第五講-項目風(fēng)險管理.ppt

軟件項目管理,風(fēng)險管理,風(fēng)險管理,本章節(jié)的內(nèi)容提要基本概念風(fēng)險來源對風(fēng)險的評估和回應(yīng),定義：風(fēng)險,危險、損失或其他不利結(jié)果的機會或潛在的可能性，在項目中表現(xiàn)為產(chǎn)品的質(zhì)量問題、成本增加、工期延遲和工程失敗！風(fēng)險的特性:不確定性-風(fēng)險可能發(fā)生也可能不發(fā)生.沒有100%發(fā)生的風(fēng)險損失如果風(fēng)險變成了現(xiàn)實,就會產(chǎn)生惡性后果和損失.,人們的認(rèn)識能力所限信息本身的滯后特性項目的各種不確定性,項目風(fēng)險產(chǎn)生的原因,項目風(fēng)險的分類,其中最主要的分類是根據(jù)項目風(fēng)險的預(yù)警性進行分類，一般可分為：無預(yù)警信息的項目風(fēng)險（風(fēng)險I）這類項目風(fēng)險是沒有任何預(yù)警信息而突然爆發(fā)的風(fēng)險。有預(yù)警信息的項目風(fēng)險（風(fēng)險II）通常這種風(fēng)險有三個階段：其一是潛在風(fēng)險階段，其二是風(fēng)險發(fā)生階段，其三是造成后果階段。,項目風(fēng)險的分類,項目風(fēng)險管理的方法項目風(fēng)險在不同的階段需要采用不同的風(fēng)險管理方法：潛在風(fēng)險階段的管理方法人們可以通過預(yù)先采取措施對風(fēng)險的進程和后果進行控制和管理。這類方法通常被稱為風(fēng)險規(guī)避的方法。,項目風(fēng)險管理的方法,風(fēng)險發(fā)生階段的管理方法在這一階段人們可以采用風(fēng)險轉(zhuǎn)化與化解的辦法對風(fēng)險及其后果進行控制和管理，這類方法通常被稱為風(fēng)險化解方法。風(fēng)險造成后果階段的管理方法在這一階段，人們可以采取消減風(fēng)險后果的措施去降低由于風(fēng)險的發(fā)生和發(fā)展所造成的損失。,項目風(fēng)險管理的方法,風(fēng)險管理,我們?yōu)槭裁匆紤]項目中的風(fēng)險管理。,風(fēng)險管理策略,被動風(fēng)險策略救火模式主動風(fēng)險策略,風(fēng)險的來源,項目風(fēng)險是指潛在的預(yù)算、進度、人力、資源、客戶及需求等方面的問題以及它們對軟件項目的影響技術(shù)風(fēng)險是指潛在的設(shè)計、實現(xiàn)、接口、驗證和維護等方面的問題。此外，規(guī)約的二義性、技術(shù)的不確定性、陳舊的技術(shù)及“領(lǐng)先的”技術(shù)也是風(fēng)險因素。商業(yè)風(fēng)險,風(fēng)險的來源-(續(xù)),假設(shè)和限制可能引起錯誤的事情計劃誤差WBS疏漏，估算誤差規(guī)范新的或改變的法規(guī)環(huán)境因素天氣，上揚的燃料成本其他的項目依靠他們的提交件和職員,風(fēng)險管理,風(fēng)險識別,識別風(fēng)險是試圖系統(tǒng)化地確定對項目計劃（估算、進度、資源分配）的威脅。通過識別已知和可預(yù)測的風(fēng)險，項目管理者就有可能避免這些風(fēng)險，且當(dāng)必要時控制這些風(fēng)險。風(fēng)險識別包含兩方面內(nèi)容：識別哪能些風(fēng)險可能影響項目進展及記錄具體風(fēng)險的各方面特征,識別風(fēng)險的內(nèi)容,回顧你所列出的假設(shè)和限制每一項代表一個風(fēng)險。回顧你的WBS每項作業(yè)或完成件哪里會出錯？與你的團隊進行腦力風(fēng)暴考慮以往項目中出現(xiàn)的問題,1系統(tǒng)分解法將一個復(fù)雜的項目分解成比較簡單的和容易認(rèn)識的子系統(tǒng)或系統(tǒng)元素，從而識別出各個子系統(tǒng)或系統(tǒng)要素的風(fēng)險的方法。2流程圖法流程圖法是項目風(fēng)險識別中的又一種非常有用的結(jié)構(gòu)化方法。借助于流程圖這種方法幫助項目風(fēng)險識別人員去分析和了解項目風(fēng)險所處的具體項目環(huán)節(jié)，項目各個環(huán)節(jié)之間存在的風(fēng)險，以及項目風(fēng)險的起因和影響。,項目風(fēng)險識別方法,3頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法是一種運用創(chuàng)造性思維和專家經(jīng)驗，通過會議的形式去分析和識別項目風(fēng)險的方法。4情況分析法情況分析法是在進行項目風(fēng)險分析與識別時所需要的一種識別各種引起項目風(fēng)險的關(guān)鍵影響因素，以及這些因素的影響程度等問題的一種項目風(fēng)險識別的方法。,項目風(fēng)險識別方法,評估風(fēng)險-評估整體項目風(fēng)險,頂層的軟件和客戶管理者已經(jīng)正式承諾支持該項目嗎？終端用戶對項目和待建造的系統(tǒng)/產(chǎn)品熱烈支持嗎？需求已經(jīng)被軟件工程隊伍和他們的客戶完全理解了嗎？客戶已經(jīng)完全地參與到需求的定義中了嗎？終端用戶的期望現(xiàn)實嗎？項目范圍穩(wěn)定嗎？,評估風(fēng)險-評估整體項目風(fēng)險,7、軟件工程隊伍擁有合適的技能嗎？8、項目需求穩(wěn)定嗎？9、項目小組對將實現(xiàn)的技術(shù)有經(jīng)驗嗎？10、項目小組的人員數(shù)目適合于完成該工作嗎？11、所有的客戶/用戶對項目的重要性和待建造的系統(tǒng)/產(chǎn)品的需求有共識嗎？,評估風(fēng)險,風(fēng)險分析時重要的是量化不確定性的程度以及與每個風(fēng)險相關(guān)的損失的程度.考慮發(fā)生的可能性：高、中、低考慮如果發(fā)生風(fēng)險對項目的影響：高、中、低,發(fā)展策略,回避（Avoid）-通過消除起因來消除特定風(fēng)險。減輕（Mitigate）-縮小發(fā)生事件的可能性并/或減低其發(fā)生時造成的影響。接受（Accept）-接受結(jié)果,1項目風(fēng)險事件的控制事前控制（消除風(fēng)險因素）事中控制（風(fēng)險事件發(fā)生而尚未形成風(fēng)險后果的控制）事后控制（風(fēng)險事件和后果都已經(jīng)發(fā)生，消減風(fēng)險后果的控制）（包括I型II型風(fēng)險）,項目風(fēng)險成本分析控制,2.項目風(fēng)險成本的控制通過消除項目風(fēng)險事件，降低項目風(fēng)險成本（包括：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、分擔(dān)等）。通過項目風(fēng)險成本控制，降低項目風(fēng)險成本（包括：買保險轉(zhuǎn)移風(fēng)險，簽合同分擔(dān)風(fēng)險等）。通過項目不可預(yù)見費的管理，實現(xiàn)對于項目風(fēng)險成本的控制。,項目風(fēng)險成本分析控制,扁鵲的醫(yī)術(shù),魏文王問名醫(yī)扁鵲說你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？扁鵲答說長兄最好，中兄次之，我最差。文王再問那么為什么你最出名呢？扁鵲答說我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。,事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的管理者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，有時是亡羊補牢，為時已晚。,風(fēng)險管理-PDPC技術(shù),過程決策程序圖PDPC（ProcessDecisionProgramChart）PDPC技術(shù)的核心概念是在過程策劃中,針對可能出現(xiàn)的問題或風(fēng)險因素分別提出預(yù)防對策、應(yīng)急方案或替代方案。PDPC技術(shù)普遍應(yīng)用于產(chǎn)品制造業(yè)的差錯預(yù)防和過程改善，作為一種差錯預(yù)防技術(shù)。,諸葛亮斬魏延的典故,諸葛亮在六出祁山的北伐中病困五丈原（建興十二年秋），在戰(zhàn)略撤退的過程策劃中，一個重要的風(fēng)險因素是南鄭候魏延在諸葛亮死后的動向。魏延的功高權(quán)重既可以是其保蜀的考慮，也可以是其叛蜀的誘因。而魏的桀驁不馴、驕橫拔扈、與長史楊儀的不合等因素則是諸葛亮死后的高風(fēng)險因素,（1）在南撤中負(fù)責(zé)斷后，掩護大軍平安撤退（保蜀）（2）率領(lǐng)本部在前線倒戈，投降司馬懿（降魏）（3）屯兵不動，在楊儀率大軍撤退后割據(jù)漢中（自立）（4）制造借口殺回成都，篡奪蜀漢政權(quán)（篡蜀）,魏延在諸葛亮死后的可能動向,諸葛亮的錦囊妙計,（1）密與長史楊儀、司馬費祎、護軍姜維等作身歿之后退軍節(jié)度，避免魏延參與中樞軍機。（2）令其率部斷后,防備其反叛與司馬懿形成夾擊之勢或中腹之患。（3）埋伏馬岱在其左右作為其反叛的應(yīng)急方案。,最后的結(jié)果,諸葛亮死后魏延首先主張由楊儀等人護喪還葬，而由他率軍繼續(xù)北伐，其擁兵自重之心洞然可見。與長史楊儀的矛盾激化后，在率部降魏和割據(jù)自立之間徘徊。當(dāng)楊儀不理睬魏延的主張，率大軍南撤之時，他率兵搶先南歸。最后，雙方在南谷口刀兵相見，魏延失敗，被馬岱“追斬之”。諸葛亮的過程決策技術(shù)（PDPC）應(yīng)用確實使南撤項目順利完成,蜀國避免了一場滅頂之災(zāi)。,規(guī)范的PDPC技術(shù)應(yīng)用步驟,（1）形成一個熟悉過程和各種應(yīng)急方案的決策小組；（2）確定過程的活動、流程或順序；（3）劃出樹形圖和要求的必要條件；（4）對每一步驟提出質(zhì)疑“是否會出錯”；（5）對識別出的問題提出解決方案并標(biāo)在圖上。,PDPC技術(shù)表示方法,案例討論,2000年中國的投影彩電市場進入成長期，某跨國集團決定投資2億元人民幣，建設(shè)投影彩電的顯示器件生產(chǎn)線。經(jīng)濟分析結(jié)論為年利潤為5000萬元，盈虧平衡點在80萬臺產(chǎn)品，項目的投資回收期為5年。,可能存在的高風(fēng)險,在投資后的3年（2000年-2003年）中產(chǎn)品價格可否維持在1600元-1400元之間，在其后的兩年（2003年-2005年）可否維持在1400元-1200元。在2000年至2003年，中國的投影彩電市場銷售數(shù)量可否達到80萬臺至100萬臺。,解決策略,由于產(chǎn)品價格和銷售數(shù)量將決定項目