績效管理實務操培訓講義(doc 29頁)

績效管理三個前提：1、一把手工程2、體系完善3、簡單簡單再簡單一、理解績效管理系統(tǒng)實施的目的及意義目標設定績效文化：以績效管理為綱，綱舉目張公平公正不能激勵盡可能多的員工，因為每個人的期望值是各不相同的績效管理的目標是為了激勵盡可能多的員工。為了激勵盡可能多的員工，應追求合理和諧，合理性：適度的量化指標，避免一味的量化指標而過猶不及。適度的量化指標可激勵50%的員工。和諧性：績效面談，可達到績效和諧性的作用，可激勵30%的員工。以上可激勵80%左右的員工。兩個前提，也是非常重要的哲學概念：考核的目的是為了激勵盡可能多的員工；凡是能激勵盡可能多的員工的方法都是好方法，不能激勵盡可能多的員工的方法都不是好方法?？冃Э己藨非蠛侠怼⒑椭C，用適度的量化指標解決合理性，用績效面談解決和諧性。為考核而考核的考核不是正確的360考評：上級考評、下級評價、其它部門的同事評價、外部客戶的滿意度調查（即考評）等，對一個人的各方面考核，是滅絕人性的做法，這種做法忘記了一個人是為誰服務對誰負責的，導致凡是老好人，分數(shù)普遍高，上級不敢管下級，因為下級給你的評價分不會高，管下級有什么好處？現(xiàn)代化民營企業(yè)管理的關鍵：員工為主管服務，主管為經(jīng)理服務，經(jīng)理為副總服務現(xiàn)代化企業(yè)管理的關鍵：一級對一級負責，下級是上級的助手，下級對上級負責。你是上級聘用的，你不是民選的干部，不是工會主席五大必須掌握的管理技能：1、 設定工作目標的技能（平衡、評估工作量）計劃考核表中，工作量不要寫得過多或過少，應調節(jié)工作量。工作量少的，可增加分派任務，工作量多的，一部分挪到下個月。2、考核評估的技能善于對一個員工做出評價3、對員工激勵、反饋和輔導的技能4、面談的技能（重中之重）5、制定發(fā)展計劃的技能二、掌握實施績效管理系統(tǒng)相關的技能（5個表）績效管理實務：目標設定與績效考核哪個更為重要？答案：目標設定嚴進寬出：目標設定嚴進， 績效考核寬出，如嚴格設定目標，則績效考核會很輕松。如果輕松讓目標設定過關，則績效考核很難。通過面談，把與員工的爭執(zhí)從考核階段放到目標設定階段里，與其在考核階段與員工糾纏不清，不如把爭執(zhí)放到目標設定，目標設定應嚴格嚴格再嚴格，得到充分的重視。A、目標設定目標的目標：到月底，員工自己通過加加減減能計算出自己的得分，且與上級打分差不多。這叫考核階段無爭議。績效管理書5張表的填寫：崗位主要職責一年一次工作任務為重中之重，又叫“目標書”企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)又叫工作態(tài)度，或工作表現(xiàn)個人發(fā)展計劃年度總結職責、目標、計劃不要混淆職責：做什么，是定性的目標：做到什么程度，是定量的，可考核的計劃：怎么做，舉例： 題目：保持共產(chǎn)黨員先進性教育是定性的，故一定是職責為了進行保持共產(chǎn)黨員先進性教育，每年一次紅色之旅，看兩本書，寫一篇心得是計劃目標設定：當年70%的先進分子必須是共產(chǎn)黨員占據(jù)著把職責當成目標：職責考核、目標考核。 職責是定性的，如何考核？所以不能考核，但它是目標來源之一，所以要重視。時間上：年度目標又叫年度計劃，中期目標又叫3年、5年計劃之類，或規(guī)劃。我的目標對我來講是目標，對上級來講是計劃。（一） 崗位主要職責確定崗位職責：步驟一：澄清主要責任步驟二：溝通部門的工作重點步驟三：設定員工的工作重點步驟四：與員工達成一致激勵誰來激勵員工？什么能激勵員工？如何激勵員工？你只有關心員工，員工才會關心你的業(yè)務！把你對員工發(fā)自內心的感情表達出來反饋正面反饋負面反饋只有及時提供反饋，才能確保員工的工作不偏離正軌，反饋應具體，不應模糊輔導輔導的步驟：講授、演示，讓對方嘗試、觀察、表現(xiàn)、積極評價輔導能幫助員工掌握工作的必須方法，使員工有完成工作的必要技能崗位主要職責的填寫考核周期以財政年度為準，即使由于部門組織調整導致績效管理填寫滯后，也需按財年填寫崗位主要職責需要用簡明的語言描述該崗位所承擔的職能和主要責任（工作項目）崗位主要職責不要超過8項崗位主要職責：指當年的重點工作，重點工作不要與日常工作混淆前提澄清：崗位都是有價值和職責的；部門工作都是有目標的實際上每個部門在日常管理中都要考核職責和目標部門和總經(jīng)理最了解職責和目標，HR只是提供相關工具寫清目標是目標管理方法的前提清晰化 = 寫出來 = 統(tǒng)一 = 管理效果 職責怎么寫？寫職責的目的是為了使各級工作對準“主血脈”，保證工作方向公司為什么設立本部門？期望做什么？完成什么功能？或做哪些事情對公司有增值？功能=部門或崗位的價值=職責=應該做什么？準確職責的一些動詞：負責、協(xié)作、配合搜索/評估/發(fā)展/建議/勸告書寫職責的注意點：職責必須直接與崗位價值有關，非過程性，是最終價值，語言簡明。目標管理非過程管理，而是結果管理職責有大小，以崗位中主要的、重大的為主，不涉及細節(jié)。職責不是考核重點，但它是目標來源之一，也是部門進一步明確價值之所在績效管理書考核書姓名部門崗位名稱考核責任人考核期2009年4月1日至2010年3月31日填表日期2010年4月26日主要職責：職責一：職責二：職責三：職責四：（二） 工作任務（即目標）工作目標填寫：中期目標35年長期目標VISION：遠景、愿景，5年以上，不包含5年短期目標1年，即年度目標中小型生產(chǎn)制造企業(yè)、零售業(yè)、百貨業(yè)：量化程度高，資金周轉快，往往是月度考核大型生產(chǎn)制造企業(yè)：量化程度一般，資金周轉一般，用季度考核研發(fā)機構、大單銷售單位：量化程度低，資金周轉慢，半年度考核。如上海江南造船廠什么時間考核，什么時間發(fā)獎金；什么時間發(fā)獎金，什么時間考核?？己吮仨毰c激勵掛鉤中國是容易遺忘的民族扣點錢無所謂，不喜歡被扣錢的感覺考核不是扣錢考核的最低底線是獎罰分明不要公開拿了0.8 、0.9的人，對扣了錢的人（給其面子）說：不要傳到別人耳朵里，就你我知道，要是別人知道了，就是你自己說的。對拿了1.2的大力宣揚目標設定：定義、來源、衡量標準、書寫重點定義：眼睛看得到的標桿幻想不是目標，想做什么不完全是目標崗位今年做的工作？為了什么，今年做什么，做到什么程度？目標書寫原則：能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化（撥繭抽絲），盡量流程化解決了所有不能量化的指標。目標書寫注意事項：目標以“事”為主，不記錄過程，只是明確最終結果。目標是結果管理，不是過程管理。目標有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不小于5%權重具體某項工作目標可通過季度中將目標細化只要是清晰的、可考核的就是部門目標。形式不必拘泥，考核標準選取最主要的考核指標。不是所有目標都是要考核的，關鍵指標尤為重要。關鍵指標：即KPI指標，關鍵業(yè)績指標，一般錯誤的認為是相對于公司而言的指標。其實，對每一個目標而言，都有關鍵業(yè)績指標，如打字，打字60分鐘也可以，沒完成可以加班加點，但是內容必須要正確。文員職責：接電話、文檔的收發(fā)、接待來訪、打字形容詞堅決不能作為考核標準，如及時、準確、滿意、正確、好、完善等文檔發(fā)送及時：普通文檔8小時內完成發(fā)送，加急文檔3小時內送達且簽字文檔發(fā)送準確：差錯率不超過1%，用抽樣的方法接待來訪滿意度：成本不超過上級批準接待費的10%接電話及時、滿意：三聲鈴響要接聽，用抽樣和詢問相關人員的方法打字速度、準確率：80個/分鐘，95%準確蒙牛：04年6月10日前只要一個目標：營業(yè)額，因為“噸位決定地位”， 地位指行業(yè)的發(fā)言權。在香港上市后，也就是05年，蒙牛開始追求利潤。但對于很多公司特別是小企業(yè)來說，利潤第一生存是第一位的。目標的三大來源：崗位職責或部門職責定位職責公司的戰(zhàn)略目標上級交辦客戶的需求與期望客戶需求除了目標的三大來源，其它內容都不要往里添加溝通部門的工作重點應注意：將公司的工作中心落實為本部門的行動計劃*公司下一階段的經(jīng)營策略和工作重點是什么？*本部門所要完成的任務是什么？*這些任務是如何與公司的工作重點相聯(lián)系的？*完成這些任務的困難和挑戰(zhàn)是什么？將部門的行動計劃落實為個人的工作目標*部門的員工要完成哪些工作以支持部門的工作？*員工對完成部門任務的建議是什么？將內部和外部客戶的需要落實為個人的工作目標*內部和外部客戶希望從本部門得到的服務或產(chǎn)品是什么？*讓客戶滿意的標準是什么？設定員工的工作目標要注意：*澄清員工在完成部門任務中的角色和職責職責*將部門的行動計劃落實為個人的工作目標上級交辦*將內部和外部客戶的需要落實為個人的工作目標客戶需求五大標準、三大問題、三大要素：工作目標考核的五大標準：數(shù)量產(chǎn)品的數(shù)量 處理零件的數(shù)量 接聽電話的數(shù)量 約見客戶的數(shù)量 銷售額/利潤質量合格產(chǎn)品數(shù)量 錯誤的百分比 投訴的數(shù)量成本支出費用的數(shù)額 實際費用和預算的對比時間期限客戶(上級)的評價只能有這五大標準，記住這五大標準，績效考核就完成了一半。面對員工計劃考核表自我提問三大問題：員工計劃考核表的內容能不能考核？員工計劃考核表的內容五大標準到底是哪個指標？是不是關鍵指標？如果都是，則一定是好目標。如有一個不是，則去掉或重寫，絕不是修改。什么是恰當?shù)闹笜?？指標三大要素：上級期望歷史數(shù)據(jù)同行數(shù)據(jù)必須與員工達成一致：概述這次討論的目的和有關的信息*概述部門和自己的主要任務*對員工本人的希望鼓勵員工參與并提出建議*傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出顧慮*通過提問，摸清問題所在*對于員工的抱怨進行正面引導*從員工的角度思考問題，了解對方的感受對每項工作目標進行討論并達成一致*鼓勵員工參與，以爭取他的承諾*對每個員工明確考核的標準和期限就行動計劃和所需的支持和資源達成共識*幫助員工克服主觀上的障礙*討論完成任務的計劃*提供必要的哦支持和資源總結這次討論的結果和跟進日期*確保員工充分理解要完成的任務*在完成任務的過程中，何時跟進和檢查進度月度目標：月度計劃制定流程：1、每月月底前兩天召開部門會議，將部門的重點分解到各崗位2、當日將空白的考核表發(fā)給員工，讓員工自行填寫3、每月月初兩日，把員工填寫的計劃考核表收上來4、把所有考核表放在一起，平衡評估工作量及考核標準5、分別單獨與員工會談，調整他的工作量及考核標準（根據(jù)五大標準、三大問題、三大要素）6、雙方達成一致并簽字，雙方各執(zhí)一份員工績效考核表2009年度第 月部門： 姓名： 崗位： 填表日期： 年 月 日序號月度主要任務考核標準權重%資源支持承諾參與者評價自評得分上級評分1234567考核計劃確認：本人簽字：直接上級簽字：本人自評結果：直接上級考核結果：最終考核結果：注意：大家都用一張表格，考核評分說明(滿分100，合格分75)滿分100分創(chuàng)造性地，完全超乎預期的達成目標90分：明顯超越目標80分：達成目標并有所超越70分：達成目標，稍有不足60分：與目標存在明顯差距，0分：未進行此項工作評分說明：超過85分或低于65分時，要在述職報告或上級評定中進行文字說明員工述職考核表2009年度第 月本人評價日期： 上級評價日期： 部門：被考核人姓名：崗位：部門：考核人姓名：崗位：說明：1、嚴重不足：表現(xiàn)出嚴重 不足2、有所不足：3、一般4、良好：有具體行為證明在該項評價考核中表現(xiàn)良好5、優(yōu)秀評價說明：1、可以打一0.5分為結尾的分2、打4分（含）以上或2分（含）以下一定要在自評中說明或上級說明欄中寫明具體事例。每月初面談一次，上月的考核總結和本月的考核計劃合并進行績效考核分工作業(yè)績（占80%）和工作表現(xiàn)（占20%）兩個方面，工作業(yè)績一定是計算出來的，工作表現(xiàn)有一部分是判斷出來的月度主要任務只允許有“三大來源”的內容，其它不得添加，一般不要超過六項。小于5%權重的工作，不用寫在考核表內，應當作日常工作。不能確定的用“上級臨時交辦的任務”表示，但權重不得超過20，以“上級滿意度”作為考核標準。注意：大量工作是日常工作， 而日常工作公司已經(jīng)給你報酬了。考核標準只能按五大標準填寫。要具體并能夠衡量，從五大標準方面確定。在非量化指標中，數(shù)量、時間一般不作為單獨的考核標準。考核標準可以運用逆推法。當目標考核時間與計劃考核表結束時間相同，不用寫時間標準。權重完成這項工作的重要性，不是工作量的大小。資源支持承諾四大資源支持：人、財、物、權。經(jīng)上下級雙方確認后填寫，注意：第一點，資源支持你能不給他盡量不給他；第二點，就算能給他，你必須要有100%的把握提供，否則寧愿別給，如果承諾了而沒做到，則成為下級未完成考核的借口。參與者評價除了領導之外的，只有兩大參評者：項目負責人、虛線上級每一個指標后面都要跟一個“小尾巴”獎罰分數(shù)的標準從績效考核表上區(qū)分管理人員和員工：要求管理人員在本月度（或本季度）管理業(yè)績方面必須要賦予20%40%的權重，一定要在最后面寫上跟管理相關的工作，比如制定制度、完善制度、員工培訓、團隊建設等。逆推法：制度的質量可從三個方面評價：會議通過、上級簽字確認、制度頒布后員工的認同度。如：有五項制度的修改制定，從數(shù)量、質量、成本、時間、客戶（上級）評價分析其績效考核標準A五項制度的修改制定，B會議通過，C成本為零，D15日前完成，E員工滿意度80%以上，上級滿意度95%以上。 其中五項制度的修改制定、會議通過、15日前完成為關鍵指標，其它去掉。由此可制定此項績效考核標準：五項制度的修改制定，在15日前完成并辦公會議通過。易混淆的概念：1、目標與職責的區(qū)別區(qū)別項目職責目標內容應該做什么今年做到什么程度作用崗位功能設定的標桿時間固定的、長遠的今年清晰度籠統(tǒng)的具體的、可考核的設定方式必須做的可選擇的2、管理者職責和崗位職責的區(qū)別部門的職責只對事負責，部門經(jīng)理的職責即對人又對事管理者職責不應與部門職責混淆，如果需要，則可設定具體的可考核的目標，或歸入年度考核當中。在初級階段，為節(jié)約成本和時間，由主管的副總考核部門的職責，以部門職責代替部門經(jīng)理的職責；或者考核部門經(jīng)理的職責，以部門經(jīng)理職責代替部門的職責。在績效考核成熟的時候，部門的職責和部門經(jīng)理職責要分開考核3、管理過程與職責、目標區(qū)別，以及舉例管理過程包含計劃、組織、控制、激勵、協(xié)調、決策等步驟它們即可以組成管理過程，也包含著一些技能。單獨的步驟不屬于部門的目標和職責對過程的考核主要考核相關的行為頻度，這就是行為表現(xiàn)的考核如果部門今年準備加強管理工作，則對管理過程設定可考核的目標，則可以作為部門目標而定。過程不應該跟目標職責有任何的瓜葛4、目標和行動計劃的區(qū)分目標：最終結果計劃：怎么做目標五大用處： 反應結果 進行績效評估 日常管理 引導改進 激勵員工。此為非常重要的環(huán)節(jié)目標管理法，就是根據(jù)目標進行管理，也即部門日常管理?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)流程（也叫目標管理的系統(tǒng)流程）： 目標設定目標執(zhí)行目標評價目標改進如果寫出清晰的目標就是成功的一半。設定清晰的目標是部門日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。生產(chǎn)線上數(shù)量不可控用海爾的OEC考核：日清、日高、日畢，對中國的某些績效管理的狀況非常有作用業(yè)務部門的考核完全可以用目標考核體系計劃考核表職能部門：一類：人力資源、行政，可以用目標考核體系計劃考核表二類：財務部，用流程化考核，把每一個流程的考核細則寫下來考核，如保安、保潔三類：技術研發(fā)部門，用項目管理考核體系，以里程碑即關鍵點（項目完成日期）考核，（三） 企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)（四）個人發(fā)展計劃（五）年度總結B、績效考核一、為什要推行考核1、業(yè)績管理是管理者必備的管理能力2、考核是業(yè)績管理的一個重要環(huán)節(jié)業(yè)績管理的過程：職位說明書業(yè)績計劃與目標設定業(yè)績反饋與業(yè)績指導業(yè)績評價與業(yè)績報酬3、對員工的業(yè)績進行評價，有助于改進工作4、通過定期考核為管理者提供與下屬進行深入溝通的機會，促進相互理解與信任，關注下屬的發(fā)展5、有助于管理者進行系統(tǒng)性的思考（如工作職責、工作目標、如何評價、如何激勵、員工發(fā)展等）6、考核可以為管理者提高業(yè)績管理水平提供幫助，為人力資源制定各項激勵政策提供依據(jù)。二、目前進行考核的目的1、提高管理者“帶隊伍”的能力2、加強管理者與被管理者之間的相互理解與信任3、通過管理者與被管理者經(jīng)常性、系統(tǒng)性的溝通，增強員工對公司的認同感和歸屬感，有效調動員工工作積極性4、為薪酬、福利、晉升、培訓等激勵政策的實施提供依據(jù)四個流程：崗位職責的確定：主要職責工作目標（月/季/年）企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)個人發(fā)展計劃職責的履行：被考核人：完成工作目標考核人：激勵/反饋/輔導薪酬與獎勵：薪酬的調整其它獎勵績效考核：工作目標完成的結果企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)工作能力的評估三、季度考核的過程績效考核的步驟：1、準備經(jīng)理準備：閱讀前面設定的工作目標 檢查每項目標完成的情況 從員工的同事、下屬、客戶、供應商搜集關于本表現(xiàn)的情況 給員工工作成果和表現(xiàn)打分日常工作用工作態(tài)度考核；工作能力不能考核，也不需要考核，在業(yè)績中體現(xiàn)，每年評估一次就可以了。工作業(yè)績占80%，工作態(tài)度占20% 對于高分和低分的方面要搜集翔實的資料 整理該員工的表揚信，感謝信、投訴信等 為下一階段的工作設定目標 提前一星期通知員工做好準備員工準備：閱讀前面設定的工作目標 檢查每項目標完成的情況和完成的程度 審視自己在企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)， 給員工工作成果和表現(xiàn)打分日常工作用工作態(tài)度考核；工作能力不能考核，也不需要考核，在業(yè)績中體現(xiàn)，每年評估一次就可以了。工作業(yè)績占80%，工作態(tài)度占20% 哪些方面表現(xiàn)好，為什么？ 哪些方面需要改進，行動計劃是什么？ 為下一階段的工作設定目標 需要的支持和資源是什么？堅決反對上不封頂?shù)淖龇?，反對只罰不獎（只叫人知道什么是不應該干的，不知道什么是該干的）2、面談面談的步驟：步驟內容1營造和諧的氣氛（建議不要放在經(jīng)理辦公室，因地點敏感，且常有電話）2說明討論的目的、步驟和時間（半小時以上，至少需討論17項以上）3根據(jù)每項工作目標考核完成的情況（六項）4分析成功和失敗的原因5考查企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)（嚴格認真、學習總結等五項）6評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面7討論員工的發(fā)展計劃8為下一階段的工作設定目標（六項）9討論需要的支持和資源10簽字面談的技能和技巧：事先準備選擇合適的時間和環(huán)境鼓勵下屬充分參與認真聆聽關注下屬長處談話要具體、客觀，態(tài)度要平和（談行為不談個性，不要進行蓋棺定論的個性討論）始終要把握面談是雙方的溝通，而非講演 面談的內容：（八字方針：先談業(yè)績，再談表現(xiàn)，再目標，最后改進。按此順序進行，將會得心應手）1工作目標/任務的完成情況（對結果的考核，包括質量和數(shù)量）業(yè)績2完成工作過程中的行為表現(xiàn)（對過程的考核，主要是工作態(tài)度）表現(xiàn)3對過去的工作進行總結，提出需要改進的方面和努力方向，同時提出下一季度的工作目標（進行業(yè)績指導）目標4針對客戶滿意度或周圍人的看法、意見，與員工進行溝通，尋求改進措施改進堅決反對獎金=得分*獎金基數(shù)*1%，均分不合理 用正態(tài)分布，分ABCDE五檔，分別占10% 20% 40%20%10%