企業(yè)班組建設(shè)與管理

企業(yè)班組建設(shè)與管理一、開篇問題V面對(duì)責(zé)任，你的員工推諉嗎V面對(duì)管理，你的員工博弈嗎V面對(duì)班組制度，你的員工自覺遵守嗎V面對(duì)集體榮譽(yù)，你的員工自覺維護(hù)嗎V面對(duì)創(chuàng)新改善，你的員工麻木拖沓嗎你的員工為什么以自我為中心你的員工為什么不是班組管理的主角你的員工為什么拒絕管理你的員工為什么故意違章你的員工為什么搶職位、拒責(zé)任你的員工為什么敷衍、拖沓、推諉你的員工為什么沒有集體榮譽(yù)感你的員工為什么貪利拒責(zé)你的員工為什么調(diào)笑企業(yè)文化你的班組有士氣嗎你的班組人人都管事嗎你的班組目標(biāo)責(zé)任到人了嗎你渴望你的員工有歸屬感嗎你渴望你的員工承擔(dān)班組管理職責(zé)嗎當(dāng)豐田成為全球企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿時(shí)，全球的媒體、管理學(xué)者、經(jīng)濟(jì)學(xué)家蜂擁而至，去全面研究豐田生產(chǎn)方式。有學(xué)者問起豐田老人“誰是豐田的第一管理者”即豐田的基層管理者這個(gè)常見問題時(shí)。豐田老人毫不猶豫地回答“豐田的班組長(zhǎng)”。是啊，是班組長(zhǎng)時(shí)時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)、是班組長(zhǎng)時(shí)時(shí)在終端、時(shí)時(shí)盯著員工、時(shí)時(shí)控制著質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全如果班組長(zhǎng)不負(fù)責(zé)任、如果班組長(zhǎng)思維方式錯(cuò)了、如果班組長(zhǎng)不會(huì)管理，消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、媒體一刻都不會(huì)停止對(duì)你的攻擊、員工一天都不會(huì)停止抱怨、總裁絕沒有一天好日子過。為什么企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、管理企業(yè)的關(guān)鍵是四支隊(duì)伍的競(jìng)爭(zhēng)三個(gè)管理團(tuán)隊(duì)（高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、中層管理團(tuán)隊(duì)、基層執(zhí)行團(tuán)隊(duì)）一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。戰(zhàn)略制定、文化傳承、政策落實(shí)、質(zhì)量管理、成本控制的決定性環(huán)節(jié)都在基層，縱觀全球優(yōu)秀企業(yè)、乃至政府，基礎(chǔ)管理建設(shè)均是當(dāng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。當(dāng)前轟轟烈烈的執(zhí)政能力建設(shè)、基層組織建設(shè)、基層隊(duì)伍建設(shè)等就說明了政府也開始由下向上驅(qū)動(dòng)了?，F(xiàn)在看來，評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)都重新定了調(diào)子一般企業(yè)看高層優(yōu)秀企業(yè)看中層卓越企業(yè)看基層班組管理是企業(yè)即有機(jī)體的管理，班組管理是企業(yè)生命力的管理。班組文化是企業(yè)文化最基本的文化，班組管理的內(nèi)容，如績(jī)效管理、員工管理、工作管理、終端控制、質(zhì)量控制、成本控制等是企業(yè)全部管理落地的根本基礎(chǔ)，班組做不到，一切均失敗。所有的貫徹力、控制力、執(zhí)行力、文化力等等都取決于班組的基礎(chǔ)管理力量。做好“三心二意”，建立自己的班組文化。所謂“三心”，是指對(duì)自己的思想要求，即責(zé)任心、上進(jìn)心、事業(yè)心；“二意”，是指對(duì)自己的管理要求，即情意、俠意。班組文化是班組建設(shè)的底蘊(yùn)和精神，只要有一個(gè)大家共認(rèn)的班組文化，就會(huì)指引大家努力的方向，也只有在此基礎(chǔ)上，我們的管理工作才能有連續(xù)性和保障性，職工的心才能凝聚和升華，班組建設(shè)才能健康和創(chuàng)新。我當(dāng)過多年的班長(zhǎng)，也經(jīng)歷了不少的成功和挫折，我發(fā)現(xiàn)，每次成功的背后，就是真正用好“心”了、用好“意”了；而每次挫折的背后，就是沒有真正用好“心”、用好“意”。對(duì)企業(yè)職工而言，工作的責(zé)任心是必備的，如果沒有了責(zé)任心，工作就無法保證，更別說班組長(zhǎng)了。因此，責(zé)任心是我們工作的基礎(chǔ)，班組長(zhǎng)的責(zé)任心就是對(duì)班組管理負(fù)責(zé)，對(duì)每名職工負(fù)責(zé)，保證班組工作正常運(yùn)作，這是基礎(chǔ)。作為一名職工，要有永遠(yuǎn)進(jìn)步的思想，這就是上進(jìn)心，班組長(zhǎng)更應(yīng)如此。為了把班組建設(shè)得更好，就要有新舉措、新辦法，使大家能真正團(tuán)結(jié)起來，使職工有一種為了班組的榮譽(yù)而努力奮斗的精神，要不斷下決心，帶領(lǐng)班組，向既定的方向前進(jìn)。每一名職工都有自己的理想，有著不同的事業(yè)觀，他們有的也想大顯身手，而班組長(zhǎng)更是如此，他們想把班組建成一流的集體，他們想把職工的事業(yè)心集合在一起，發(fā)揮他們的才智，使榮譽(yù)之匾高高懸掛在班組之上并為此而努力。也因此，把一件件小事做好，就是把一件件大事做好了。把職工的事業(yè)心調(diào)動(dòng)起來，把自己的事業(yè)心發(fā)揮出來，把班組的力量凝聚起來，把自己的目標(biāo)樹立起來，在這個(gè)過程中，我們會(huì)遇到很多的問題和矛盾，有的職工可能會(huì)產(chǎn)生阻力，這需要我們?nèi)ビ谩扒椤备谢顾靼走@樣做對(duì)集體的影響，同時(shí)也要了解他這樣做的原因，以此來對(duì)癥下藥，這就是“情意”。而對(duì)于一些問題的發(fā)生，即要有容納之胸懷又要有嚴(yán)懲之辦法，這就是“俠意”。傳統(tǒng)之所以成為傳統(tǒng)，就是大家的認(rèn)可，就是公認(rèn)。這不正是一種班組文化嗎應(yīng)該說，沒有哪一位班組長(zhǎng)愿意讓班組落后的，也沒有哪位班組長(zhǎng)愿意讓班組停滯不前的。而班組發(fā)生的一些問題，主要癥結(jié)往往就是班組文化受到了不良風(fēng)氣或不良行為的影響。對(duì)此，我們要大力提倡班組文化，建立適合自己班組特點(diǎn)的班組文化。班組文化既包括班組的思想文化，又包括班組的工作文化；既包括班組的老傳統(tǒng)，又包括班組的新氣象；既包括班組的團(tuán)隊(duì)精神，又包括班組個(gè)人的奉獻(xiàn)精神。總之，戰(zhàn)旗不倒，戰(zhàn)斗就不會(huì)結(jié)束，班組文化不倒，班組建設(shè)就不會(huì)停止。二、企業(yè)基層管理面臨三大結(jié)癥企業(yè)一切戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終都要落腳在基層，基礎(chǔ)不牢則地動(dòng)山搖。但是由于中國所處的特殊歷史時(shí)代以及基層在組織中的特殊性所致，中國企業(yè)的基層建設(shè)是企業(yè)中最薄弱的一環(huán)，在這方面存在三個(gè)顯著突出問題1基層管理者勝任素質(zhì)能力低下V多數(shù)企業(yè)選拔基層管理者、基層班組長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)是什么V答案幾乎只有一個(gè)突出的業(yè)務(wù)能力或?qū)I(yè)技能V這是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，也無可厚非。但是多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)卻只能面對(duì)這個(gè)事實(shí)，當(dāng)那些技術(shù)過硬、業(yè)務(wù)熟練、業(yè)績(jī)突出的佼佼者被提拔為管理者后，他的角色定位已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化。這時(shí)，作為基層管理者的他最重要的職責(zé)并不是提升個(gè)人的業(yè)務(wù)水平，而是如何運(yùn)用科學(xué)的管理技藝和方法，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。從一個(gè)業(yè)務(wù)精英、技術(shù)能手轉(zhuǎn)變到一個(gè)基層管理者的角色，必然要求其首先在角色認(rèn)知上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，樹立起作為一個(gè)管理者的角色認(rèn)知、使命和宗旨其次，還必須掌握一定的管人、管事、管物的方法，提升自身的管理水平，這是做好一個(gè)基層管理者必備的要素。然而，現(xiàn)實(shí)的情況是，我國多數(shù)企業(yè)的基層管理者并沒有認(rèn)知到這種角色轉(zhuǎn)變意味著什么，仍然以其慣有的思維模式來工作，同時(shí)企業(yè)的基層管理者往往是被培訓(xùn)遺忘的一族99以上的基層管理者未接受過系統(tǒng)化、規(guī)范化的履職能力培訓(xùn)。這造成的結(jié)果是，我國絕大多數(shù)的基層管理者是技術(shù)和業(yè)務(wù)上的精英、管理上的弱者，會(huì)做事而不會(huì)帶隊(duì)伍，會(huì)思考而不會(huì)溝通，能發(fā)現(xiàn)問題而不會(huì)解決問題，會(huì)工作而不會(huì)處理關(guān)系，個(gè)人技能強(qiáng)而不會(huì)利用資源2基礎(chǔ)管理體系建設(shè)尚未被高度重視健全而科學(xué)的管理制度以及規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程是一個(gè)企業(yè)走向成熟的標(biāo)志。目前，我國多數(shù)企業(yè)也已意識(shí)到了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化管理的重要性，但是在基層基礎(chǔ)管理體系的建設(shè)上還不同程度的存在以下兩個(gè)層面的問題一是，絕大多數(shù)規(guī)章制度以及操作流程都大而化之，針對(duì)基層的長(zhǎng)效管理機(jī)制建設(shè)尚未被真正的重視起來，例如，基層人員的績(jī)效考核機(jī)制、質(zhì)量管理機(jī)制、成本控制制度、生產(chǎn)管理制度、安全管理制度、激勵(lì)制度、作業(yè)指導(dǎo)書、操作規(guī)范等匱乏。二是，基礎(chǔ)管理制度和規(guī)范及操作流程存在著不細(xì)化、不具體，甚至脫離實(shí)際，在具體的表現(xiàn)形式上也生硬、晦澀，客觀上很難落實(shí)到具體的操作層面。三是，制度、規(guī)范、流程的制定往往是由上而下推動(dòng)的，在制定的過程中，管理者的出發(fā)點(diǎn)更多的在于如何“管控”“約束”員工，而不是更多的考慮如何激發(fā)員工士氣、激發(fā)員工的積極性，這種違背人本管理思想的制度化管理平臺(tái)必然在執(zhí)行的過程中引發(fā)員工的博弈、對(duì)抗。在我國，絕大多數(shù)企業(yè)還未真正的建立起來基于人本的，并且是細(xì)化的、具體化的可操作的基礎(chǔ)管理體系。3基層人員基本職業(yè)化素養(yǎng)匱乏造成基層人員職業(yè)化素養(yǎng)缺乏的主要原因有兩點(diǎn)一是中國教育體制的弊端。人生中要經(jīng)歷三個(gè)階段的教育啟蒙教育07歲成長(zhǎng)教育，觀念的教育，思維方式的培養(yǎng)，對(duì)與錯(cuò)的行為判斷等文化教育、知識(shí)教育718歲，對(duì)客觀世界不同的學(xué)科的認(rèn)知，人格素質(zhì)和素養(yǎng)和逐漸成熟，價(jià)值觀的形成職業(yè)教育基本職業(yè)心態(tài)、理念的塑造。從中國目前的教育環(huán)境和機(jī)制來看，中國教育嚴(yán)重缺失育人的教育以及職業(yè)教育。首先，教育體制技能的快速恢復(fù)，經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的社會(huì)需求。教育的著眼點(diǎn)僅僅聚焦在知識(shí)層面，而忽略了對(duì)育人層面的關(guān)注。其次，獨(dú)生子女的政策，形成61、81的家庭格局，造就了小皇帝的成長(zhǎng)空間。再次，父母曾在生活、教育等各方面遭遇的坎坷與不幸，希望給后代一個(gè)良好的成長(zhǎng)空間和成長(zhǎng)環(huán)境。育人教育的缺失以及職業(yè)化教育的缺失造成的嚴(yán)重后果是，大多新生代的人形成了以自我為中心、缺乏團(tuán)隊(duì)精神獨(dú)立意識(shí)差、自主意識(shí)差、不能自律等行為特征。二是構(gòu)成班組成員的人員主體的成長(zhǎng)背景所致。改革開放以來，大批的農(nóng)民工涌向了城市，農(nóng)民向產(chǎn)業(yè)化工人轉(zhuǎn)化，成為了基層產(chǎn)業(yè)工人最重要的組成部分。但是農(nóng)民工大多數(shù)缺乏良好的知識(shí)、素養(yǎng)和職業(yè)心態(tài)。在傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)化生產(chǎn)環(huán)境下，小農(nóng)意識(shí)制約著責(zé)任感、積極心態(tài)、創(chuàng)新力、協(xié)同性、追求卓越等等這些職業(yè)人必備的基本素養(yǎng)，而幾乎所有的中國企業(yè)在農(nóng)民工向產(chǎn)業(yè)工人轉(zhuǎn)化的這一過程中，大部分企業(yè)只僅僅是提供一些單純技能培訓(xùn)，而對(duì)于行為、角色、心智、素養(yǎng)等員工個(gè)人的職業(yè)化培訓(xùn)嚴(yán)重缺失。以上的三大問題嚴(yán)重制約著中國企業(yè)的發(fā)展壯大，也直接導(dǎo)致了中國企業(yè)的3歲半現(xiàn)象普遍存在而且愈發(fā)嚴(yán)重。企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)不完善，就如同萬丈高樓缺乏了穩(wěn)實(shí)的根基，發(fā)展越快、成長(zhǎng)越迅速，面臨崩潰的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)越大。所以夯實(shí)根基，狠抓基層建設(shè)是中國企業(yè)，特別是身臨困境的發(fā)展中企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。三、企業(yè)班組建設(shè)的七大致命誤區(qū)V企業(yè)千條線，班組一陣穿，企業(yè)基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖。卓越企業(yè)看基層，擁有一只訓(xùn)練有素、干勁十足的基層員工隊(duì)伍是所有卓越企業(yè)的特征。目前，國內(nèi)一些行業(yè)已經(jīng)意識(shí)到基層建設(shè)的重要性，甚至將“三基”建設(shè)上升到戰(zhàn)略高度。V問題不對(duì)，答案一定不對(duì)。找準(zhǔn)問題，一線藕絲牽大象問題失準(zhǔn)，千鈞大錘砸蒼蠅，企業(yè)基層班組建設(shè)效果差強(qiáng)人意的真正原因何在組長(zhǎng)勝任素質(zhì)能力提升及班組建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)得出，中國多數(shù)企業(yè)在基層班組建設(shè)中存在的七大誤區(qū)1班組建設(shè)有要求而無氛圍V多數(shù)企業(yè)的班組建設(shè)采用自上而下，逐層推進(jìn)，嚴(yán)格考核的方法，但是基層干部與基層員工對(duì)于班組創(chuàng)建的目的意義沒有深刻的理解，只停留在了形式上，員工對(duì)于班組創(chuàng)建活動(dòng)存在積極性不高，方向不明確，參與程度相對(duì)較低，應(yīng)付考核等現(xiàn)象，未形成全“人人參與，人人爭(zhēng)創(chuàng)”的氛圍。2班組建設(shè)硬件投入多，而軟件投入少V在班組創(chuàng)建上花費(fèi)了大量財(cái)力在硬件的配套上，為班組的創(chuàng)建工作提供了必要的硬件條件，而在如何進(jìn)行科學(xué)性的推進(jìn)策劃、效果考核上，則缺乏系統(tǒng)性的思考與方法。3重視制度建設(shè)，而忽略文化管理V重視班組管理制度建設(shè)和考核機(jī)制，對(duì)班組日常工作進(jìn)行考核、監(jiān)督、跟蹤，對(duì)班組創(chuàng)建工作及各項(xiàng)制度的執(zhí)行進(jìn)行規(guī)范，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，研究解決。但是忽略了如何利用文化進(jìn)行管理。文化管理是最高境界的管理，通過系統(tǒng)、環(huán)境的力量變影響、同化員工的思維和行為方式，化員工被動(dòng)為主動(dòng)。4強(qiáng)調(diào)了物質(zhì)獎(jiǎng)懲，而忽略了精神培育V在班組考核過程中重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是在精神上如何培育，進(jìn)行激勵(lì)，缺乏一套系統(tǒng)科學(xué)有效的方法，使員工在精神領(lǐng)域出現(xiàn)了一定程度的“瘸腿”現(xiàn)象。人是精神的動(dòng)物，精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)必不可少。5重視現(xiàn)場(chǎng)管理，而忽略了人的素養(yǎng)管理V重視5S等現(xiàn)場(chǎng)管理方式，要求員工的物品與勞動(dòng)工具的擺放，但是在如何形成員工日常工作習(xí)慣與素養(yǎng)的層面上還欠缺必要的方法與手段。6班組長(zhǎng)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，而管理能力弱V多數(shù)班組長(zhǎng)的思想覺悟較高，態(tài)度較端正，干勁足，工作技能強(qiáng)，但普遍存在缺少管理經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)的管理方法，只會(huì)干活，不會(huì)管理。7班長(zhǎng)個(gè)人沖鋒在前，而班組成員消極滯后V工作中遇到問題，班組長(zhǎng)個(gè)人能夠積極、主動(dòng)的沖上前，但是不知道如何調(diào)動(dòng)班員參與的熱情與方法，班長(zhǎng)干活，班員看熱鬧。由于在班組建設(shè)及管理上的誤區(qū)，導(dǎo)致企業(yè)一系列問題的產(chǎn)生V人員歸屬感、凝聚力不強(qiáng)，人員流失率極高，一方面，企業(yè)在人才招聘、培養(yǎng)方面損失嚴(yán)重，另一方面，企業(yè)很難留住優(yōu)秀的基層員工，整體工作效率和績(jī)效大打折扣。V人員積極性、主動(dòng)性不高，被動(dòng)、應(yīng)付、敷衍了事，員工未全力投入工作、工作效率未實(shí)現(xiàn)最大化，創(chuàng)造性潛能未被充分挖掘?；鶎雨?duì)伍執(zhí)行力不到位。企業(yè)基層不夯實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略無法落地，產(chǎn)品品質(zhì)得不到保障，客戶滿意度無法實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)成本難以控制班組建設(shè)必須調(diào)動(dòng)全員參與，必須從簡(jiǎn)單的制度管理、物質(zhì)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾曃幕h(huán)境建設(shè)、人文關(guān)懷和精神激勵(lì)，真正的將班組建設(shè)成為基層員工隊(duì)伍的精神家園、樂業(yè)福田，才能有效激發(fā)基層的活力和熱情，提升班組的整理水平。班組建設(shè)難點(diǎn)剖析（一）V豐田生產(chǎn)方式之所以被全球生產(chǎn)制造企業(yè)頂禮膜拜，其成功的根本在于打造了全員自動(dòng)自發(fā)、持續(xù)改善機(jī)制。只要員工的潛能被激活，能力被釋放，集體的創(chuàng)造力將是驚人的。因此，如何調(diào)動(dòng)班組成員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮全員的潛能一直是班組建設(shè)中的難點(diǎn)和重點(diǎn)之一。有一句話“沒有不好的員工，只有不會(huì)管的領(lǐng)導(dǎo)”，員工積極性不高，不能歸咎于員工的素養(yǎng)和態(tài)度，而要在管理機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)方式等方面找原因。員工潛能的激活和挖掘需要正確的引導(dǎo)、有效的正向激勵(lì)、環(huán)境的影響，而嚴(yán)格的考核制度考核、嚴(yán)厲的懲罰并不能激發(fā)員工的積極性我們?cè)趯?shí)踐的基礎(chǔ)上總結(jié)了一系列可操作的班組管理機(jī)制和方法，這些機(jī)制和方法的運(yùn)用，能有效的化員工的消極被動(dòng)為積極主動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)起員工的盡責(zé)意識(shí)、自主改善意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)方法一班組之星評(píng)選機(jī)制V人是精神的動(dòng)物，精神、榮譽(yù)激勵(lì)往往能起到意想不到的結(jié)果，這包括，領(lǐng)導(dǎo)以及同事的認(rèn)同、肯定、嘉許、表揚(yáng)等等。在管理史上有一個(gè)著名的案例1970年代，當(dāng)時(shí)，曾在美國海軍擔(dān)任軍官的葛維向公眾聲稱他能夠讓一個(gè)完全不會(huì)打網(wǎng)球的人在20分鐘內(nèi)學(xué)會(huì)打網(wǎng)球，這一聲明引起了美國ABC電視臺(tái)的興趣，他們找來了20個(gè)經(jīng)過簽署法律文件證明不會(huì)打網(wǎng)球的人，并從中挑選了一個(gè)很少參加體育鍛煉、身體條件十分糟糕的55歲肥胖女子。果然，在短短20分鐘內(nèi)，葛維就讓這名女子自如地打起了網(wǎng)球。但是葛維并沒有在這20分鐘內(nèi)傳授打網(wǎng)球的技巧，而只是幫助她打破了自己不會(huì)打球的固有信念，并不斷的肯定她、激勵(lì)她。這個(gè)案例告訴我們，只要激活了人的潛能，甚至不用教會(huì)其多少技能和方法，他便會(huì)自動(dòng)自發(fā)的進(jìn)行改善。同時(shí)人的潛能激活需要教練式領(lǐng)導(dǎo)方式，這種領(lǐng)導(dǎo)方式的核心是引導(dǎo)、肯定、嘉許、激勵(lì)，給予被管理者信心和動(dòng)力。班組之星的評(píng)選機(jī)制便是激活人的潛能的有效工具之一。班組之星的評(píng)選是對(duì)優(yōu)秀者的肯定、榮譽(yù)激勵(lì)，同時(shí)也對(duì)后進(jìn)者起著引導(dǎo)和示范的作用，是班組揚(yáng)善抑惡的基本工具。具體操作如下一、根據(jù)班組的經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等設(shè)置相應(yīng)的標(biāo)桿之星，如“業(yè)績(jī)之星”、“安全之星”、“質(zhì)量之星”、“改善之星”、“協(xié)作之星”等等，并未標(biāo)桿之星的評(píng)選設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)。二、每月月底利用例會(huì)時(shí)間進(jìn)行評(píng)選。一些標(biāo)桿之星的評(píng)選依據(jù)是客觀數(shù)據(jù)，如“業(yè)績(jī)之星”，可根據(jù)事實(shí)數(shù)據(jù)直接產(chǎn)生對(duì)于一些無客觀數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的星星評(píng)選，最佳的方法是全員選舉產(chǎn)生，以保證公平、公正。推薦人闡釋被推薦人的優(yōu)秀事跡，再由全體組員舉手選擇。，并對(duì)獲選者進(jìn)行全組嘉許。三、對(duì)于評(píng)選上的標(biāo)桿之星，將其姓名、照片、事跡以及領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)等展示于班組天地、公司網(wǎng)站、內(nèi)刊等處，予以激勵(lì)。班組建設(shè)難點(diǎn)剖析二如何調(diào)動(dòng)班組的積極性2V方法二案例管理法V作為一名班組長(zhǎng)，您是否有這樣的困惑V班組中存在的一些問題，組員總是認(rèn)為“這應(yīng)該是組長(zhǎng)來解決的，跟我沒什么關(guān)系”V自己費(fèi)盡心思制定的一些制度或管理辦法，在執(zhí)行的過程中總是很難得到組員的積極支持和響應(yīng)班組成員似乎總是在與自己博弈這是多數(shù)班組長(zhǎng)的真實(shí)寫照，班組工作一肩挑，卻孤立無援。案例管理法是解決這種困境的簡(jiǎn)單易行的方法。在班組內(nèi)部也推行案例管理法，每天一案例。何為案例管理法案例管理法，團(tuán)隊(duì)成員以案例的形式將與工作相關(guān)的問題或者標(biāo)桿人物、標(biāo)桿事跡闡釋出來，以小組討論的形式，找出案例中可借鑒的價(jià)值點(diǎn)，研討出問題的解決方案，歸納出標(biāo)桿人物、事跡的成功因素，通過對(duì)正面標(biāo)桿案例的學(xué)習(xí)與反面問題案例的反思，實(shí)現(xiàn)在問題中反思、在優(yōu)秀中卓越，它是團(tuán)隊(duì)習(xí)學(xué)的最有效操作工具，也是最為有效的高績(jī)效管理方法。案例管理法的作用V1案例管理法是全員參與管理的有效工具和平臺(tái)，通過這一機(jī)制能實(shí)現(xiàn)全員管理模式。V2培養(yǎng)班組成員對(duì)問題的敏銳度，并調(diào)動(dòng)全員的力量解決問題。V3案例管理法是一種民主管理方法，變被動(dòng)管理為主動(dòng)參與，消除管理者與被管理者之間的博弈。V4案例管理法是一種基于事實(shí)說話，基于事實(shí)說人，它是最具體化，形象化，人性化的記憶工具。案例管理法的運(yùn)用V1全員參與，根據(jù)班組的實(shí)際狀況，定期由班組成員輪流制作、發(fā)布案例。案例內(nèi)容可以是工作中發(fā)現(xiàn)的任何一個(gè)問題或者成功經(jīng)驗(yàn)的分享。V2案例發(fā)布后，在人員的組織下，全員共同討論問題的解決方案或者歸納學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)。V3將形成的解決方案有效貫徹、執(zhí)行，切實(shí)解決實(shí)際問題。V4施行一定的獎(jiǎng)勵(lì)措施，例如每月評(píng)選出案例之星，并給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。V5開放、分享以及敢于批判的文化氛圍是案例管理法真正發(fā)揮作用的保障。職工惰性如何管V1、作為班組長(zhǎng)，怎樣及時(shí)了解班組思想動(dòng)態(tài)V2、對(duì)待矛盾，應(yīng)該怎樣擺正心態(tài)V3、如何巧治懶惰作風(fēng)V案例啟示V1、重視職工情緒，因人而異、深入細(xì)致地做好思想工作。找出事情發(fā)生根源及時(shí)解決不要讓矛盾積累擴(kuò)大化。V2、矛盾產(chǎn)生后，要換位思考，做到公正無私，就事說事V3、做到因崗擇人，揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)行過程管理、隨機(jī)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作各環(huán)節(jié)中的成績(jī)與紕漏，好的肯定，錯(cuò)的提醒，真正體現(xiàn)班長(zhǎng)對(duì)下屬的關(guān)心與愛護(hù)。班組建設(shè)難點(diǎn)剖析三如何調(diào)動(dòng)班組的積極性3V方法三合理化建議制度V作為身處一線的生產(chǎn)者，他們最了解生產(chǎn)、制造的每一個(gè)細(xì)節(jié)，積累了大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，如果有一種制度能激發(fā)起他們的改善、創(chuàng)新意識(shí)，必定能在質(zhì)量提升、產(chǎn)品創(chuàng)新、成本控制等方面取得積極效果。為了充分挖掘、發(fā)揮一線人員的聰明才智，很多優(yōu)秀的企業(yè)都實(shí)行了一種“合理化建議”制度。這些企業(yè)鼓勵(lì)一線的操作工大膽的進(jìn)行創(chuàng)新和革新，針對(duì)工作中的問題提出改善意見，并給予物質(zhì)或精神上的激勵(lì)。每個(gè)人都有追求自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)和他人認(rèn)同的愿望，這一制度的實(shí)施，同時(shí)也是給予了員工一個(gè)展示自我、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)，對(duì)激發(fā)員工的工作熱情、創(chuàng)新改善意識(shí)卓有成效。豐田汽車早在1951年便開始設(shè)立合理化建議獎(jiǎng)，開始時(shí)，每年收到的合理化建議不過80條左右。由于公司堅(jiān)持不懈，引導(dǎo)得法，以后逐年上升。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1983年一年中職工提出的合理化建議達(dá)165萬條。在豐田的工廠里，到處都看得到醒目的“改善看板”，看板的內(nèi)容分成兩部分，一邊是改善前的狀況，一邊是改善后的狀況。改善效果產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益、改善承擔(dān)者的姓名及得到的獎(jiǎng)勵(lì)都寫在看板上公布于眾。中國民族品牌的驕傲海爾企業(yè)也是這一制度的效忠者。有著極為濃厚的創(chuàng)新文化的海爾，只要員工在某個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)上有所創(chuàng)新，海爾就用他的名字來命名這個(gè)創(chuàng)新，同時(shí)還有物質(zhì)上鼓勵(lì)。合理化建議制度的實(shí)施要點(diǎn)V針對(duì)性V合理化建議，它并不是一場(chǎng)自由、散漫、由上而下的自發(fā)運(yùn)動(dòng)，合理化提出應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)接、問題對(duì)接，以明確改善的目標(biāo)、重點(diǎn)和計(jì)劃。例如，班組長(zhǎng)可以根據(jù)班組中比較突出的問題策劃一個(gè)主題，以此來引導(dǎo)合理化建議的方向，如產(chǎn)品質(zhì)量問題是班組中的核心問題，即可策劃“質(zhì)量改善月”活動(dòng)。以豐田公司為例，豐田每年都會(huì)從質(zhì)量、成本、安全等多個(gè)角度制定改善目標(biāo)，然后，把目標(biāo)層層分解到每個(gè)班組。激勵(lì)性合理化建議的效果取決于全員參與的廣度和深度，要激勵(lì)全員參與，激勵(lì)措施必不可少。正如前文豐田、海爾案例中所顯示，激勵(lì)措施包括物質(zhì)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、精神激勵(lì)等等。員工的潛能和活力是逐漸被引導(dǎo)和激發(fā)的，除了這些必要的獎(jiǎng)勵(lì)措施外，還必須給予寬松的環(huán)境，不要給予班組成員過高的壓力和期望，只要員工做出了任何細(xì)小的改善都應(yīng)給予積極的肯定和鼓舞。評(píng)議制對(duì)于一線員工提出的合理化建議，應(yīng)有相應(yīng)的組織機(jī)制或人員定期進(jìn)行評(píng)審。如，成立合理化建議評(píng)審委員會(huì)，每月定期評(píng)審一線員工提交的合理化建議，并公布評(píng)估結(jié)果。沒有消極的員工，只有不對(duì)的方法和缺失的機(jī)制。只要給員工提供一個(gè)展現(xiàn)自我的平臺(tái)，只要對(duì)員工的改善意見、提案給予積極的引導(dǎo)、肯定，同時(shí)輔以必要的物質(zhì)、榮譽(yù)激勵(lì)，員工的熱情都將被點(diǎn)燃。班組績(jī)效倍增管理案例先人后事V先人后事V績(jī)效管理的本質(zhì)是對(duì)人的精神管理V許多班組長(zhǎng)將績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理的全部，這種以結(jié)果為唯一管理點(diǎn)的方式忽略了結(jié)果是由起點(diǎn)決定的，由過程保障的，所有希望班組獲得高績(jī)效的班組長(zhǎng)，必須從起點(diǎn)進(jìn)行規(guī)劃。績(jī)效的起點(diǎn)是什么呢有這樣一個(gè)故事在某一城市一家醫(yī)院的同一病房里，住著兩位相同的絕癥患者，不同的是一個(gè)來自鄉(xiāng)下農(nóng)村，一個(gè)就生活在醫(yī)院所在的城市。生活在醫(yī)院所在城市的病人，每天都有親朋好友和同事前來探望。家人前來時(shí)寬慰說家里你就放心吧，還有我們呢，你就安心養(yǎng)病吧。朋友探望時(shí)勸慰說現(xiàn)在你什么也別想，就一門心思養(yǎng)病就行。單位來人時(shí)開導(dǎo)說你放心，單位上的事，我們都替你安排好了，你現(xiàn)在的工作就是養(yǎng)病來自鄉(xiāng)下農(nóng)村的患者，只有一位十二三歲的小男孩守護(hù)著。他的妻子十天半個(gè)月才能上來一次，或送錢，或送些衣物。妻子每次來，總是不停地說著說那，要丈夫?yàn)榧依锏氖虑槟弥饕饪煲N了，今年試種“六四”還是“四六”再過兩天，他大伯就要嫁女了，你說送多少賀禮啊小芳說要跟她表姐去“出門”，我還沒答應(yīng)，這時(shí)要你拿主意大家想想1。你認(rèn)為繼續(xù)誰活下去了2。為什么這么判斷不知道你猜得對(duì)不對(duì)幾個(gè)月后，情況發(fā)生了戲劇性的變化。生活在醫(yī)院所在城市的那位病人，在親人、朋友、同事一聲聲“你放心吧”、“你就安心養(yǎng)病吧”的寬慰聲里，意識(shí)中感覺他們已不需要自己，自己也就失去了活著的價(jià)值意義，漸漸地失去了戰(zhàn)勝病魔的信心和勇氣，于是在孤獨(dú)寂寞與病魔的吞噬中一點(diǎn)點(diǎn)地死去。來自鄉(xiāng)下農(nóng)村的患者，在妻子大事小事都要自己定奪、拿主意中，意識(shí)中感覺家人對(duì)自己的不可缺少，自己對(duì)家人的重要，意識(shí)到自己必須活著，哪怕僅僅是給家人那些主意，于是一種強(qiáng)烈的求生欲望使他奇跡般地活了下來。一個(gè)人活著的價(jià)值是體現(xiàn)在被別人需要。當(dāng)一個(gè)人沒有任何能力，不被任何一個(gè)人需要的時(shí)候，他就失去了他存在的價(jià)值。被別人需要是一種最大的快樂，甚至可以創(chuàng)造出奇跡。我們往往認(rèn)為企業(yè)的失誤或失敗是因?yàn)楣芾?、營運(yùn)方面等純理性的問題造成的，卻忽略了在此背后諸多與企業(yè)內(nèi)、外部人的情緒、情感相關(guān)聯(lián)的感性部分。馬斯洛將人的需求分為了5個(gè)層次,對(duì)應(yīng)在企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)如下圖所示人在得到低層次需要滿足后，就希望得到更高一級(jí)需要的滿足人在高一級(jí)需要不能滿足的情況下，往往會(huì)表現(xiàn)出對(duì)低層次更大的需要。很多班組長(zhǎng)面對(duì)員工對(duì)薪資、獎(jiǎng)金的抱怨時(shí)，往往無法對(duì)應(yīng)，采用逃避或隨聲附和的行為。其實(shí)，員工往往抱怨的不是收入問題，他們清楚，收入問題不是班組長(zhǎng)所能左右的。他們的潛臺(tái)詞是“我這么能干，為什么不夸獎(jiǎng)我”，更多是希望得到班組團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，滿足他們得到贊賞、獲得成就感的需求。作為班組長(zhǎng)，要敏銳地發(fā)現(xiàn)員工的真正需要，進(jìn)而創(chuàng)建一個(gè)能夠滿足需要的管理平臺(tái)，才能真正激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的管理。班組應(yīng)該是員工的“精神家園，樂業(yè)福田”，工作是員工成就價(jià)值、實(shí)現(xiàn)自我、證明自我的平臺(tái)。在工作中讓員工得到需要的滿足，正是“以人為本”的管理重點(diǎn)，也是績(jī)效管理的真正起點(diǎn)。制度引發(fā)對(duì)抗人拒絕被管理，就象拒絕被征服一樣V故事小劉班長(zhǎng)的成長(zhǎng)V小劉擔(dān)任班長(zhǎng)不到3個(gè)月，雖然事事沖鋒在前，可是連續(xù)3年的班組紅旗卻丟掉了。工段長(zhǎng)及時(shí)提點(diǎn)道“當(dāng)班長(zhǎng)不僅自己要做好，還要帶著全班成員做好，要學(xué)會(huì)管理班組。V小劉與工段長(zhǎng)交流后，想到工廠正在抓細(xì)節(jié)管理，嚴(yán)格管理制度。決定從嚴(yán)格管理入手，就細(xì)化了班里的各項(xiàng)管理制度，召開班會(huì)要求大家嚴(yán)格遵守并實(shí)施考核，考核結(jié)果與當(dāng)月的獎(jiǎng)金掛鉤。這樣一來，班組的工作一定搞上去了吧。制度公布后一個(gè)星期之內(nèi)，班里16名員工被小劉訓(xùn)斥了10位，并對(duì)5位實(shí)施了經(jīng)濟(jì)處罰，其中還有一位是小劉的“鐵哥們兒”。結(jié)果就可想而知了，大家對(duì)小劉的意見自然很大，見到他就氣鼓鼓的。小劉甚至感覺到他們?cè)诟约鹤鲗?duì)。班里以前關(guān)系不錯(cuò)的哥們兒，也對(duì)小劉“敬而遠(yuǎn)之”了，原先班組里的快樂也沒有了。大家想想小劉到底錯(cuò)在了哪里員工為什么疏遠(yuǎn)了小劉小劉班長(zhǎng)的出發(fā)點(diǎn)沒有錯(cuò)，制定嚴(yán)格的管理制度也是管理中的正常舉措，尤其是制度一旦制定，就無論親疏，堅(jiān)決執(zhí)行，更是體現(xiàn)了作為班組長(zhǎng)的職業(yè)精神。但結(jié)果卻“謬之千里”，那“差之毫厘”的毫厘在那里出現(xiàn)的呢很多班組長(zhǎng)和管理者都沒有考慮清楚。且先不討論小劉錯(cuò)在了那里，先看看員工為什么疏遠(yuǎn)了小劉每當(dāng)一個(gè)新管理制度出臺(tái)，員工心中都會(huì)產(chǎn)生本能的抵觸。多一個(gè)制度，就多一層約束，就擁有了更多的違反規(guī)定、犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。制度制訂越嚴(yán)格，員工的對(duì)抗情緒越大，執(zhí)行過程中就越消極，制度達(dá)成率越低。為了避免員工消極抵觸，能不能不制定嚴(yán)格的管理制度呢答案當(dāng)然是否定的。制度是工作規(guī)范，是管理流程，一個(gè)組織中沒有清晰的制度，就像公路上沒有交通指揮一樣，所有的人都會(huì)率性而為，所有的工作都無法正常進(jìn)行，既要制定制度，員工對(duì)制度又必然會(huì)抵觸，小劉的主要錯(cuò)誤就是在這個(gè)焦點(diǎn)上處理不好。人拒絕被管理，就像拒絕被征服，管理是必需的，制度是必要的，關(guān)鍵是由誰來管，制度有誰來定。人渴望管理他人，就像渴望征服他人一樣，人人都希望管理別人，不希望被別人管理，作為成熟的管理者，必須充分認(rèn)知員工的心理特征，壓制管理他人、表現(xiàn)自己的欲望，引導(dǎo)員工自主管理，自主制定制度。全員參與只有讓員工參與，才能形成自動(dòng)，自覺V我們繼續(xù)看看小劉班長(zhǎng)的后續(xù)故事VV面對(duì)班組全員的不理解，小劉再次來到工段長(zhǎng)面前尋求幫助，工段長(zhǎng)對(duì)小劉如此這般囑托了一番，小劉雖然沒有搞明白，但還是堅(jiān)定地實(shí)施了。小劉找了一個(gè)工閑時(shí)間，開了一個(gè)全班會(huì)議，首先說我擔(dān)任班長(zhǎng)時(shí)間不長(zhǎng)，沒有什么能力，我們班從先進(jìn)班組變成落后班組全是我個(gè)人的責(zé)任，首先向大家道歉。然后懇請(qǐng)大家對(duì)我個(gè)人工作提出批評(píng)，并對(duì)如何把紅旗奪回來，提出建議，全體成員一致通過后執(zhí)行”。開始大家不痛不癢的提了兩條，當(dāng)小劉很誠懇地接受批評(píng)，并舉一反三列舉出自己相關(guān)的更多的錯(cuò)誤時(shí)，大家開始敞開心扉，意見越來越尖銳，越來越深刻，小劉一邊聽，一邊反思，一邊出汗，原來自以為做得很好的地方，其實(shí)真的是自以為是。面對(duì)大家的意見，小劉認(rèn)為自己威望掃地，就提出來不適合作班長(zhǎng)，應(yīng)該另換高人，班組成員卻反倒一致的支持小劉，紛紛表示愿意協(xié)助小劉一起把班組工作做好，并制定了許多改進(jìn)措施，其中的一些要求，比小劉制定的制度還要嚴(yán)格。最后，全體成員一起形成了一個(gè)奪回紅旗的行動(dòng)計(jì)劃，并制定了紅旗班組公約，所有成員都在上面簽字，進(jìn)行承諾。大家想想全班成員為什么從對(duì)抗小劉的管理到支持小劉全班成員為什么會(huì)制定出比小劉更嚴(yán)格的制度當(dāng)小劉以制度的衛(wèi)道士面目出現(xiàn)時(shí)，班組成員自然的成為了制度執(zhí)行的被監(jiān)督者，破壞制度的嫌疑犯。在這樣的狀況下，班組內(nèi)的相互信任不可能出現(xiàn)，員工對(duì)小劉管理的抵觸，不是針對(duì)小劉個(gè)人，而是針對(duì)小劉的自我定位。小劉是從懷疑員工不能做好工作的角度制定制度，并監(jiān)督制定的實(shí)施，小劉可能認(rèn)為班組內(nèi)除了自己，別人都不會(huì)主動(dòng)把班組工作做好。如果小劉不是班長(zhǎng)，在班組中必然會(huì)陷入孤立，但是他身為班長(zhǎng)，大家只好對(duì)他“敬而遠(yuǎn)之”，“惹不起還躲得起”。當(dāng)小劉在行為上表現(xiàn)出承認(rèn)自己有錯(cuò)誤，并誠懇地接受大家批評(píng)時(shí)，小劉把自己定位成了被監(jiān)督者，班組成員是工作的主體，班組長(zhǎng)也是團(tuán)隊(duì)中的普通一員。于是，班組成員會(huì)用另一種心態(tài)來面對(duì)小劉。中國人都有一個(gè)心態(tài)，就是“弱者同情”。你越強(qiáng)勢(shì)，我越要抗?fàn)帲阍饺鮿?shì)，我越要幫助你，通過幫助弱者，獲得自己的心理優(yōu)勢(shì)。所以，管理者要想激發(fā)全員參與，必須將自己定位于弱者。由于小劉自己定位的變化，員工的心理定位被調(diào)整，成為班組工作的主人翁，以班組為家的責(zé)任意識(shí)自然產(chǎn)生?！氨娙耸安窕鹧娓摺?，大家的集體智慧總會(huì)大于小劉的個(gè)人智慧，大家制定的制度比小劉的更周密、更嚴(yán)謹(jǐn)是自然而然的結(jié)果。企業(yè)的成功不單取決于嚴(yán)格的管理制度，而在于員工的自覺的參與意識(shí)和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的員工不是好員工。缺乏自我控制、缺乏自我管理的企業(yè)不是好企業(yè)。班組長(zhǎng)最重要的一個(gè)任務(wù)，是創(chuàng)造一種機(jī)制，養(yǎng)成員工自覺、自動(dòng)、自發(fā)的習(xí)慣。制度公約化用價(jià)值觀管理取代強(qiáng)制性管理V想知道小劉班組是否貫徹了全員制定的制度嗎V小劉雖然認(rèn)為開了一次成功的班組民主會(huì)議，但是對(duì)大家提出來的公約執(zhí)行的效果始終不能充滿信心，但他決定采用觀望態(tài)度。V此次會(huì)議一個(gè)月后，小劉看到的效果完全出乎意料，原來是小劉要求大家怎么做，現(xiàn)在是大家自覺自愿的作，并且如果發(fā)現(xiàn)其他人有違背公約的地方，都會(huì)相互提示，被提示的人也會(huì)欣然接受。不像小劉以前，總?cè)ヅu(píng)犯規(guī)的人，可是他們只是被動(dòng)接受，動(dòng)不動(dòng)就再次犯規(guī)。小劉對(duì)此有這樣的心得“我感覺，當(dāng)我把自己的缺點(diǎn)暴露給大家的時(shí)候，大家反倒更容易理解我，更愿意與我共同工作，并在工作中有意識(shí)的彌補(bǔ)我的不足之處。我也很輕松，不用帶個(gè)面具，獨(dú)自忍受很多東西。我覺得，摘下面具，放下自己“必須是完美”的包袱，反倒更加贏得了大家的信任。”現(xiàn)在小劉班每周一定會(huì)召開一次民主會(huì)，在會(huì)上大家都相互提意見，對(duì)工作提建議，大家對(duì)班組的事情都像自己家一樣。大家想想為什么員工的執(zhí)行力截然不同原來班組成員被小劉管理，現(xiàn)在是自主管理原來班組成員被制度約束，由領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督，現(xiàn)在班組成員被公約約束，由班組成員相互監(jiān)督。什么是公約V首先大家看看著名的5月花號(hào)公約V以上帝的名義，阿門。我們這些簽署人是蒙上帝保佑的大不列顛、法蘭西和愛爾蘭的國王信仰和教會(huì)的捍衛(wèi)者詹姆斯國王陛下的忠順臣民。V為了上帝的榮耀，為了增強(qiáng)基督教信仰，為了提高我們國王和國家的榮譽(yù)，我們漂洋過海，在維吉尼亞北部開發(fā)第一個(gè)殖民地。我們?cè)谏系勖媲肮餐⑹暮灱s，自愿結(jié)為一民眾自治團(tuán)體。為了使上述目的能得到更好地實(shí)施、維護(hù)和發(fā)展，將來不時(shí)依此而制定頒布的被認(rèn)為是對(duì)這個(gè)殖民地全體人民都最適合、最方便的法律、法規(guī)、條令、憲章和公職，我們都保證遵守和服從。據(jù)此于主后L620年11月11日，于英格蘭、法蘭西、愛爾蘭第十八世國王暨蘇格蘭第五十四世國王詹姆斯陛下在位之年，我們?cè)诳频陆呛灻缦隆?620年11月11日，經(jīng)過在海上六十六天的漂泊之后，“五月花號(hào)”大帆船向陸地靠近。船上有一百零二名乘客。他們的目的地本是哈德遜河口地區(qū)，但由于海上風(fēng)浪險(xiǎn)惡，他們錯(cuò)過了目標(biāo)，于是就在現(xiàn)在的科德角外普羅溫斯頓港拋錨。由于那時(shí)已是深秋，他們決定就在那兒登陸而不繼續(xù)航行。而且由于他們不再是到一塊他們持有執(zhí)照的領(lǐng)地上，為了建立一個(gè)大家都能受到約束的自治基礎(chǔ)，他們?cè)谏习吨昂炗喠艘环莨s。這些乘客中約三分之一的人是英國分離主義教會(huì)的成員，他們?cè)缦仍拥胶商m的萊登去尋求宗教自由。后來這一批英國殖民者全都被稱為朝圣者。他們?cè)c倫敦的維吉尼亞殖民公司談判達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，即維吉尼亞殖民公司授權(quán)他們?cè)谠摴具|闊的土地上任選一塊地方定居并管理自己。四十一名男乘客在船上簽了這份公約。在這份后來被稱為“五月花號(hào)”公約的文件里，簽署人立誓創(chuàng)立一個(gè)自治團(tuán)體，這個(gè)團(tuán)體是基于被管理者的同意而成立的，而且將依法而治。這份公約是由“五月花號(hào)”船上的每一個(gè)家長(zhǎng)，每一個(gè)成年單身男子和大多數(shù)雇傭的男工所簽署的。不論是分離主義的教徒還是非分離主義的教徒都參加了簽署。由于婦女那時(shí)沒有政治權(quán)利，所以沒有請(qǐng)她們簽署。圣誕后一天，一百零二名定居者在現(xiàn)在的馬薩諸塞州的普利茅斯上岸。那些參加簽約的人組成了普利茅斯殖民地的自治體，這個(gè)自治體具有選舉官員、通過法律和吸收新的投票委員的權(quán)力。那年11月11日，在下錨于荒涼的海港的一條船上所達(dá)成的公約為在新大陸上建立自治和法治打下了基礎(chǔ)。公約是社會(huì)組織或團(tuán)體為了維護(hù)公共利益，通過討論、協(xié)商所制定出的，約定大家共同遵守的規(guī)則。公約的4個(gè)特點(diǎn)公眾約定性、長(zhǎng)期適用性、集體監(jiān)督性、基本原則性1公眾約定性約定性是公約的突出特點(diǎn)之一。公約雖有約束性，但它不是有關(guān)管理部門制定的強(qiáng)制性的法規(guī)，而是訂約單位或訂約人自愿協(xié)商締結(jié)公共約法。它一般不產(chǎn)生于行政管理部門，而是產(chǎn)生于社會(huì)團(tuán)體或民眾之間，有一定的民間特色。它不是正式的法律和法規(guī)，對(duì)參與者只有道德約束力，沒有法律效應(yīng)。2長(zhǎng)期適用性公約所涉及的內(nèi)容一般都具有長(zhǎng)期的穩(wěn)定性，因而公約也具有長(zhǎng)期適用性，不會(huì)在短時(shí)間之內(nèi)就因?yàn)闀r(shí)過境遷而成為廢文。制定公約時(shí)應(yīng)該充分考慮到這一點(diǎn)，要選擇大家共同關(guān)心的、有長(zhǎng)期意義的原則性事項(xiàng)寫入公約。如果發(fā)現(xiàn)原有的公約已經(jīng)過時(shí)，則要討論制定新的公約來取代它。3集體監(jiān)督性公約一經(jīng)共眾認(rèn)定，就是訂約人的行為和道德規(guī)范，每個(gè)人都有履行公約的義務(wù)，不得違反。同時(shí)，它也是人們互相監(jiān)督的依據(jù)，每個(gè)人也都有以公約為準(zhǔn)則監(jiān)督別人的義務(wù)。一旦發(fā)現(xiàn)有違背公約的行為，大家都有權(quán)進(jìn)行批評(píng)和譴責(zé)。4基本原則性公約的內(nèi)容在多數(shù)情況下都是一些基本道德準(zhǔn)則和精神文明建設(shè)的原則要求，一般不涉及具體的行動(dòng)方法和實(shí)施措施，不像細(xì)則那樣詳盡具體，因而公約大多短小精悍。班組公約建立V班組制度公約化，是班組建設(shè)從專制到民主，從被動(dòng)管理到自主管理的主要標(biāo)志，班組公約，不是對(duì)管理制度，操作流程的否定，而是通過制度公約化的引導(dǎo)，將企業(yè)的各項(xiàng)制度內(nèi)化與心，形成員工全員參與，全員管理的組織行為。結(jié)合小劉班組形成公約的過程，可以總結(jié)出下面幾個(gè)步驟1班組長(zhǎng)是發(fā)起人，而不是制定人2討論公約的過程中，班組長(zhǎng)是引導(dǎo)者，而不是決策者。所有條款的確定，都要有全員提出，全員通過3公約帶來的是道德約束力，精神約束力企業(yè)各項(xiàng)管理制度管理的對(duì)象是人的行為結(jié)果公約管理的是人的精神，人的價(jià)值觀，人行為的出發(fā)點(diǎn)。4公約可以包括員工的職業(yè)化操守如何貫徹某項(xiàng)制度如何建立紅旗班組等各個(gè)主題。5公約的最后必須是全員簽字，簽字意味著承諾，意味著自我約束。6公約的落實(shí)，由全員自主管理，相互管理。班組長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行當(dāng)中的問題，需要拿到班組會(huì)議上公開討論，以達(dá)成全員共識(shí)，引導(dǎo)班組文化的形成。管理環(huán)境化用自省式管理取代督察式管理。V通過制度公約化的機(jī)制，是不是就能夠保證班組成員落實(shí)制度，執(zhí)行到位呢答案是否定的，制度公約化的主要作用是轉(zhuǎn)變員工的心理機(jī)制。心理機(jī)制的轉(zhuǎn)變，保證了員工工作的出發(fā)點(diǎn)是正確的，工作方向是正確的，但不能夠保障執(zhí)行到位。人最容易忘記的事情就是遵守規(guī)則，不管是自己制定的還是別人規(guī)定的，在員工忘掉規(guī)則，違背制度的情況下，如果班組長(zhǎng)站出來，去批評(píng)，處罰，將把制度公約化的成果斷送掉，恢復(fù)到管理與被管理博弈的局面中。使用簡(jiǎn)單的管理工具就可以解決這個(gè)難題，這個(gè)工具就是透明化。透明化是指就是將企業(yè)管理的諸要素顯現(xiàn)化，以達(dá)到時(shí)時(shí)提醒、時(shí)時(shí)對(duì)標(biāo)、時(shí)時(shí)激勵(lì)的效果。是員工自主管理的外在形式，在這樣的環(huán)境中，員工可以即時(shí)自省，即時(shí)發(fā)現(xiàn)異常，變被動(dòng)管理為主動(dòng)參與。在制度管理層面，要執(zhí)行3個(gè)透明化，即制度的透明化標(biāo)準(zhǔn)的透明化工作成效的透明化制度的透明化V制度管理，不單純要制定制度，更主要的是將制度公示出來，讓員工可以實(shí)施對(duì)標(biāo)，不僅自己對(duì)標(biāo)，還可以管理其他人是否對(duì)標(biāo)，形成人人都是管理者的工作機(jī)制。標(biāo)準(zhǔn)的透明化V左面兩張圖清晰表明了標(biāo)準(zhǔn)的透明化。工作標(biāo)準(zhǔn)不是放在文件柜里，而是要體現(xiàn)在工作現(xiàn)場(chǎng)。一個(gè)圖標(biāo)就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一條黃線就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)，才能及時(shí)提醒員工遵守規(guī)則，形成時(shí)時(shí)提醒機(jī)制。V工作成效的透明化V要將每個(gè)人的工作成果透明化，讓每個(gè)人認(rèn)識(shí)到自己與標(biāo)準(zhǔn)的差距，與同事的差距，正確認(rèn)知個(gè)人的工作成果，以事事總結(jié)，時(shí)時(shí)反思，不斷進(jìn)步?？?jī)效管理機(jī)制認(rèn)識(shí)規(guī)律、回歸簡(jiǎn)單V只要班組長(zhǎng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理背后的規(guī)律，認(rèn)識(shí)到員工用什么樣的心態(tài)來面對(duì)工作，面對(duì)績(jī)效，班組績(jī)效管理就會(huì)非常簡(jiǎn)單，歸納一下就是幾個(gè)字3公一透明，兩激勵(lì)。3公就是公正、公平、公開透明就是全過程透明化兩激勵(lì)就是即時(shí)激勵(lì)、人本激勵(lì)。制度要公正V績(jī)效管理的相關(guān)規(guī)定要綜合考慮所有員工的工作狀況，除了生產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)外，還需要包括人本的相關(guān)內(nèi)容，如進(jìn)步速度，改善提案件數(shù)等。過程要公開V員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效，完成工作的結(jié)果，要公開化，讓全體員工了解自己的業(yè)績(jī)，了解他人的成就，從而對(duì)自己的績(jī)效客觀定位，并進(jìn)一步促進(jìn)比、學(xué)、趕、幫、超的班組文化。心態(tài)要公平V作為運(yùn)用績(jī)效管理制度的班組長(zhǎng)，要秉承一顆公正的心，發(fā)揚(yáng)“內(nèi)舉不避親，外舉不避仇”的古風(fēng)。班組長(zhǎng)的公平，往往不能被員工全面理解，員工在渴望公平的同時(shí)，往往在逃避公平。因此，公平感比公平本身更重要，公平不是在班組長(zhǎng)的自我意識(shí)中，而是要落實(shí)到員工的認(rèn)識(shí)中。因此，所有的績(jī)效規(guī)定都必須在全員充分討論，達(dá)成一致的前提下才能實(shí)施，所有的規(guī)定更改，也需要全員的認(rèn)可。另外，班組長(zhǎng)必須堅(jiān)持按規(guī)定執(zhí)行，尊重客觀績(jī)效，才能真正實(shí)現(xiàn)公平的班組管理。全過程要透明V透明一定要堅(jiān)持全過程透明，很多企業(yè)只是將結(jié)果公示出來，結(jié)果帶來抱怨一片。V全過程指制度的透明，即全員參與制定，全員參與更改V全過程指績(jī)效統(tǒng)計(jì)的過程要透明，每一天，每一周的每一個(gè)人的正負(fù)績(jī)效都要及時(shí)公示，讓所有員工都了解自身狀況，了解同事的狀況，并對(duì)比績(jī)效制度，做到自己心中有數(shù)全過程指結(jié)果的透明，將所有人的績(jī)效結(jié)果公示，讓員工自己對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)照過程，形成公平的認(rèn)知。全過程最終指認(rèn)知的透明，每一期績(jī)效公布后，班組長(zhǎng)都必須與全院進(jìn)行溝通，以消除誤解，達(dá)成共識(shí)。即時(shí)激勵(lì)法V作為管理者的一個(gè)主要心智，就是善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)，只有讓每一位員工的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮，才能組合成高效的團(tuán)隊(duì)。但是人往往首先看到的是別人的缺點(diǎn)，為什么呢因?yàn)槿送宰约簽闃?biāo)，以自己為中心，作為班組長(zhǎng)，作為班組的核心，這種心態(tài)會(huì)更加嚴(yán)重。班組長(zhǎng)經(jīng)常想到的是，如果是我，我會(huì)怎么處理，在對(duì)比員工的工作，不批評(píng)就不錯(cuò)了，哪里還有優(yōu)點(diǎn)可言。不能克服這種心態(tài)，就不可能實(shí)現(xiàn)即時(shí)激勵(lì)，所以，班組長(zhǎng)需要時(shí)時(shí)審視自己的缺點(diǎn)，那么你才會(huì)發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，做到即時(shí)激勵(lì)。V即時(shí)激勵(lì)指一旦發(fā)現(xiàn)員工的閃光點(diǎn)，就要及時(shí)表彰，及時(shí)鼓勵(lì)。即時(shí)激勵(lì)可以讓員工立刻確認(rèn)自己的行為，固化模式，形成長(zhǎng)期的習(xí)慣。人本激勵(lì)法V管理當(dāng)中有一具廣泛流傳的名言。叫做“對(duì)事不對(duì)人”，這個(gè)原則往往在批評(píng)員工時(shí)所用。在表揚(yáng)員工時(shí)，要遵循另一條原則，即“對(duì)事也對(duì)人”。既要對(duì)事情的正確進(jìn)行表彰，也要對(duì)人的行為，心態(tài)進(jìn)行表彰，從激發(fā)人的精神層面實(shí)施激勵(lì)。在表揚(yáng)和批評(píng)時(shí)，要注意言詞，中國的員工不怕被批評(píng)，但是怕沒有面子員工不怕被表揚(yáng)，但是怕成為眾矢之的?？梢杂眠@樣的語言進(jìn)行表彰“員工為我們大家犯了一個(gè)錯(cuò)誤，請(qǐng)他介紹一下經(jīng)過，我們看看以后如何避免此類事情的發(fā)生”?！皢T工為我們大家做好了一件事情，我們總結(jié)一下，看看能不能以后此類事情都這么去做，成為我們班的工作流程”?；谌吮镜募?lì)，還需要注意人的適應(yīng)性。總是采用相同的方法，時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)形成心理疲勞，正確領(lǐng)會(huì)“朝三暮四”這個(gè)成語，會(huì)對(duì)績(jī)效管理形成很大的幫助。班組建設(shè)的原則V一、班組建設(shè)必須以文化為核心V“天下以人文化成”，文化建設(shè)歷來是小至企業(yè)，大至國家工作重點(diǎn)。要搞好基層班組建設(shè)，班組文化是其內(nèi)核。如何塑造班組成員的核心凝聚力和團(tuán)結(jié)一致、整齊劃一的團(tuán)隊(duì)精神是文化如何激活班組成員的積極能動(dòng)性、創(chuàng)造力，使其敬業(yè)愛崗，擁有持久工作激情還是文化文化是隱形的競(jìng)爭(zhēng)力，是匯聚人心、激活潛能的最強(qiáng)大力量V具體到每個(gè)班組而言，文化是一種和諧、團(tuán)結(jié)的組織氛圍，潛移默化中規(guī)范和改善人的行為、思想。在一個(gè)制造企業(yè)內(nèi)，一個(gè)班組倡導(dǎo)和建立了學(xué)習(xí)互助的組織文化，員工在工作中互相競(jìng)賽、學(xué)習(xí)，建設(shè)了內(nèi)容豐富的文化分享平臺(tái)班組天地，班組成員經(jīng)常組織經(jīng)驗(yàn)交流和事跡分享，組內(nèi)進(jìn)行表彰嘉許，在他們的工作場(chǎng)所張貼著形式豐富的文化園地、看板，對(duì)日常工作中的問題、經(jīng)驗(yàn)、員工的事跡、情緒管理甚至生活問題紛紛給予分享、報(bào)道在這個(gè)班組，組員之間很少有沖突，問題會(huì)被即時(shí)討論解決，人和人之間也很少有摩擦，文化園地的黑板上專門開辟了一個(gè)懸掛笑臉的“諒解”版，上面?zhèn)鬟f著同事之間其樂融融的情誼二、獲得中高層支持，創(chuàng)造火車頭效應(yīng)V很多企業(yè)在推進(jìn)班組建設(shè)工作時(shí)，都把班組建設(shè)當(dāng)成一項(xiàng)基層的、執(zhí)行的工作來做，往往缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃和整體的設(shè)計(jì)。事實(shí)上，基層班組建設(shè)不僅僅是基層班組長(zhǎng)的工作職責(zé)，更是中高層的職責(zé)所在V搞好班組建設(shè)工作，企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)必須給與大力扶持和幫助。高層謀勢(shì)，中層謀局，基層搭臺(tái)。建設(shè)什么樣的班組管理模式建設(shè)什么特色的組織文化需要與企業(yè)的戰(zhàn)略、文化相結(jié)合，企業(yè)的人員組成往往呈現(xiàn)金字塔結(jié)構(gòu)，基層不但人員數(shù)量最多，也承擔(dān)了企業(yè)80以上的工作任務(wù)，所以，對(duì)于基層班組的建設(shè)，不僅僅是局部的工作職能，而是企業(yè)長(zhǎng)治久安的保障。所謂火車快不快，全靠車頭帶，在進(jìn)行班組建設(shè)時(shí)，中高層的支持和督導(dǎo)也是搞好這項(xiàng)工作，真正實(shí)現(xiàn)卓越班組建設(shè)的有利保障。三、人本激活創(chuàng)造績(jī)效的井噴能量V人是企業(yè)管理中最核心的要素，作為一切改善的最終執(zhí)行，人本管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的共識(shí)。在企業(yè)的基層管理中，如何最大程度的發(fā)揮人的作用，是決定基層組織建設(shè)班組建設(shè)成效的關(guān)鍵所在以人為本，簡(jiǎn)而言之即滿足人、調(diào)動(dòng)人、激活人。在傳統(tǒng)的基層管理模式中，班組長(zhǎng)、車間主任等等基層管理者是管理的核心，普通一線員工的工作則圍繞管理核心的工作施令來開展，這樣的管理模式被動(dòng)和僵化，禁錮了普通員工的工作能動(dòng)性和創(chuàng)造性，工作效率低下。而人本管理最大的特性就在于消除禁錮，打破僵化，充分調(diào)動(dòng)和激活員工，使之發(fā)揮潛能，創(chuàng)造最大的績(jī)效。基層班組建設(shè)中的人本激活，首先關(guān)注一線員工的所想所需，滿足員工被認(rèn)可被尊重的價(jià)值需要。我們?cè)跒槟戏揭患彝ㄐ牌髽I(yè)服務(wù)期間，成功為其導(dǎo)入了“活力工程”，即搭建充分互動(dòng)和共享的榮譽(yù)平臺(tái)，在其班組日常管理和工作中策劃一系列管理改善與推進(jìn)活動(dòng)，并根據(jù)員工的特性，鼓勵(lì)其參與其中，承擔(dān)相應(yīng)的管理角色，同時(shí)對(duì)其管理改善給與充分展示的平臺(tái)和可實(shí)現(xiàn)、可轉(zhuǎn)化的內(nèi)部資源支持，使每一個(gè)員工在日常的細(xì)微工作中獲得尊重感和被認(rèn)同感。其次，人本激活重在培養(yǎng)人，挖掘人的潛能和智慧。譬如員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃，應(yīng)該給與足夠的關(guān)注和重視，并盡可能提供資源支持使之轉(zhuǎn)化為工作激情和動(dòng)力，在培養(yǎng)員工工作和管理能力的同時(shí)組織績(jī)效同時(shí)得以提升。班組建設(shè)中的人本激活，還應(yīng)該以持續(xù)激勵(lì)為主導(dǎo)，給與員工充分的改善空間，對(duì)其工作中哪怕微小的成績(jī)也給與嘉獎(jiǎng)和激勵(lì)，使之獲得持續(xù)的價(jià)值感和動(dòng)力。四、八全管理消除博弈的解決之道V常聽很多班組管理者抱怨，管人是一件棘手的事情，一不小心就會(huì)遭到員工的抵觸和博弈。班組建設(shè)中如何消除管理博弈呢我們講，之所以產(chǎn)生博弈，是因?yàn)楣芾頉]有站在員工的立場(chǎng)考慮問題，消除博弈的最好途徑即賦予員工自主管理的權(quán)責(zé)，達(dá)到“人人都管理”的管理高度。員工自主管理的最佳體現(xiàn)就是“八全管理”模式全員有責(zé)、全員參與、全員思考、全員管理、全員創(chuàng)新、全員創(chuàng)標(biāo)、全員實(shí)踐和全員學(xué)習(xí)。八全管理倡導(dǎo)實(shí)施一種完全開放的管理環(huán)境，每一個(gè)員工都參與管理，每一個(gè)員工都與整個(gè)組織互動(dòng)，每一個(gè)員工都在組織管理中承擔(dān)相應(yīng)的管理角色。八全管理落實(shí)在基層班組建設(shè)中就是人人都管理的輪值管理制度和互動(dòng)分享平臺(tái)。輪值管理制度強(qiáng)調(diào)每一個(gè)員工參與管理執(zhí)行當(dāng)中，多人組成一個(gè)管理輪值委員會(huì)，每人擔(dān)任相應(yīng)管理者角色，定期輪值。這樣就確保班組中的每一個(gè)員工都能參與到具體的日常管理和改善中，每一個(gè)管理改善的出臺(tái)，都兼容班組成員的意愿，體現(xiàn)員工的意志，博弈也就無從滋生。在輪值制度的保障下，同時(shí)建立互動(dòng)分享平臺(tái)，將日常工作和管理中的每一處問題和難點(diǎn)都充分共享，一旦發(fā)現(xiàn)問題，立即進(jìn)行分享討論，充分體現(xiàn)管理的民意和民主，迅速提出解決方案并組織改進(jìn)。建立八全管理模式的班組，問題解決能力是傳統(tǒng)班組的數(shù)倍，基層組織所具備的高執(zhí)行力也帶來了企業(yè)的高績(jī)效。五、班組建設(shè)應(yīng)該以管理透明化為保障V推進(jìn)卓有成效的班組建設(shè)，施行透明化的管理是有力保障之一。班組管理透明化包括工作透明、流程透明、問題透明、獎(jiǎng)懲透明、考核透明，績(jī)效透明等等，從根本上能夠解決信息不對(duì)稱引發(fā)的管理博弈，消除一線班組成員與上級(jí)主管的博弈、消除班組成員之間的碰撞和抵觸，同時(shí)創(chuàng)造員工之間公平對(duì)等的工作環(huán)境和氛圍。為創(chuàng)建“活力”班組建設(shè)，提升基層組織的凝聚力，在系統(tǒng)內(nèi)推行透明化管理，搭建系統(tǒng)的透明化管理平臺(tái)。該系統(tǒng)包括，創(chuàng)建了一套充分透明的服務(wù)理念和流程，便于各個(gè)工作環(huán)節(jié)的運(yùn)行順暢，一些隱形的問題能夠防范于未然導(dǎo)入一套充分透明的問題解決方法案例管理法，案例管理法強(qiáng)調(diào)將工作中、管理中凸顯的所有問題以案例的形式進(jìn)行團(tuán)隊(duì)分享，在分享的過程中，問題點(diǎn)充分