠桿，只是其中的一個(gè)因素，不能與其他正在實(shí)施的關(guān)鍵性的人力資源杠桿分割開(kāi)來(lái)。這些其他的杠桿包括廣泛的員工培訓(xùn)、公開(kāi)溝通的環(huán)境及一個(gè)叫做使命評(píng)價(jià)的方案，這是一個(gè)叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想盡量從公司伙伴那里得到反饋。這和意在得到顧客反饋的顧客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范圍內(nèi)的民意調(diào)查、使命評(píng)價(jià)及一個(gè)相對(duì)較新的對(duì)公司和員工感興趣的關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查的電話系統(tǒng)。 使命評(píng)價(jià)是于 1990年設(shè)立的正式方案，以確保公司按其使命前進(jìn)。公司在每個(gè)地方放置了評(píng)論卡談?wù)撚嘘P(guān)使命評(píng)價(jià)的問(wèn)題，員工可以在他們認(rèn)為這些決策和后果不支持公司的使命時(shí)填寫(xiě)評(píng)論卡。相關(guān)的經(jīng)理有兩周時(shí)間對(duì)員工的問(wèn)題做出回應(yīng)。此外，一個(gè)跨部門的小組在公開(kāi)論壇上探討員工對(duì)工作的憂慮，并找出解決問(wèn)題的方法及提交相關(guān)報(bào)告。這樣做不僅使得公司的使命具有生命力，也加強(qiáng)了企業(yè)文化的開(kāi)放性。 所有招聘進(jìn)來(lái)的新員工在進(jìn)人公司的第一個(gè)月內(nèi)能得到最少24小時(shí)的培訓(xùn)。培訓(xùn)項(xiàng)目包括對(duì)公司的適應(yīng)性介紹、顧客服務(wù)技巧、店內(nèi)工作技能。另外還有一個(gè)廣泛的管理層培訓(xùn)計(jì)劃，它著重于訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)技能、顧客服務(wù)及職業(yè)發(fā)展。 公開(kāi)的溝通方式也是星巴克公司原則的一部分。公開(kāi)論壇一年要開(kāi)好幾次，告訴員工公司最近發(fā)生的大事，解釋財(cái)務(wù)狀況，允許員工向高級(jí)管理層提問(wèn)，同時(shí)也給管理層帶來(lái)新的信息。此外，公司定期出版員工來(lái)信，這些來(lái)信通常是有關(guān)公司發(fā)展的問(wèn)題，也有員工福利及股東方案的問(wèn)題。 星巴克公司人力資源和報(bào)酬的發(fā)展 另外一件星巴克公司關(guān)注的事是公司已走過(guò)發(fā)展的許多階段，人力資源和全面薪酬體系也應(yīng)該隨之發(fā)展。比如，在20世紀(jì)80年代后期，該公司還只是只有一個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)品的區(qū)域性公司。公司的人力資源部主要由行政管理人員組成一群聰明、有主意、以事業(yè)為中心的人，但他們同時(shí)常常陷于日常事務(wù)的處理，大部分的工作由外部咨詢師作指導(dǎo)。這期間的報(bào)酬和福利（它們將發(fā)展為全面薪酬功能）具有401（K）計(jì)劃中的內(nèi)容。 在20世紀(jì)90年代早期，星巴克發(fā)展成真正的全國(guó)性公司，擁有多條產(chǎn)品線。人力資源經(jīng)理發(fā)展成為項(xiàng)目經(jīng)理，它們從行政職能轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理職能，為業(yè)務(wù)提供產(chǎn)品和工具。一些不能為公司提供核心競(jìng)爭(zhēng)力的東西開(kāi)始采用外購(gòu)的方式。公司繼續(xù)進(jìn)行人力資源職能更強(qiáng)的自動(dòng)化服務(wù)。報(bào)酬和福利成為全面薪酬的一部分，包括額外醫(yī)療福利、醫(yī)療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。 隨著公司進(jìn)人20世紀(jì)90年代后半期，在業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)重點(diǎn)上將更加國(guó)際化。同時(shí)，人力資源已把自身確定為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的職能：即技術(shù)型發(fā)展的企業(yè)整合所有的業(yè)務(wù)單位，人力資源提供業(yè)務(wù)咨詢和戰(zhàn)略管理。公司建立了無(wú)數(shù)的零售商合作伙伴，提高了整體報(bào)酬的水平。公司執(zhí)行一體化的國(guó)內(nèi)及國(guó)際人力資源計(jì)劃，以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展。 最新的結(jié)果 這種使得人力資源和全面薪酬體系一體化的結(jié)果一方面提升了公司的文化和價(jià)值觀，另一方面它是否值得投資呢？當(dāng)然是，公司被財(cái)富雜志評(píng)為100家“最值得工作”的公司之一。公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)也是優(yōu)秀的，1997財(cái)政年度的收人近10億美元。若包括兩次股票分拆在內(nèi)，股價(jià)已比最初上升30多倍。員工的流失率，尤其是在商店里的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)一般水平，約為普遍水平二分之一到三分之一的樣子。對(duì)員工的滿意度調(diào)查表明：?jiǎn)T工非常喜歡為公司工作，對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)很滿意。負(fù)責(zé)調(diào)查的外部公司說(shuō)星巴克公司的調(diào)查結(jié)果在與其他大多數(shù)公司相比時(shí)，好得嚇人。 他們能定量分析人力資源的結(jié)果與全面薪酬體系之間的相關(guān)關(guān)系嗎？答案是，不可能。然而，公司的高級(jí)主管、經(jīng)理、人力資源及普通員工都強(qiáng)烈地感受到這些方案對(duì)公司及其員工的發(fā)展貢獻(xiàn)多多。 未來(lái)將會(huì)怎樣 隨著公司繼續(xù)在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上增設(shè)新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰(zhàn)。在公司日益分散化、多元化、巨型化的時(shí)候，如何繼續(xù)提升公司的文化和價(jià)值體系并保持活力？隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，如何能保持小公司的靈敏性？過(guò)去成功實(shí)施的方案，如蠶豆方案，該如何保持活力？怎樣與業(yè)務(wù)的變化和員工的需求相適應(yīng)？ 人力資源及全面薪酬體系現(xiàn)在和未來(lái)要做的工作重點(diǎn)是找到上述問(wèn)題的答案。必須提升公司的文化和價(jià)值觀，體現(xiàn)員工第一的思想。若未來(lái)與過(guò)去一樣，就仍能保持令人激動(dòng)的獨(dú)一無(wú)二的發(fā)展勢(shì)頭。 薪酬制度改革時(shí)如何處理員工關(guān)系彩云飛廣告公司有員工多人，規(guī)模雖然不大，但在本地的同行中也算得上是一個(gè)佼佼者了。公司老板洪小姐是個(gè)開(kāi)朗而有個(gè)性的女孩，為人真誠(chéng)友善，喜歡創(chuàng)新。經(jīng)過(guò)幾年的努力拼搏，彩云飛廣告公司憑借創(chuàng)意獨(dú)特、文案水平較高、服務(wù)耐心周到等優(yōu)點(diǎn)在業(yè)界有了良好的聲望，客戶的數(shù)量在不斷地增加，并接下了幾家稱得上是國(guó)內(nèi)知名品牌企業(yè)的廣告代理或設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，生意不錯(cuò)。在為生存而緊張忙碌的同時(shí)，洪小姐也比較注意公司的管理，逐步把公司的管理體系搭建起來(lái)了，有客戶部、策劃部、設(shè)計(jì)部、媒體部、行政人事部等部門，必要的規(guī)章制度也制定了，執(zhí)行的基本到位。 年底，公司的業(yè)務(wù)和事物性工作比平時(shí)增加了很多，洪小姐突然有些力不從心的感覺(jué)，感到公司大大小小的事都要自己來(lái)決定，實(shí)在是太麻煩了，效率也低。尤其是各部門之間的工作協(xié)調(diào)，甚至是員工之間的工作協(xié)調(diào)，幾乎占據(jù)了洪小姐近一半的工作時(shí)間，弄的她整天忙忙碌碌，想多抽點(diǎn)時(shí)間來(lái)走訪幾個(gè)大客戶都很難。更令她頭疼的是員工之間明爭(zhēng)暗斗的現(xiàn)象屢禁不止，各部門之間協(xié)作不順暢的現(xiàn)象也讓洪小姐感到心煩，甚至經(jīng)常出現(xiàn)部門經(jīng)理與下屬為客戶信息而爭(zhēng)斗的事，這與她向往并倡導(dǎo)的和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍有較大的差距。洪小姐不是那種喜歡大權(quán)獨(dú)攬的人，她希望事業(yè)成功的同時(shí)，自己也不要太辛苦，公司的效率還能高一些。因此，各部門經(jīng)理都是有相應(yīng)的權(quán)力的，為什么還是這樣呢？ 春節(jié)期間，洪小姐與一個(gè)朋友交流中談到了自己的煩惱，這個(gè)朋友王先生在一家知名企業(yè)做人力資源部經(jīng)理。聽(tīng)了洪小姐的話后，他很認(rèn)真也很專業(yè)地對(duì)洪小姐說(shuō)：“你公司的薪酬激勵(lì)制度可能有問(wèn)題，薪酬制度對(duì)下屬和員工的工作重心和行為有很大影響，你應(yīng)該去檢查一下，看看要不要調(diào)整?！焙樾〗愀械竭@句話很有道理，也有所感悟?；貋?lái)后認(rèn)真想了想，覺(jué)得自己公司的薪酬制度與多數(shù)同行們基本一樣，與業(yè)績(jī)有關(guān)的部門就是以業(yè)績(jī)指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，基本工資加提成，部門經(jīng)理也是如此；與業(yè)績(jī)沒(méi)有直接關(guān)系的部門就是往同行平均水平上靠，根據(jù)經(jīng)理和老板的影響決定獎(jiǎng)金的多少，大家都看中上司的評(píng)價(jià)，也都樂(lè)意在老板面前顯示自己的努力和辛苦。所以造成內(nèi)部不協(xié)作、明爭(zhēng)暗斗、遇到麻煩就找老板的工作氛圍。清楚了問(wèn)題的根源，洪小姐決定春節(jié)過(guò)后要進(jìn)行一次薪酬制度的調(diào)整，要通過(guò)制度的調(diào)整來(lái)改變員工的工作狀態(tài)、提高公司的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。 為了搞好公司的薪酬制度調(diào)整，洪小姐請(qǐng)王先生做自己的顧問(wèn)，幫助彩云飛公司制定新的薪酬激勵(lì)制度。王先生沒(méi)有辜負(fù)朋友的信任，利用近一個(gè)月的業(yè)余時(shí)間認(rèn)真考察和分析了彩云飛廣告公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式、公司結(jié)構(gòu)、部門功能、崗位職責(zé)等因素，根據(jù)洪小姐提出的“維持現(xiàn)有水平、提高運(yùn)作效率、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作”的原則和目標(biāo)，幫彩云飛公司制定出了一套新的薪酬激勵(lì)制度，同時(shí)還幫洪小姐對(duì)關(guān)鍵崗位的崗位職責(zé)進(jìn)行了完善。新的制度與原有制度最大的不同之處，就是對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行綜合考核，而不僅僅是業(yè)績(jī)和工作量。其中，團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)和行為、為企業(yè)整體效率和效益做出的貢獻(xiàn)等成為考核的重要內(nèi)容；而對(duì)部門經(jīng)理的考核則強(qiáng)調(diào)部門的整體工作質(zhì)量和下屬的行為質(zhì)量，而不是單純看經(jīng)理個(gè)人的工作業(yè)績(jī)。此外，考核的權(quán)力不僅僅為部門負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理所有，每個(gè)員工對(duì)其他人的工作質(zhì)量和績(jī)效都有一定的評(píng)判權(quán)，可以對(duì)同事進(jìn)行打分，從而影響他的薪酬。洪小姐對(duì)這套制度還是比較滿意的，相信只要執(zhí)行得當(dāng)，是能促進(jìn)員工之間和部門之間的協(xié)作，也能促進(jìn)公司的整體運(yùn)作效率和效益。為了不影響下屬和員工的正常工作，減少擔(dān)心和疑問(wèn)，洪小姐只讓行政人事部經(jīng)理知道并參與，在確定之前沒(méi)有把薪酬制度調(diào)整的計(jì)劃向其他下屬和員工通報(bào)，準(zhǔn)備在月初公布并執(zhí)行。 一切都在按計(jì)劃進(jìn)行。月初，在公司的管理工作例會(huì)上，洪小姐公布了公司的薪酬制度調(diào)整方案，并介紹了薪酬制度調(diào)整的目的。大家雖然感覺(jué)到近期公司可能會(huì)有所調(diào)整，但沒(méi)想到是最敏感薪酬制度。部門經(jīng)理們?cè)跁?huì)議上沒(méi)有提出反對(duì)意見(jiàn)，也沒(méi)有表現(xiàn)出熱烈的態(tài)度，似乎不清楚該針對(duì)這次變革做些什么。洪小姐覺(jué)得這套新的薪酬激勵(lì)制度結(jié)構(gòu)合理，考核范圍適度，能減少一些不良行為和現(xiàn)象，對(duì)表現(xiàn)好的下屬和員工只有好處而沒(méi)有損失，執(zhí)行起來(lái)也不難，應(yīng)該沒(méi)什么問(wèn)題，所以也沒(méi)有就這次變革多說(shuō)什么。會(huì)后安排行政人事部將公司的決定和新的薪酬制度公布出來(lái)，要求出納從月份開(kāi)始根據(jù)新的制度和考核結(jié)果確定和下發(fā)員工的工資。員工們看到張貼出來(lái)的通知和制度，都只是認(rèn)真地看看，有的人還在本子上記下了制度的要點(diǎn)，然后就回到正常的工作軌跡上了，也沒(méi)有出現(xiàn)什么特別的現(xiàn)象。 然而，就在一如往常的表象下，令人吃驚的變局陸續(xù)出現(xiàn)，而且出現(xiàn)在公司的核心部門。員工們開(kāi)始拿新的薪酬制度來(lái)估算自己的收入，普遍感到要比原來(lái)的少，少的幅度有高有低，原因是不知道別人怎么給自己打分?？蛻舨康臉I(yè)務(wù)人員及設(shè)計(jì)部的設(shè)計(jì)師的擔(dān)心最大，因?yàn)樗麄兊氖杖氩辉偈且宰约旱臉I(yè)績(jī)或工作量為主要基準(zhǔn)，而是看整體工作質(zhì)量和表現(xiàn)，而這些又要由別人打分來(lái)決定，心里很別扭。關(guān)系好的員工之間也在私下議論和分析，這些議論和分析又在不斷地推波助瀾，公司的工作氛圍也變的有些怪，員工們?cè)诠ぷ鬟^(guò)程中開(kāi)始經(jīng)常半開(kāi)玩笑半認(rèn)真地說(shuō)“請(qǐng)多關(guān)照”、“請(qǐng)多包涵”之類的話。月日前后，客戶部陸續(xù)有幾個(gè)業(yè)務(wù)人員提出了辭職，接著是設(shè)計(jì)部有幾個(gè)設(shè)計(jì)人員開(kāi)始經(jīng)常請(qǐng)假外出，名義上是有事，實(shí)際上是去見(jiàn)工，為辭職做準(zhǔn)備，并有兩人在月底提出了辭職申請(qǐng)。更讓洪小姐感到意外的是，她所信任的客戶部經(jīng)理也提交了辭職報(bào)告，原因是“自己的管理能力不足，難以勝任公司客戶部經(jīng)理的職責(zé)。”這突如其來(lái)的變故顯然與薪酬激勵(lì)制度的變革有關(guān)，洪小姐對(duì)此很清楚，可也很迷茫，為什么會(huì)這樣？根據(jù)新制度，表現(xiàn)良好的員工的收入不會(huì)有降低，而是會(huì)有適當(dāng)?shù)奶嵘?，只有那些只顧及自己的業(yè)績(jī)而不顧全公司整體利益的員工才會(huì)受到處罰和薪酬下降的威脅，為什么員工們不能接受呢？ 帶著這個(gè)疑問(wèn)，洪小姐專門約見(jiàn)了幾個(gè)老員工，把自己進(jìn)行薪酬變革的原因和制定新制度的原則告訴了他們，并詢問(wèn)他們對(duì)新制度的看法和意見(jiàn)。這些員工也沒(méi)有說(shuō)出對(duì)新制度有什么意見(jiàn)，