供應(yīng)鏈與物流管理理論與實務(wù)

-供應(yīng)鏈與物流管理理論與實務(wù)供應(yīng)鏈的定義及特點：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。物流（985,美國物流管理委員會）：以滿足客戶需求為目的，為提高原料，在制品、成品以及相關(guān)信息從供應(yīng)到消費的流動和儲存的效率和效益，而對其進行的計劃，執(zhí)行和控制過程。物流管理的特征:)以客戶滿意度為第一目標(biāo))著重整個流通渠道的物流運動3)以整體最優(yōu)為目的描述基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計步驟。（文字描述或流程圖繪出）供應(yīng)鏈的設(shè)計過程：分析市場競爭現(xiàn)狀（產(chǎn)品需求分析） 分析企業(yè)現(xiàn)狀（現(xiàn)有供應(yīng)鏈的分析）供應(yīng)鏈的設(shè)計 供應(yīng)鏈的設(shè)計目標(biāo)（比較新舊供應(yīng)鏈）分析供應(yīng)鏈的組成 分析和評價可能性（決策點） 設(shè)計和產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈體驗新的供應(yīng)鏈完成供應(yīng)鏈的設(shè)計（工具和技術(shù)）第三方物流：3PL，“物流渠道中的專業(yè)化物流中間人，以簽訂契約的方式，在一定期間內(nèi)，為其他公司提供所有的或某些方面的物流業(yè)務(wù)服務(wù)”廣義：第三方物流包括一切物流活動，以及消費者可以從第三方物流經(jīng)營者得到的其它一切增值性物流服務(wù)。狹義：第三方物流本身沒有固定資產(chǎn)，但仍借助外界力量承接物流業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)代替消費者完成整個物流過程的一種物流管理方式。 特征：關(guān)系契約化、服務(wù)個性化、功能專業(yè)化、管理系統(tǒng)化、信息網(wǎng)絡(luò)化、資源共享化。作用：）降低作業(yè)成本）致力于核心業(yè)務(wù)3）減少資金積壓4）降低庫存5）提升企業(yè)形象6）拓展國際業(yè)務(wù)7）整合供應(yīng)鏈管理物流一體化：以物流系統(tǒng)為核心的生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)由物流企業(yè)、銷售企業(yè)直至消費者的供應(yīng)鏈的整體化和系統(tǒng)化。（物流自身一體化，宏觀、微觀物流一體化）什么是庫存？功能？影響？廣義：庫存是用于將來目的、暫時處于閑置狀態(tài)的資源。狹義：僅僅指在倉庫中處于暫時停滯狀態(tài)的物質(zhì) 功能：客戶資源平衡；生產(chǎn)資源平衡；運輸資源平衡按功能劃分，庫存可以劃分哪些基本類型？波動庫存（為穩(wěn)定存貨的波動庫存，以滿足需求中的隨機變化而不需改變生產(chǎn)水平）；預(yù)期庫存（為未來的需要及限制生產(chǎn)速率的變化而儲備工時和機時）；批量庫存（大于所需的數(shù)量所生產(chǎn)的庫存）；運輸庫存（運輸途中產(chǎn)生的庫存）；投機性（屏障）庫存（通過低價購進以實現(xiàn)可觀的或投機性的效益庫存的成本構(gòu)成和庫存管理的衡量指標(biāo)？訂貨成本；庫存持有成本；缺貨成本庫存控制中的制約因素：服務(wù)水平的需要；顧客需求的不確定性；倉庫儲存的產(chǎn)品種類數(shù)；運輸；信息處理能力；管理；資金；價格和成本；牛鞭效應(yīng)：供應(yīng)鏈上存在著需求與供應(yīng)的不確定性，即向供應(yīng)商訂貨量的方差會大于向其顧客銷售量的方差、并且這種波動會沿著供應(yīng)鏈向上游不斷擴大，這種想象稱之為“牛鞭效應(yīng)”論述聯(lián)合庫存管理的實施方法：JMI（joint managed inventory）定義：是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，是為了解決供應(yīng)鏈體系中的牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈的同步化程度提出的。方法:)建立共同合作目標(biāo)）建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法3）建立一種信息溝通的渠道4）建立利益分配機制和激勵、監(jiān)督機制。優(yōu)點：）為實現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化提供了條件和保證）減少了供應(yīng)鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低了諸多不確定性因素的影響，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性3）庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進供應(yīng)鏈管理水平提供了依據(jù)4）為實現(xiàn)零庫存管理，JIT管理以及精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件5）進一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險分擔(dān)的原則。CPFR：協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和補給（collaborative planning, Forecasting & replenishment, CPFR. 是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，它能同時降低銷售商的存貨量，增加供應(yīng)商的銷售量。應(yīng)用一系列信息處理技術(shù)和模型技術(shù)，提供覆蓋整個供應(yīng)鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商之間的計劃協(xié)調(diào)性，提高預(yù)測精度，最終達到提高供應(yīng)鏈效率，減少庫存，提高客戶滿意度為目的的供應(yīng)鏈管理策略。特點：）面向客戶需求的合作框架）基于銷售預(yù)測報告的生產(chǎn)計劃3）供應(yīng)過程中的約束的消除。供應(yīng)商管理庫存（VMI）：是一種戰(zhàn)略貿(mào)易伙伴之間的合作性戰(zhàn)略，它以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，是供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠同步優(yōu)化運行。允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃和管理。在已經(jīng)達成的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存。實施VMI的主要內(nèi)容：）在行業(yè)中占主導(dǎo)地位的企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理模式成為核心企業(yè)，在核心企業(yè)的主導(dǎo)下完成供應(yīng)鏈的構(gòu)建，核心企業(yè)與核心企業(yè)將連成供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)）建立法律和市場環(huán)境下的合作框架協(xié)議，實現(xiàn)貿(mào)易伙伴間密切合作，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險，共同確定補充訂貨點，最低庫存水平參數(shù)，庫存信息傳遞方式3）信息集成4）完備的物流系統(tǒng)：實現(xiàn)對儲存、分銷和運輸貨物進行綜合管理，使自動化系統(tǒng)，分銷系統(tǒng)，儲存系統(tǒng)和運輸系統(tǒng)同步實現(xiàn)數(shù)字化管理。TOC理論:Theory of constraints “約束理論”: 任何一個由多個階段構(gòu)成的生產(chǎn)系統(tǒng)，如果其中一個階段的產(chǎn)出取決與前面一個或幾個階段產(chǎn)出的話，那么，這個產(chǎn)出率最低的階段決定著整個系統(tǒng)的產(chǎn)出能力。換句話說，任何連續(xù)的系統(tǒng)都可以想象成一個環(huán)環(huán)相扣的鏈，這個系統(tǒng)的強度取決于鏈中最薄弱的環(huán)節(jié)，而不是最強的環(huán)節(jié)?？梢哉J(rèn)為，在整個企業(yè)的經(jīng)營流程中，任何一個阻礙企業(yè)有效擴大產(chǎn)能能力、降低庫存和運行成本的環(huán)節(jié)，就是一個約束，也叫“瓶頸”。分析BPR的內(nèi)涵：90年，Davenport、Short組織內(nèi)和組織外分析和設(shè)計的工作流和過程 93年，Michael、James業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得戲劇性的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以客戶、競爭和變化（customer，competition，change）為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。94年，Petrozzo/Stepper包括流程、組織和支持信息系統(tǒng)的并行再設(shè)計，在時間、成本、質(zhì)量和客戶對產(chǎn)品和服務(wù)方面獲得徹底改進。BPR核心內(nèi)容：根本性(關(guān)注企業(yè)核心問題)、徹底性（追根溯源）、戲劇性（巨大的改善）、業(yè)務(wù)流程（業(yè)務(wù)流程重組）。BPR的特點：以流程為導(dǎo)向，目標(biāo)遠(yuǎn)大、打破常規(guī)、創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)供應(yīng)鏈管理成熟度：（SMM-supply chain management maturity）是衡量供應(yīng)鏈管理水平和能力的一項重要指標(biāo)，它能從不同的管理角度、管理層次分析和描述供應(yīng)鏈，形成一個綜合的管理評價體系。它可以從管理結(jié)構(gòu)、管理策略、管理環(huán)境等三方面指標(biāo)來描述，從而形成一個具有價值增值能力的指標(biāo)體系。ECREffective Customer Response. 有效的客戶反應(yīng)機制ECRM：綜合集成了電子商務(wù)；客戶關(guān)系管理；服務(wù)渠道管理；供應(yīng)鏈管理，建立了信息充分共享的環(huán)境。什么是客戶關(guān)系管理CRM？企業(yè)在政策、資源、結(jié)構(gòu)和流程的基礎(chǔ)上，應(yīng)用信息技術(shù)并管理客戶知識、創(chuàng)造客戶忠誠度和客戶價值的所有活動，從而產(chǎn)生并保持成本和利益優(yōu)勢以及可持續(xù)競爭優(yōu)勢。實施客戶關(guān)系管理的戰(zhàn)略步驟：）明確業(yè)務(wù)計劃）建立CRM組織3）評估銷售和服務(wù)過程4）明確實際需求5）選擇供應(yīng)商6）進度安排循環(huán)期（CT）：當(dāng)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是單一品種的產(chǎn)品時,循環(huán)期是指產(chǎn)品的出產(chǎn)節(jié)拍,當(dāng)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多時,CT是指混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的生產(chǎn)間隔.循環(huán)期指標(biāo)作為供應(yīng)鏈評價的標(biāo)準(zhǔn),綜合反映了供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性.包括供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期和供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期伙伴供應(yīng)商關(guān)系：是企業(yè)與供應(yīng)商之間建立的最高層次的合作關(guān)系，它是在相互信任的基礎(chǔ)上，有雙方為著共同的、明確的目標(biāo)而建立的一種長期合作關(guān)系。 CRMS：是企業(yè)與客產(chǎn)之間建立的管理雙方交流活動的信息系統(tǒng)(客戶概況分析,客戶利潤分析,客戶未來分析,客戶資料分析)。市場細(xì)分：STP（Segment, Target, Position）市場細(xì)分就是企業(yè)的管理決策者按照細(xì)分變數(shù)，即影響市場上購買者的欲望和需要、購買習(xí)慣和行為等因素，將整個市場細(xì)分為若干個需求不同的產(chǎn)品和市場營銷組合的市場部分或亞市場。任何一個市場部分或亞市場都是一個具有相似欲望和需求的客戶群。一般來說，企業(yè)無法為一個廣闊市場上的所有客戶服務(wù)。因為這個市場上的客戶人數(shù)太多，分布太廣，客戶的需求差異太大。因此，企業(yè)不應(yīng)到處與人競爭，而應(yīng)用自己的優(yōu)勢與別人的劣勢競爭。也就是說，確定最有吸引力的、企業(yè)可以提供最有效的服務(wù)的細(xì)分市場，在細(xì)分市場上確立自己的經(jīng)營優(yōu)勢。電子商務(wù)：廣義上指使用各種電子工具從事商務(wù)或活動；狹義上指利用Internet從事商務(wù)或活動。產(chǎn)品生命周期：對于一個產(chǎn)品，特別是功能性產(chǎn)品，從其產(chǎn)生到投放市場直到過時淘汰，一般要經(jīng)歷的幾個典型階段：引入、成長、成熟、衰退四個階段。條碼：是由一組按一定編碼規(guī)則排列的條、空符號，用以表示一定的字符、數(shù)字及符號組成的信息代碼：是一個或一組有序的符號排列,是便于人或計算機識別與處理的符號。編碼：給事務(wù)或概念賦予代碼的過程。論述條形碼技術(shù)的應(yīng)用 一維條碼：EAN碼是國際物品編碼協(xié)會制定的一種商品條碼。UPC碼是超市常用的條碼。Code39（圖書，工業(yè)，票證）庫德巴碼：（醫(yī)療衛(wèi)生,圖書館情報）二維條碼：PDF47二維條碼 防偽性高 code49.ABC分類法：“20/80法則”0%數(shù)量的庫存占全部庫存價值的80%，其余80%數(shù)量的庫存只占總價值的0%。帕累托定律，將庫存物品按設(shè)定的分類標(biāo)準(zhǔn)和要求分為特別重要，一般重要，不重要的庫存三類，針對不同等級分別進行管理的方法。早期供應(yīng)商參與：隨著市場競爭的日益激烈，傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)方式不斷受到挑戰(zhàn)，企業(yè)為提高產(chǎn)品開發(fā)的競爭力，在設(shè)計階段就開始發(fā)揮供應(yīng)商的技術(shù)優(yōu)勢，并將產(chǎn)品設(shè)計納入供應(yīng)鏈管理體系。原因：）面臨激烈的競爭）技術(shù)進步的加速3）價格的敏感性4）技術(shù)復(fù)雜性的增加5）產(chǎn)品的擴散力度6）內(nèi)部產(chǎn)能的限制7）致力于核心業(yè)務(wù)8）優(yōu)秀的供應(yīng)商 優(yōu)點：企業(yè)-)縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期；降低開發(fā)成本；改進產(chǎn)品質(zhì)量 供應(yīng)商：）競爭的優(yōu)越性；研發(fā)的有效性 影響因素：）環(huán)境因素）社會與行業(yè)規(guī)范3）企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置早期供應(yīng)商參與的程度和深度不同，分5個層次：提供信息；設(shè)計反饋；零部件開發(fā)；部件和組件整體開發(fā)；系統(tǒng)開發(fā)交叉配送(Cross Docking)：在零售商的流通中心，將來自供應(yīng)商的貨物按發(fā)送店鋪，迅速進行分揀，裝車，向各個店鋪發(fā)貨。在交叉配送下，流通配送中心僅是一個具有分揀裝運功能的通過型中心，有利于交貨周期的縮短、減少庫存、提高庫存周轉(zhuǎn)率，從而節(jié)約成本。平衡計分卡模型：由kaplan and norton于99年提出來。該體系是一套系統(tǒng)評價和激勵企業(yè)績效的方法，共由四個組指標(biāo)組成：財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部運營過程和學(xué)習(xí)與成長。其中，客戶滿意度是推動其他指標(biāo)達成的原動力，高效的運營過程保證了高水平的客戶滿意度，而持續(xù)改進則提高了組織的運作績效。SCOR模型是由計劃、供應(yīng)、制造和交付四個基本過程組成。它可以描述、分類和評價一個復(fù)雜的管理過程。）第一層規(guī)定了score的范圍和內(nèi)容，并明確定義了計劃、供應(yīng)、制造和交付過程的類型，是企業(yè)確立供應(yīng)鏈性能和目標(biāo)的基礎(chǔ)。）第二層是配置層，由6種核心流程組成3）第三層為企業(yè)提供了在改善供應(yīng)鏈時，要成功地規(guī)劃和確定目標(biāo)所需要的信息。4）第四層是實施層，實施已配置的特定的供應(yīng)鏈。物流績效管理績效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(Key Performance Indicator,KPI)和平衡計分法(Balance Scorecard, BSC)。-公司物流績效:物流成本;庫存周轉(zhuǎn)率;客戶服務(wù)水平;訂單的滿足度;訂單與交貨的一致性;交貨的及時率;貨物的破損度;投訴次數(shù);部門績效: 物流部門收益考核;運營費用比率CPFR實施步驟：）制定框架協(xié)議）協(xié)調(diào)制定商務(wù)方案3）銷售預(yù)測4）鑒別預(yù)測異常5）協(xié)商解決異常6）訂單預(yù)測7）鑒別訂單預(yù)測異常8）協(xié)商解決異常9）生產(chǎn)計劃生成簡述建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系的目的：）縮短采購提前期，提高供貨的柔性，獲得數(shù)量折扣的利益，并根據(jù)長期積累的學(xué)習(xí)曲線效果降低生產(chǎn)成本。）應(yīng)用JMI、VMI、CPFR等課程管理策略，降低庫存量，加快資金周轉(zhuǎn)。3）協(xié)助供應(yīng)商貫徹質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，有效監(jiān)控生產(chǎn)過程，提高產(chǎn)品質(zhì)量，甚至通過給供應(yīng)商提供支持、改善產(chǎn)品設(shè)計。4）減少供應(yīng)商數(shù)目，降低詢比價、議價及招標(biāo)等采購訂貨的作業(yè)成本。5）向供應(yīng)商提供生產(chǎn)計劃，加強設(shè)計變更和交貨日程改變的溝通工作，充分共享信息。-提高質(zhì)量、保證供應(yīng)、降低成本。伙伴供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)：對企業(yè)有意義；具有長遠(yuǎn)合作關(guān)系；供應(yīng)商具有壟斷地位或產(chǎn)品處于供不應(yīng)求的市場定位；與企業(yè)許多業(yè)務(wù)有聯(lián)系。供應(yīng)商選擇的步驟：）分析市場競爭環(huán)境）建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)3）建立供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)4）成立評價小組5）供應(yīng)商參與6）評價供應(yīng)商7）實施供應(yīng)商合作關(guān)系物流管理的發(fā)展趨勢：）有客戶服務(wù)轉(zhuǎn)向客戶關(guān)系管理）由對立轉(zhuǎn)向聯(lián)合3）由預(yù)測轉(zhuǎn)向綜測4）有經(jīng)驗積累轉(zhuǎn)向變遷策略5）由絕對價值轉(zhuǎn)向相對價值6）由功能整合轉(zhuǎn)向過程整合7）有垂直整合轉(zhuǎn)向虛擬整合8）由信息保守轉(zhuǎn)向信息共享9）由訓(xùn)練轉(zhuǎn)向知識學(xué)習(xí)0）由管理會計轉(zhuǎn)向價值管理。企業(yè)物流管理的戰(zhàn)略目標(biāo)：）縮短物流管道）加強管道透明度3）物流作業(yè).供應(yīng)鏈管理的特點：）以客戶為中心）跨企業(yè)的貿(mào)易伙伴之間密切合作、共享利益和共擔(dān)風(fēng)險。3）集成化管理4）供應(yīng)鏈管理是對物流的一體化管理?？傊?yīng)鏈管理可以更好的了解客戶，給他們提供個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，使資源在供應(yīng)鏈上合理流動，縮短物流周期，減低庫存，降低物流費用，提高物流效率，從而提高企業(yè)的競爭力。分析供應(yīng)鏈管理的集成策略：目標(biāo)：是在整個供應(yīng)鏈中創(chuàng)造生產(chǎn)制造與物流功能的無縫連接，使其成為一個有效的競爭武器，并且不會輕易被競爭對手模仿。系統(tǒng)分析供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)停滯的深層次原因：）追求差異化的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的產(chǎn)銷對立）創(chuàng)新與權(quán)力的相互作用（經(jīng)濟優(yōu)勢，環(huán)節(jié)優(yōu)勢，信息優(yōu)勢）3）供應(yīng)鏈管理后作用的影響。4）產(chǎn)業(yè)地位變動的影響5）因涉及核心業(yè)務(wù)而產(chǎn)生的關(guān)系緊張。目前，供應(yīng)鏈管理發(fā)展的有利條件有哪些？：）企業(yè)文化）買方市場的形成3）供應(yīng)商管理體系的完善4）業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)的發(fā)展5）供應(yīng)鏈模型化方法的應(yīng)用6）電子商務(wù)的應(yīng)用試分析供應(yīng)鏈管理的原則與步驟： ）根據(jù)客戶所需的服務(wù)特系來劃分客戶群）根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)。3）傾聽市場的需求信息4）運用時間延遲策略5）與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略6）在整個供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)7）建立整個供應(yīng)鏈的績效考核準(zhǔn)則供應(yīng)鏈實施步驟：）將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點，經(jīng)過改善，迅速提高企業(yè)的競爭力。）同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起探討評估全球化競爭環(huán)境和新技術(shù)的競爭壓力建立供應(yīng)鏈的遠(yuǎn)景目標(biāo)。3）制定從現(xiàn)實過渡到理想供應(yīng)鏈目標(biāo)的行動計劃，同時評估企業(yè)實現(xiàn)這種觀點的現(xiàn)實條件。4）根據(jù)優(yōu)先級安排上述計劃，并且承諾相應(yīng)的資源供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個主要領(lǐng)域：供應(yīng)（Supply）、生產(chǎn)計劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供應(yīng)鏈管理包含哪些主要的研究方向： 供應(yīng)鏈建模技術(shù)；供應(yīng)鏈管理技術(shù)；供應(yīng)鏈管理的支持技術(shù)。供應(yīng)鏈管理具有哪些職能？分析一下供應(yīng)鏈關(guān)系獲得成功的因素：客戶關(guān)系管理；綜合物流職能；價值增值過程職能；供應(yīng)鏈成員協(xié)調(diào)管理客戶維系策略的必要性？客戶關(guān)系管理更側(cè)重與客戶份額帶來的長期收益，客戶維系策略可以使企業(yè)從現(xiàn)有客戶中獲取更多市場份額、減少銷售成本、贏得口碑宣傳，提高員工的忠誠度?？蛻艟S系策略有哪些層次？都是什么關(guān)系？3層：財務(wù)利益、社會利益、結(jié)構(gòu)性聯(lián)系客戶關(guān)系管理具有哪些功能？）挽回已流失或?qū)⒁魇Э蛻簦┨岣攥F(xiàn)有客戶的忠誠度3）交叉銷售和深度銷售4）有效地發(fā)展新客戶什么是客戶關(guān)系管理系統(tǒng)？這樣包含哪些內(nèi)容？是企業(yè)與客戶之間建立的管理雙方交流活動的信息系統(tǒng)。主要包括以下內(nèi)容：）客戶概況分析）客戶忠誠度分析3）客戶利潤分析4）客戶性能分析5)客戶未來分析6）客戶產(chǎn)品分析7）客戶促銷分析分析CRMS的結(jié)構(gòu)、解決方案和功能：構(gòu)成要素暢通有效的客戶交流渠道；對已獲得信息的分析處理能力；對internet的全面支持；實現(xiàn)綜合功能的整合。解決方案/功能：營銷管理（市場分析、市場預(yù)測、市場活動）；銷售管理（縮短銷售周期）；客戶服務(wù)（方便有效的提供多種服務(wù)）；技術(shù)支持（為特定的客戶提供個性化服務(wù)） ECRM作用：）能夠迅速整合企業(yè)內(nèi)外資源；）減少價值鏈的環(huán)節(jié)，提高數(shù)據(jù)傳遞的效率和準(zhǔn)確性；3）信息在企業(yè)間快速傳遞，建立互惠的合作模式；4）減少分銷渠道成本5）縮短商品和消費者之間的距離6）優(yōu)化管理流程，提高企業(yè)內(nèi)部決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性；7）將客戶差異化需求轉(zhuǎn)化為給客戶最個性化的服務(wù)8）可以使產(chǎn)品的差異點盡量靠近最終客戶端時間點完成。實施客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略應(yīng)遵循什么步驟？）目前業(yè)務(wù)計劃）建立CRM組織3）評估銷售服務(wù)過程4）明確實際需求5）選擇供應(yīng)商6）進度安排BPR對企業(yè)的影響？3C要素對BPR發(fā)展的影響：BPR是一場深刻的變革，它將從3層次影響企業(yè)：作業(yè)層（工作方式和經(jīng)營過程的變化）、管理層（領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、激勵機制、企業(yè)策略的變化）、理念層（管理理念、價值觀）change，competition，customer。3大障礙：缺乏高層管理人員的支持與參與；不切實際的項目范圍；組織對變革的抗拒和缺乏項目管理經(jīng)驗。實施BPR主要涉及到哪些風(fēng)險？應(yīng)該采取哪些措施來規(guī)避風(fēng)險？生產(chǎn)不穩(wěn)定，產(chǎn)量下降；員工士氣消沉；人力資源管理成本上升；企業(yè)的近期利潤不足。-規(guī)避；減輕，接受風(fēng)險業(yè)務(wù)流程重組的原則：從職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦驑I(yè)務(wù)流程管理；強化整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想；貫徹流程設(shè)組織的思想；充分發(fā)揮每位員工的作用；客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分；信息資源的獲取與共享應(yīng)用。供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組：基于時間的業(yè)務(wù)流程重組；基于成本的業(yè)務(wù)流程重組；基于績效的業(yè)務(wù)流程重組分析供應(yīng)鏈管理的發(fā)展模式：）工業(yè)采購者的采購和供應(yīng)觀.商業(yè)采購者的運輸物流觀。供應(yīng)鏈管理發(fā)展的理論基礎(chǔ)：）heide理論：經(jīng)濟學(xué)和組織理論的交叉學(xué)科（關(guān)系初期，關(guān)系維持，關(guān)系終結(jié)）渠道協(xié)調(diào)：眾多關(guān)系中的權(quán)利結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)。3）關(guān)系構(gòu)建：供應(yīng)鏈管理標(biāo)準(zhǔn)的價值訓(xùn)練試分析供應(yīng)鏈管理在促進企業(yè)發(fā)展和社會進步中的作用：總成本下降0%, 按時交付率提高5%, 生產(chǎn)周期縮短5%-35%, 生產(chǎn)效率提高0%,核心企業(yè)的資產(chǎn)增長率提高5%什么是ROR，供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢和企業(yè)的競爭優(yōu)勢有哪些本質(zhì)區(qū)別？反應(yīng)回報（return on response）-反映客戶需求的能力、關(guān)系回報（return on relationship）-突出了客戶的關(guān)系管理有效性、重組回報（return on reengineer）-突出表現(xiàn)了供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程自己的零距離。采購管理在供應(yīng)鏈中的作用：）與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，減少采購風(fēng)險，大大提高整個物流過程的效率。）排除浪費和重復(fù)努力。合同過程管理包括：合同談判、合同變更、合同收尾三個基本過程。第四章供應(yīng)鏈管理物流理論物流信息系統(tǒng)的原理和功能：功能：交易系統(tǒng)；管理控制；分析決策；制定戰(zhàn)略計劃。信息原理：可用性；精確性；及時性；異常處理能力；靈活性；適當(dāng)形式化。雙“e”客戶關(guān)系管理：電子化和擴展化客戶關(guān)系管理的績效指標(biāo)：）產(chǎn)品質(zhì)量：）服務(wù)投資；3）承諾水平4）價格水平。什么是CRM價值鏈？如何衡量客戶關(guān)系價值？CRM價值鏈將CRM分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的各種活動，即分析客戶、了解客戶、發(fā)展關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、傳遞客戶價值、管理客戶關(guān)系以及起輔助作用的各種活動的集合：）它表明了企業(yè)創(chuàng)造的客戶關(guān)系價值，它包括價值活動和客戶盈利）以客戶為中心的管理模式，充分反映了營銷的4Cs組合理論：Customer、convenience、cost、communication）構(gòu)筑CRM系統(tǒng)的基石，它是由相互聯(lián)系的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。4）通過CRM價值鏈的分析，可以認(rèn)為，CRM的精華就是它能夠真正圍繞目標(biāo)客戶的需求，來重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。CRM營銷策略的影響因素：）產(chǎn)品和服務(wù)）客戶需求的特性3）競爭的影響4）信息化程度的影響CRM營銷策略的特點：更加細(xì)致與精確量化；更加注重客戶忠誠度和深層次開發(fā)；更加注重重點客戶；營銷自動化程度更高；更加傾向于利潤導(dǎo)向；營銷組合策略更加整合；反饋渠道更加緊密。促銷策略：分享供應(yīng)鏈信息，參與庫存管理，建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系；優(yōu)化交易流程。什么是BPR及發(fā)展動因：）管理理論自身發(fā)展的需要；）全球化競爭壓力的推動3）信息技術(shù)發(fā)展的直接動力如何理解彌補信息技術(shù)缺陷的過程就是業(yè)務(wù)流程重組的過程的觀點？為什么說BPR是一個動態(tài)過程？明確了流程缺陷，還需要進一步尋找彌補缺陷的技術(shù)。信息技術(shù)作為業(yè)務(wù)流程重組發(fā)展的外在動力，不僅使業(yè)務(wù)流程構(gòu)造的價值鏈獲得增值的空間，而且也不斷暴露出信息技術(shù)自身的缺陷。這么說，彌補信息技術(shù)缺陷的過程就是業(yè)務(wù)流程重組的過程。評價供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵指標(biāo)是連接性和時間供應(yīng)鏈模型的分類：區(qū)域劃分國家模型和全球模型 按照分析和研究方法進行劃分排隊論模型；對策論模型；網(wǎng)絡(luò)流模型；策略評價模型供應(yīng)鏈的可持續(xù)能力： 自然能力（社會、經(jīng)濟、資源、環(huán)境） 關(guān)系能力（委托人和代理人的分歧，建立模型）第八章供應(yīng)鏈管理技術(shù).供應(yīng)鏈績效評價傳統(tǒng)績效評價體系的缺陷：）鼓勵短期行為）缺乏戰(zhàn)略性考慮，無法提供產(chǎn)品質(zhì)量、客戶響應(yīng)度和柔性等方面信息3）鼓勵局部優(yōu)化，而不是全局優(yōu)化。4）鼓勵管理人員千方百計的最小化標(biāo)準(zhǔn)偏差，而不是尋找持續(xù)改進方案。5）無法提供有關(guān)客戶需求，競爭對手的運作方式、市場發(fā)展趨勢等方面的信息，為企業(yè)決策提供的支持十分有限6）只能提供歷史績效信息，無法預(yù)測未來的績效發(fā)展趨勢，應(yīng)用的范圍受到限制。非財務(wù)指標(biāo)的優(yōu)點：）評價更加及時，準(zhǔn)確，易于度量）與企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略一致，可以有效地推動企業(yè)的持續(xù)改進3）具有良好的柔性，能夠適應(yīng)市場和企業(yè)周圍環(huán)境的變化4）能夠全方位、多角度描述企業(yè)的經(jīng)營狀況?，F(xiàn)代績效評價指標(biāo)的特征：）直接與生產(chǎn)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)）主要應(yīng)用非財務(wù)指標(biāo)3）這些指標(biāo)在不同的適應(yīng)環(huán)境有所不同4）可以在需要變化是，隨時間而改變5)簡單易用6）為操作者和管理者提供快速反饋7）相對于監(jiān)督績效的變化，它們更傾向于激勵績效的改善。-綜合反映了一個多維的、動態(tài)的、具有創(chuàng)新的價值模型。理想評價指標(biāo)的原則：）能夠反映客戶、企業(yè)和供應(yīng)鏈自身的需求）易于理解3）應(yīng)用廣泛4）使用成本低5）能夠做出前后一致的解釋6）能夠綜合反映評價對象真實價值。7）可以作為一個標(biāo)準(zhǔn)的、共享的衡量尺度。績效評價體系構(gòu)架建立的步驟：績效評價指標(biāo)的設(shè)計（判別關(guān)鍵目標(biāo)和設(shè)計評價指標(biāo)）、評價指標(biāo)的選取（初選、校對、分類/分析和分配）、評價體系的應(yīng)用(評價，反饋和糾偏行動)和戰(zhàn)略假設(shè)的驗證（反饋）。供應(yīng)鏈績效的主要評價指標(biāo)：可靠性、提前期、過程可靠性、加工時間、計劃完成情況、訂單完成率、補充提前期、運輸天數(shù)、供應(yīng)鏈總庫存成本和總周轉(zhuǎn)時間。供應(yīng)鏈績效評價體系的難點和不足：）缺乏統(tǒng)一的、明確的供應(yīng)鏈績效定義）缺乏系統(tǒng)性3）主要集中在供應(yīng)鏈的優(yōu)化，而很少考慮構(gòu)架供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的選擇對供應(yīng)鏈運營績效的影響問題4）缺乏綜合考慮整體績效和子系統(tǒng)績效的評價體系6）對供應(yīng)鏈績效評價體系的研究主要集中在制造業(yè)，研究領(lǐng)域和應(yīng)用面教窄。傳統(tǒng)的績效評價指標(biāo)的不足：）源于財務(wù)結(jié)果，不能動態(tài)反映運營情況）不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行評價3.）不能對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進行實時評價和分析，而是側(cè)重事后分析。供應(yīng)鏈管理組件：包括物流-技術(shù)管理組件（規(guī)劃與控制方法、工作流與活動結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、溝通與信息流設(shè)施結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品流設(shè)施結(jié)構(gòu)）管理-行為管理組件（管理方法、權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、風(fēng)險與回報結(jié)構(gòu)、文化與態(tài)度等元素）JMI與VMI的區(qū)別：）VMI是單向過程，決策過程缺乏協(xié)商，難免造成失誤）決策數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，決策失誤較多3）財務(wù)計劃在銷售和市場預(yù)測前完成，風(fēng)險較大4）供應(yīng)鏈沒有實現(xiàn)真正的集成，使的庫存水平較高，訂單執(zhí)行速度較慢。5）促銷和庫存補給項目沒有協(xié)調(diào)起來6）當(dāng)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)出現(xiàn)問題時，留給供應(yīng)商進行解決的時間很短。CPFR的體系結(jié)構(gòu)：決策層（負(fù)責(zé)管理合作企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層）；運作層（負(fù)責(zé)合作業(yè)務(wù)的運作）；內(nèi)部管理層（企業(yè)內(nèi)部的運作和管理）；系統(tǒng)管理層（負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈運營的支撐系統(tǒng)和環(huán)境管理及維護）第三方物流管理的特征：）電子化物流）第三方物流經(jīng)營者與物流消費者之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟3）第三方物流經(jīng)營者是戰(zhàn)略投資人，也是風(fēng)險承擔(dān)者4）資源集成化和利益一體化是第三方物流管理的利潤基礎(chǔ)。簡述庫存控制中存在的主要問題：供應(yīng)鏈管理模式下的庫存控制問題主要有信息類問題、供應(yīng)鏈的運營和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與規(guī)劃問題。主要存在低效率的信息傳遞系統(tǒng)，忽視不確定性對庫存的影響、庫存控制策略簡單化、缺乏合作與協(xié)調(diào)性。）缺乏供應(yīng)鏈的系統(tǒng)觀念）對客戶服務(wù)水平理解上的偏差3）缺乏準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)信息4）低效率的信息傳遞系統(tǒng)5）忽略不確定性對庫存的影響6）缺乏合作與協(xié)調(diào)性7）庫存控制策略簡單化8）忽略了產(chǎn)品流程設(shè)計的影響。對比分析供應(yīng)鏈績效評價與傳統(tǒng)企業(yè)績效評價：傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價指標(biāo)主要是基于功能的，體現(xiàn)著會計、財務(wù)指標(biāo)上，注重的是對過程結(jié)果的反應(yīng)，具有靜止的、單一的和被動的特點不能全面反應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題，又不能有機的融合戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略管理手段。因此，傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價指標(biāo)不適于對供應(yīng)鏈運營績效的評價，其原因在于：）數(shù)據(jù)來源與財務(wù)結(jié)果，不能反映供應(yīng)鏈動態(tài)運營狀況）主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行評價，不能科學(xué)地、客觀地評價供應(yīng)鏈的運營情況。3）不能進行實時評價和分析，并糾正偏差。簡述供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點：）以客戶為中心)跨企業(yè)的貿(mào)易伙伴之間密切合作、共享利益和共擔(dān)風(fēng)險。3）集成化管理4）供應(yīng)鏈管理對物流的一體化管理。簡述庫存管理的衡量指標(biāo)：平均庫存值、可供應(yīng)時間和庫存周轉(zhuǎn)率簡述物流的特點：系統(tǒng)性、復(fù)雜性、成本高、生產(chǎn)和營銷的紐帶 加速物流的措施：進行組織重組；利用信息技術(shù)；建立科學(xué)合理優(yōu)化的配送網(wǎng)絡(luò)；利用第三方物流；加快人才培養(yǎng)簡述約束理論的管理原則：）物料平衡代替生產(chǎn)能力平衡）系統(tǒng)的約束決定著非瓶頸資源的利用程度。3）瓶頸上的損失則是整個系統(tǒng)的損失4）非瓶頸獲得的優(yōu)化毫無意義5）瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率。約束理論的應(yīng)用：方法論的形成；企業(yè)管理的應(yīng)用；供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用簡述應(yīng)用早期供應(yīng)商參與管理的注意點：）要有明確的產(chǎn)品及制造戰(zhàn)略，要有清晰的技術(shù)開發(fā)（核心技術(shù)）目標(biāo)，要有強有力的專業(yè)人員（包括采購人員與工程技術(shù)人員）及有效的組織結(jié)構(gòu)，要有必備的技術(shù)開發(fā)手段和設(shè)施）要有可靠的供應(yīng)商體系，包括具有專業(yè)技術(shù)的伙伴供應(yīng)商3）企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識到早期供應(yīng)商參與的重要性、支持早期供應(yīng)商參與的各項工作4）企業(yè)不能完全依賴供應(yīng)商，要與供應(yīng)商相互信任、共擔(dān)風(fēng)險；5）選擇的早期供應(yīng)商必須從伙伴供應(yīng)商關(guān)系開始6）必須訂立早期供應(yīng)商參與的專門協(xié)議。簡述第三方物流發(fā)展應(yīng)注意的問題：）信息共享平臺建設(shè)）物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化3）物流增值性服務(wù)4）在自理和外包方式中抉擇。5）規(guī)?；?jīng)營簡述組織結(jié)構(gòu)重組的基本內(nèi)容：）職能解析可以確定企業(yè)所應(yīng)具備的基本職能和為實現(xiàn)基本職能需執(zhí)行的工作內(nèi)容）管理過程分析與重組即對實現(xiàn)基本職能所進行的活動的順序分析，找出不合理部分，進行重新安排，以使活動更加有效。簡述流程簡化的主要方法：）成本導(dǎo)向的流程簡化）時間導(dǎo)向的流程簡化3）重組性的流程優(yōu)化論述庫存控制的主要制約因素：1）占用大量資金2）發(fā)生庫存成本3）掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題為了有效控制業(yè)務(wù)流程重組項目的風(fēng)險，論述在業(yè)務(wù)流程重組實施過程中必須遵循的原則。）從職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦驑I(yè)務(wù)流程管理）強化整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想3）貫徹以流程設(shè)組織的思想4）充分發(fā)揮每位員工的作用5）客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分6）信息資源的獲取與共享應(yīng)用簡述加強物流管理的措施：）進行組織重組）利用信息技術(shù)3)建立科學(xué)、合理、優(yōu)化的配送網(wǎng)絡(luò)4)利用第三方物流5）加快人才培養(yǎng)?？傊仨氉⒅睾暧^和微觀管理的結(jié)合，強化物流管理創(chuàng)新的重要性，跟蹤研究先進的物流管理模式，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。簡述業(yè)務(wù)流程重組中流程簡化的作用：）降低成本）降低次品和廢品率3）提高響應(yīng)能力4）提高員工滿意度。論述BPR對企業(yè)的影響）第一層是作業(yè)層，包括工作方式和經(jīng)營過程的變化）第二層是管理層，包括領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、激勵機制、企業(yè)策略的變化3）第三層是理念層，包括管理理念、價值觀的變化論述供應(yīng)鏈管理庫存優(yōu)化方法:）信息共享）實現(xiàn)供應(yīng)鏈同步化3）創(chuàng)新運輸集成模式企業(yè)庫存優(yōu)化的方法：)信息共享internet、intranet ）建立合作伙伴關(guān)系JMI、VMI、CPFR 3）充分利用社會資源簡述供應(yīng)鏈管理成熟度的特點：）管理思想的滲透程度）綜合的管理評價體系3）交叉的管理體系結(jié)構(gòu)4）可量化的指標(biāo)體系。供應(yīng)鏈優(yōu)化必須解決哪些問題？：.維持哪些核心資源；.培植哪些核心業(yè)務(wù)；3.將非核心業(yè)務(wù)外包；4.明確各種業(yè)務(wù)活動的優(yōu)化配置資源；5.為企業(yè)內(nèi)部外部建立目標(biāo)。簡述物流信息系統(tǒng)的功能和原理:功能:交易系統(tǒng)/管理控制/決策分析/制定戰(zhàn)略計劃 信息原理:可用性/精確性/及時性/異常處理能力/靈活性/適當(dāng)形式化。增值性物流服務(wù)的內(nèi)容：增加便利性的服務(wù)；加快反應(yīng)速度的服務(wù)；降低成本的服務(wù)。論述第三方物流與物流一體化的