企業(yè)競爭力管理戰(zhàn)略與管理方法

1、企業(yè)競爭力的管理戰(zhàn)略與管理方法企業(yè)的生存與發(fā)展越來越依賴于企業(yè)競爭力的提高,而企業(yè)競爭力提高的前提則是要學(xué) 對企業(yè)競爭力進(jìn)行有效的管理。關(guān)于金業(yè)競爭力，專家學(xué)者們的思想和理論己經(jīng)仁者見仁, 智者見智。然而，理論上的方法如何才能運(yùn)用r實(shí)踐？企業(yè)競爭力是否能夠得以真正有效的 “管理”呢？如果能夠管理，那么悸理企業(yè)競爭力的使命到底如何才能完成？這些都是企業(yè) 家和企業(yè)戰(zhàn)略研究者在苦苦思索的問題。一、什么是企業(yè)競爭力管理？企業(yè)競爭力是能夠得以管理的，這主要根源于競爭力的可改變性和可維持性。首先，企業(yè)競爭力是可以改變的。企業(yè)競爭力問題的核心是企業(yè)持久生存和長期的競爭 優(yōu)勢問題，在較長時間內(nèi)企業(yè)竟?fàn)幜Ω黝愐?/p>

2、索都存在變化的可能，對企業(yè)而言，有些因索不 是單個企業(yè)的力量可以左右的，如法律、基礎(chǔ)設(shè)施、政策等是單個企業(yè)不易改變的；但有些 因索是企業(yè)可控的，通過努力是可以改變的，如物質(zhì)資源、人力資源、能力。競爭優(yōu)勢并不 是一經(jīng)建立就一成不變的。即使企業(yè)競爭力資產(chǎn)沒冇改變，但在其他競爭者對白身修正劣勢、 復(fù)制或創(chuàng)造優(yōu)勢的努力下，也會降低甚至喪失和対的競爭優(yōu)勢地位。居于劣勢地位的企業(yè), 可以通過獨(dú)特的創(chuàng)新而不只是復(fù)制獲得更有利的竟?fàn)巸?yōu)勢，超過原先居于優(yōu)勢地位的企業(yè)。第二，企業(yè)競爭力是可以維持的。企業(yè)競爭優(yōu)勢如同斜坡上的球體，沒有持之以怛的力 雖推動會下滑不止，激烈的競爭可能會使競爭優(yōu)勢在很短的時間內(nèi)消失殆盡。

3、因此，僅僅維 持在原有的競爭優(yōu)勢上是不能保證企業(yè)長期的優(yōu)勢地位的，要使競爭優(yōu)勢在一個較長的時i'可 內(nèi)持續(xù)，需要通過戰(zhàn)略選擇不斷地更新和創(chuàng)新來加固和強(qiáng)化競爭優(yōu)勢。因此，在適宜的企業(yè) 競爭力戰(zhàn)略指導(dǎo)下，仍然有極大的口我選擇空間來組合、調(diào)整、培養(yǎng)、提升企業(yè)內(nèi)部的資源 和能力，通過有效管理企業(yè)競爭力達(dá)到鞏固和創(chuàng)新競爭優(yōu)勢，追求永續(xù)發(fā)展的目的。因此，企業(yè)競爭力管理的本質(zhì)是從企業(yè)競爭力角度出發(fā)的進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理，以實(shí)現(xiàn)企 業(yè)競爭力的維持與提升。它是一個以企業(yè)持續(xù)存在和發(fā)展為f1標(biāo)，通過不斷的積累創(chuàng)造適 應(yīng)環(huán)境的資源與能力，提高其效率和冇效性，不斷維持、更新和創(chuàng)立持續(xù)競爭優(yōu)勢，能動的 保持和提升金

4、業(yè)競爭力的過程。二、企業(yè)競爭力管理戰(zhàn)略（-）戰(zhàn)略管理與企業(yè)競爭力企業(yè)競爭力管理要求從企業(yè)競爭力的角度進(jìn)行金業(yè)戰(zhàn)略管理。但是，以提升金業(yè)整休競 爭力為目標(biāo)的戰(zhàn)略，目麗還未看到。更多的則是關(guān)注企業(yè)競爭不同側(cè)而、階段性的戰(zhàn)略。美 國企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)家北雷德r 戴維將企業(yè)常用的可選戰(zhàn)略歸為16種（見表1） o這些戰(zhàn)略 各自有其適用的特定條件，如市場開發(fā)戰(zhàn)略適應(yīng)于如下情況：當(dāng)存在新的可靠、便宜、高質(zhì) 量的銷售渠道時，當(dāng)企業(yè)在自己經(jīng)營的領(lǐng)域十分成功時，當(dāng)存在新的未飽和和未開發(fā)市場時, 當(dāng)企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資源和能力時，當(dāng)企業(yè)存在剩余生產(chǎn)能力時，以及當(dāng)企業(yè)的主營 產(chǎn)業(yè)正迅速實(shí)現(xiàn)全球化時，等等。表屮企業(yè)戰(zhàn)略

5、之間并不完全是非此即彼的關(guān)系，可以根據(jù) 金業(yè)所處的情形組合應(yīng)用，如合作進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)等。最后三個是由波特教授提出的一般性戰(zhàn) 略，在一定程度上是其他具體戰(zhàn)略追求的fi標(biāo)，如采取向前、向后或橫向一體化的主要fi的 在于獲得總成本領(lǐng)先的收益，產(chǎn)甜開發(fā)與集中多元化旨在獲得產(chǎn)品和服務(wù)差界帶來的收益, 而剝離戰(zhàn)略也休現(xiàn)了目標(biāo)集聚的思想。表1企業(yè)戰(zhàn)略分類比較類型戰(zhàn)略定義一體化前向一體化獲得分銷商或零偉商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制后向一體化獲得供應(yīng)商的所有權(quán)成對其加強(qiáng)控制橫透體化獲得競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制加強(qiáng)型市場滲透通過更大的營銷努力提簡現(xiàn)有產(chǎn)站或服務(wù)的帀場份 額市場開發(fā)將現(xiàn)冇產(chǎn)品或服務(wù)打入新的市場多?；?/p>

6、中多元化增加新的、但與原冇業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)混合多元化增加的新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)橫向多元化為現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)防御型合資與合作兩家或更多的發(fā)起公司為了合作目的組成獨(dú)立的企 業(yè)收縮通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組，以鈕轉(zhuǎn)銷偉額 和盈利的卜-降剝離將分公司或組織的一部分售出清算為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部分塊出售一般型總成本領(lǐng)先通過重構(gòu)價值鏈和控制成本驅(qū)動因素在產(chǎn)業(yè)中贏得 總成本持續(xù)領(lǐng)先標(biāo)新立異通過重構(gòu)獨(dú)特性價值鏈與控制獨(dú)特使因素而使產(chǎn)品 或服務(wù)具有獨(dú)特性價值h標(biāo)集聚主攻某個特定的顧客群、某個地區(qū)市場或產(chǎn)品系列的 某個細(xì)分區(qū)段上述企業(yè)戰(zhàn)略雖然不完全是以企業(yè)持續(xù)

7、生存和發(fā)展為目的或?yàn)樘嵘髽I(yè)競爭力的企業(yè) 戰(zhàn)略，但其中不少卻是與企業(yè)竟?fàn)幜γ芮邢嚓P(guān)的戰(zhàn)略，如一體化戰(zhàn)略能夠增強(qiáng)企業(yè)對價值鏈 的控制力，降低不確定風(fēng)險、減少交易成本，從而有利于企業(yè)生存的穩(wěn)定性和提高企業(yè)競爭 力；多元化也能分散單一行業(yè)或單一系列產(chǎn)品的經(jīng)營風(fēng)險，從而有利于金業(yè)持久牛存；加強(qiáng) 型戰(zhàn)略通過提高企業(yè)在產(chǎn)品和市場層次的努力程度而加快企業(yè)資源、能力狀況的改變速度, 有利于企業(yè)競爭力的快速提升；防御型戰(zhàn)略能夠減少企業(yè)在不利環(huán)境下的損失，幫助企業(yè)集 中丿j量重振或蛻變，延氏企業(yè)的生命周期。從戰(zhàn)略內(nèi)容上看,上述與企業(yè)競爭力有關(guān)的戰(zhàn)略涉及到了企業(yè)競爭力戰(zhàn)略的兩個重要層 次。其中，有的屬于關(guān)系企業(yè)整體

8、競爭力層次的，如一體化、多元化以及防御型戰(zhàn)略涉及金 業(yè)做什么與不做什么的重大問題；也有業(yè)務(wù)竟?fàn)幜哟蔚?，如成本領(lǐng)先、日標(biāo)集聚和標(biāo)新立 異等一般性戰(zhàn)略，產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)和市場滲透等加強(qiáng)型戰(zhàn)略，涉及企業(yè)在一定的行業(yè)屮 如何選擇、開發(fā)產(chǎn)品和市場的問題。但是，隨著巨型企業(yè)的不斷發(fā)展和競爭環(huán)境的急劇變化, 已有的一體化和多元化分散風(fēng)險思想主導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略漸漸不適應(yīng)企業(yè)快速反應(yīng)實(shí)踐的需要, 新的競爭時代講求特色、重點(diǎn)與速度，以至于新的歸位思想開始主導(dǎo)企業(yè)競爭力戰(zhàn)略。盡管 對于什么是核心競爭力這一概念還沒有形成一致認(rèn)識，核心競爭力與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之間 的關(guān)系也末聞釋清楚，但諸如冋歸主業(yè)、核心資源、核心產(chǎn)品

9、、核心能力等思想已受到廣泛 推崇。(-)企業(yè)競爭力戰(zhàn)略的類型到h前為止，企業(yè)競爭力戰(zhàn)略的類型主要包括以下三類:1. 基于組織能力的戰(zhàn)略在急劇變化的環(huán)境中，金業(yè)的競爭優(yōu)勢是山顧客判定的，其判定依據(jù)就是企業(yè)能否在適 宜的時間、空間，以適宜的方式、數(shù)量向顧客提供顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，在此競爭中不同 的企業(yè)展示出的競爭優(yōu)勢不盡相同?；阪鵩l織能力思想主導(dǎo)的戰(zhàn)略認(rèn)為企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢 主要來源于組織特殊的能力，由于組織整體的特殊能力不易形成，而且不易被模仿，因此, 有利于企業(yè)憑借組織能力的復(fù)制障礙建立口己的競爭優(yōu)勢。在這一思想下出現(xiàn)了許多新的關(guān) 系企業(yè)競爭力的戰(zhàn)略。適時牛產(chǎn)方法(just-in-tim

10、e approach),通過采用電子通信和時間計劃系統(tǒng)對時間進(jìn) 行有效管理，加快組織對顧客需求變化的反丿'v速度，實(shí)現(xiàn)在顧客需要的時間向顧客提供所需, 先于競爭者滿足顧客的需求，從而獲得時間上的竟?fàn)巸?yōu)勢。這種戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)培育金業(yè)組織的快 速反應(yīng)能力。網(wǎng)上經(jīng)營(timeless and locationless operations),對顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)不僅要 適合顧客的時間需耍，還要滿足顧客捉出的地點(diǎn)需耍。網(wǎng)上服務(wù)能夠做到24小時運(yùn)行，可 以同任何地點(diǎn)的終端連接，現(xiàn)代信息技術(shù)使組織有可能向顧客提供兒乎是任意吋間、任何地 點(diǎn)的服務(wù)。采用這種戰(zhàn)略不僅是要獲得時間優(yōu)勢，而尺要獲得市場范圍優(yōu)勢

11、，即更直接、更 廣泛地接觸顧客。團(tuán)隊(teams in an organization),為了共同的目標(biāo)或任務(wù)在企業(yè)內(nèi)將與目標(biāo)與任務(wù)關(guān) 系最為密切的人員組織在一起，建立相對獨(dú)立的非常規(guī)組織或行動小組，由新的團(tuán)隊而不是 企業(yè)原有組織來完成那些目標(biāo)和任務(wù)，在新的組織形式、工作內(nèi)容、激勵機(jī)制下形成競爭優(yōu) 勢。這種戰(zhàn)略是為了提高企業(yè)部分組織行動的冇效性和效率。跨國企業(yè)(the transnational firm),跨國企業(yè)在信息技術(shù)支持下，在其分布于不同地 區(qū)和國家的內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)間得以共享信息與資源。并通過密切協(xié)作而在世界范圍內(nèi)生產(chǎn)銷售 產(chǎn)品或服務(wù)，其中國際企業(yè)口身特有的國際市場開發(fā)能力能夠形成國際

12、企業(yè)的競爭優(yōu)勢。虛擬組織(the virtual organization),不同于規(guī)模龐人的國際企業(yè)，虛擬紐織自身的 規(guī)模并不大、作為企業(yè)的功能也不一定完備，但是可以借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)分別將獨(dú)立從事牛產(chǎn)、 銷售的企業(yè)連接在一起，共同經(jīng)營過去只有巨型跨國企業(yè)/能從事的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生吋間、地點(diǎn)、 規(guī)模優(yōu)勢。學(xué)習(xí)型紐織(the learning organization),是-種員工不斷發(fā)現(xiàn)如何共同學(xué)習(xí)，根據(jù) 學(xué)習(xí)的結(jié)果改變組織的戰(zhàn)略。不僅要從外部獲得新知識，更要從企業(yè)自身的錯誤、過失、不 足z處學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)，組織才能發(fā)現(xiàn)差距，才能在了解顧客的壟礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略來更快和更 好地滿足顧客需求，才能使白己持續(xù)生存

13、。上述戰(zhàn)略，基木上涉及組織的效率和有效性兩個 方血，如適時生產(chǎn)方法側(cè)重于組織效率的提高，團(tuán)隊組織側(cè)重于組織有效性的增強(qiáng)，二者都 只強(qiáng)調(diào)了能力戰(zhàn)略的一個方面。而跨國企業(yè)、虛擬組織、學(xué)習(xí)型紐織旨在使組織的效率和有 效性雙重提升。雖然組織能力戰(zhàn)略涉及企業(yè)的整體的活動，但更多的注意力放在企業(yè)竟?fàn)幜?戰(zhàn)略的第二個層次，即如何在競爭中取得更快與更好的競爭優(yōu)勢,而不是組織的能力冇多大, 能夠選擇做什么的第一個層次。而后者正是企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略研究的內(nèi)容。此外，上述戰(zhàn) 略也沒有重祝企業(yè)資源以及環(huán)境因素，即沒有從整體上關(guān)注金業(yè)競爭力?；诮M織能力的管 理戰(zhàn)略，如果缺乏有形資源、無形資源的支撐，忽視外部壞境的變化

14、，企業(yè)競爭力也是難以 保持和提升的。2. 基于核心能力的戰(zhàn)略基于核心競爭力的戰(zhàn)略是涉及企業(yè)總體競爭力層次的戰(zhàn)略,其主導(dǎo)思想是從企業(yè)內(nèi)部狀 況出發(fā)，選擇外部機(jī)會，或改善內(nèi)部狀況來適應(yīng)外部壞境，明確可以做什么或町能做什么。 而r這種思想認(rèn)為金業(yè)冇限的條件下不可能把所冇的事情都做得很好而獲得整體最優(yōu)，應(yīng)該 集中有限的資源和能力于很少的領(lǐng)域，使其達(dá)到實(shí)現(xiàn)局部最優(yōu)，獲得、保持或提高這些少數(shù) 最好的方血可以給企業(yè)帶來超額甚至是持續(xù)超額收益，因此企業(yè)應(yīng)致力于核心競爭力的創(chuàng) 造、保持或提高。在此影響下，核心產(chǎn)品、核心技術(shù)、核心資源、核心能力、回歸主業(yè)等歸 位思想在企業(yè)戰(zhàn)略管理屮受到廣泛推祟。但是時至今h,理論

15、界對于什么是核心競爭力這一概念還沒有形成一致認(rèn)識。潘漢爾徳 把企業(yè)核心競爭力描述為：“組織屮的積累性學(xué)識、特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和 有視結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識?！痹谶@一定義中，協(xié)調(diào)與有機(jī)結(jié)合的學(xué)識是主要資源，能力 與知識都被視為資源，能力和知識之間似乎并無太人的區(qū)別。哈默爾認(rèn)為核心競爭力是這樣 一種想，即一個企業(yè)即使沒有桀體競爭優(yōu)勢，它也可以通過少數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)或少數(shù)幾個知識 領(lǐng)域成為最好的而成功。這一定義重要的技術(shù)及知識等資源作為企業(yè)的核心竟?fàn)幜?，以至?企業(yè)在應(yīng)用中逐漸擴(kuò)展到其他工藝、新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)形象等資。凱文科因等給出的定義 認(rèn)為，核心競爭能力是某一組織部一系列互補(bǔ)的技能和知

16、識的組合，它具冇使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān) 聯(lián)達(dá)到業(yè)務(wù)界一流水平的能力，主要包括預(yù)見能力和前線執(zhí)行（指最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量與 詢線員工的工作有關(guān)）。這一義將知識和技能的有機(jī)組合視為核心能力，強(qiáng)調(diào)了核心競爭力 的可能，專利、品牌、技術(shù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、團(tuán)隊組織、金業(yè)形象等算不上核心能力。概念的模 糊與差異產(chǎn)生了并不相同的核心競爭力的戰(zhàn)略，致可以分為兩類。一類是以特殊資源為基礎(chǔ) 的核心資源戰(zhàn)略，內(nèi)部資源狀況而尋求外部環(huán)境中的機(jī)會，或集中培育核心資應(yīng)環(huán)境需要。 其中以核心技術(shù)、核心知識、核心產(chǎn)品、核今門、回歸主業(yè)為代表，提倡企業(yè)集中力量開發(fā)、 培冇、維護(hù)某資源，使其具有較強(qiáng)優(yōu)勢進(jìn)而體現(xiàn)為產(chǎn)品和服務(wù)上的某種優(yōu)勢；另一類

17、是以組 織特殊能力為基礎(chǔ)的核心能力戰(zhàn)略，視企業(yè)的能力狀況來尋求外部機(jī)會，或集中力量培育核 心能力口適應(yīng)環(huán)境的需耍。這類戰(zhàn)略倡導(dǎo)企業(yè)集中精力開發(fā)、培育某些能夠提高產(chǎn)品或服務(wù) 競爭優(yōu)勢的特姝知識和技能。3. 基于企業(yè)整體的戰(zhàn)略不同企業(yè)理論下的企業(yè)競爭力理論是存在差異的，加上不同的金業(yè)戰(zhàn)略觀，從而形成了 不同的企業(yè)競爭力戰(zhàn)略?；诒疚膶ζ髽I(yè)、企業(yè)競爭力以及企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識，認(rèn)為企業(yè)如何 獲得競爭優(yōu)勢取決于兩類因素：對于外部環(huán)境的了解和對企業(yè)自身資源和能力的了解。企業(yè) 對外部壞境的主動預(yù)見性、適應(yīng)性非常重要，決定著金業(yè)能否看到和抓住機(jī)會，能否在變化 的環(huán)境中生存；在了解環(huán)境的基礎(chǔ)上正確評估自己擁有的資源

18、、能力與機(jī)會所需資源、能力 間差距，將最冇可能的機(jī)會通過產(chǎn)品與服務(wù)的傳遞轉(zhuǎn)化為企業(yè)動態(tài)的最大收益。而這樣一個 全過程，僅僅依靠前文某種組織能力戰(zhàn)略、核心競爭力戰(zhàn)略是難以實(shí)現(xiàn)的。某一方面或幾個 關(guān)鍵環(huán)節(jié)的最優(yōu)對于金業(yè)競爭力有較好的提升作用，但并不能由它們完全決定，事實(shí)上最薄 弱的壞節(jié)也在很大程度上影響著企業(yè)竟?fàn)幜Γ缫粋€壞環(huán)相扣的鏈條一樣，鏈條耐力人小 決定于最弱那一環(huán)的耐力程度。因此，本文認(rèn)為能力戰(zhàn)略、核心戰(zhàn)略都是可以利用的，核心競爭力固然重要，但不可忽 視整體競爭力，特別是在環(huán)境變化加劇的情況下，企業(yè)競爭力戰(zhàn)略的整體性就更為重要。在 存在嚴(yán)重弱勢的情況下，應(yīng)首先消除弱勢，最大限度地減少風(fēng)險

19、，因?yàn)槿鮿菔歉偁幹凶钜资?到競爭對手攻擊的方面，而且復(fù)制與模仿領(lǐng)先者要比創(chuàng)新和超越領(lǐng)先者更容易，將有限的力 量集屮于減少弱勢的競爭力提升效應(yīng)更顯著。以企業(yè)競爭力資源、能力與環(huán)境間平衡、協(xié)調(diào) 發(fā)展為目標(biāo)的整體性戰(zhàn)賂，應(yīng)作為金業(yè)竟?fàn)幜χ鲗?dǎo)戰(zhàn)略，能力戰(zhàn)略、核心戰(zhàn)略可以作為動態(tài) 調(diào)整戰(zhàn)略，有選擇地加以綜合運(yùn)用。（三）企業(yè)競爭力發(fā)展模式依據(jù)不同的企業(yè)理論、不同的企業(yè)竟?fàn)幜碚?，在不同的企業(yè)競爭力戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè) 競爭力發(fā)展過程屮，企業(yè)在三人要素八個方血（有形資源、無形資源、人力資源、個人能力、 組織能力、政府、市場、英他）的發(fā)展有不同的表現(xiàn)，対上述若干方面?zhèn)戎財?shù)量的不同，形 成了不同績效的企業(yè)競爭力發(fā)展

20、模式，本文將其歸納為四種競爭力發(fā)展模式。多優(yōu)模式。該種模式是以著重培冇某些競爭力優(yōu)勢領(lǐng)域，以多項(xiàng)優(yōu)勢彌補(bǔ)其他和對 弱勢為主要特征的。從八個方而的竟?fàn)幜?qiáng)弱比較看，企業(yè)在多個方面農(nóng)現(xiàn)出較強(qiáng)的竟?fàn)幜? 其余各方面的競爭力表現(xiàn)一般，沒有嚴(yán)重弱勢領(lǐng)域。采用這種模式發(fā)展的企業(yè)，由于擁有諸 多顯著優(yōu)勢，而且與其他金業(yè)比較沒有明顯的劣勢，在激烈的競爭中能夠憑借多項(xiàng)強(qiáng)大優(yōu)勢 以及優(yōu)勢因索同向合力而贏得較有利的生存發(fā)展空間。但是,正如堅固的鏈條總是在最薄弱 環(huán)節(jié)斷裂一樣，某種因素的相對弱勢在一定條件下會影響企業(yè)競爭力的發(fā)展，從而使企業(yè)競 爭力潛藏著波動的隱患，威脅著企業(yè)持續(xù)發(fā)展。一單弱模式。這是一種同多優(yōu)模式相

21、反的模式，其主耍特征是存在一個極弱的領(lǐng)域, 而其他方面的競爭力又沒冇突出的優(yōu)勢。由于存在少數(shù)非常顯著的弱勢，h無優(yōu)勢彌補(bǔ)劣勢 的不足，在復(fù)雜多變的壞境屮，極易發(fā)牛波動。當(dāng)壞境有利于回避弱勢時，企業(yè)竟?fàn)幜ι仙? 反之，山于在不可回避的競爭的關(guān)鍵因素上表現(xiàn)極差，企業(yè)競爭力則會大幅下降。一単酬式。這是介于前兩種模式z間的一種模式，在八個方面的競爭丿j中，僅冇一 項(xiàng)較強(qiáng)，而其他方面的競爭力表現(xiàn)一般，哄至有少數(shù)顯苦弱勢。雖然極少數(shù)優(yōu)勢可以在特定 條件下能夠極大地提升金業(yè)競爭力，但是，當(dāng)這種有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的環(huán)境發(fā)生變化，其諸 多一般及弱勢因素的存在也就意味著埋藏看諸多的竟?fàn)庯L(fēng)險。弱勢因索以及因索間的同向

22、合 力可能會使企業(yè)競爭力人幅下降。因此，這是一種風(fēng)險較人的模式。均衡模式。這種模式是沿著八個方面均衡發(fā)展的。其主要特征是八個方面的競爭力 并駕齊驅(qū)，競爭力水平無顯著差界，既沒有明顯的優(yōu)勢，但也無突出的弱勢。該模式不會因 為競爭環(huán)境的變化以及弱勢的存在而影響金業(yè)競爭力的發(fā)展，從而弱勢的風(fēng)險隱患最少；同 時，八個因素間競爭力的協(xié)同發(fā)展，不僅使企業(yè)具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性，而門大大減弱了企 業(yè)競爭力的波動，其強(qiáng)人的同向合力將持久地支撐企業(yè)競爭力的發(fā)展。因此，均衡模式是風(fēng) 險員少、波動程度最小的發(fā)展模式，是金業(yè)追求持續(xù)牛存發(fā)展的最優(yōu)選擇。三、企業(yè)競爭力管理的方法（-）企業(yè)競爭力原理的內(nèi)容1. 企業(yè)已有競爭

23、力資源的鞏固與提升企業(yè)竟?fàn)幜芾淼氖滓蝿?wù)就是對已有競爭力資源、能力的競爭優(yōu)勢不斷加固，防止rti 于竟?fàn)帉κ值膹?fù)制、模仿而使自身優(yōu)勢減弱，使金業(yè)競爭力不至于下滑，從而保持己有的競 爭地位；同時，還要盡可能追趕行業(yè)領(lǐng)先者，進(jìn)一步提高競爭優(yōu)勢的程度；此外，對存在的 劣勢則要以后進(jìn)學(xué)先進(jìn)的方式盡可能地加以追趕，減輕劣勢程度，使整體競爭力水平提升。 因此，通過-定的方式和手段管理金業(yè)的競爭力優(yōu)勢資產(chǎn)與劣勢負(fù)債，使資產(chǎn)保值、增值, 使負(fù)債減少，成為企業(yè)競爭力管理的基本內(nèi)容z。2. 企業(yè)競爭力資產(chǎn)的創(chuàng)新維持與追趕競爭優(yōu)勢能否成功，在很大程度上収決于那些競爭力資產(chǎn)的可壟斷性，包括 是否容易獲得、復(fù)制、模仿

24、以及替代。在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的今犬，除了某些以組織整體形 式存在的能力難以復(fù)制外，氏期擁冇某項(xiàng)資源而不被英他企業(yè)趕上的可能性越來越小。而不 斷創(chuàng)造全新的資源優(yōu)勢，培冇新的能力優(yōu)勢，不斷更新競爭力資產(chǎn)就成為企業(yè)長期居于競爭 領(lǐng)先地位的關(guān)鍵。因此企業(yè)競爭力資源和能力的創(chuàng)新無疑就成為金業(yè)競爭力管理的重要內(nèi) 容。3. 重大業(yè)務(wù)選擇企業(yè)競爭力管理主要針對關(guān)系企業(yè)長期生存和發(fā)展的重大問題進(jìn)行規(guī)劃，而對r多元化 金業(yè)為誰做、做什么、如何做的回答，其戰(zhàn)略內(nèi)容涉及到的不只是企業(yè)總體的業(yè)務(wù)發(fā)展方向， 還包括金業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)向何處發(fā)展的問題。而對于專業(yè)化為主的金業(yè)，其戰(zhàn)略內(nèi)容主要是在 確定行業(yè)屮選擇產(chǎn)品或市場的問題。

25、因此，企業(yè)競爭力管理內(nèi)容包括：企業(yè)業(yè)務(wù)層次的競爭 力管理和企業(yè)總體競爭力管理。前者管理的內(nèi)容主要是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、能力和外部環(huán)境 條件及未來町能的變化，在行業(yè)內(nèi)選擇細(xì)分市場，對產(chǎn)品進(jìn)行定位，并不斷追蹤市場變化, 修正已冇選擇；后者則是在更大范圍內(nèi)選擇新行業(yè)、新市場。（二）企業(yè)競爭力管理的程序企業(yè)競爭力管理是以大量分析基礎(chǔ)上對隔吋決策及其執(zhí)行的不斷跟蹤為修正過程。這一 過程根據(jù)管理的時間順序可分為循環(huán)往復(fù)的五個階段（見圖）。采集數(shù)據(jù)階段是企業(yè)競爭力管理的基礎(chǔ)階段,數(shù)據(jù)的數(shù)量和質(zhì)量關(guān)系著企業(yè)競爭力戰(zhàn)略 以及管理決策的科學(xué)性。依據(jù)企業(yè)競爭力理論，應(yīng)從企業(yè)內(nèi)外兩個方而采集有關(guān)資源、能力和環(huán)境的信息，

26、應(yīng)用統(tǒng)計方法加工、整理冇關(guān)信息，并以一定的方式加以存儲。在冇條件的 情況下，可以建立企業(yè)競爭力管理信息系統(tǒng)，把采集的數(shù)據(jù)存人企業(yè)競爭力數(shù)據(jù)庫中，以各 有關(guān)部門、人員進(jìn)-步分析選用。2. 企業(yè)競爭力分析階段在采集整理的人量數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)競爭力理論和一定的競爭力分析方法，在比較 基礎(chǔ)上對企業(yè)內(nèi)部資源、能力競爭狀況以及企業(yè)外部環(huán)境狀況進(jìn)行分析。通過分析，不僅耍 判斷金業(yè)整體的競爭力水平，還要從中發(fā)現(xiàn)金業(yè)貝有的貝體優(yōu)勢、劣勢，并且選出整體及具 體方面的竟?fàn)帉κ?，作為參照找出本企業(yè)的差距。3. 制定企業(yè)競爭力戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)長期發(fā)展口標(biāo)，在分析階段對企業(yè)內(nèi)外競爭力剖析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)發(fā)展?jié)?力與環(huán)境

27、變化趨向，針對上文提出的企業(yè)競爭力戰(zhàn)略管理三大內(nèi)容，提出企業(yè)競爭力發(fā)展戰(zhàn) 略，在整體協(xié)調(diào)發(fā)展、能力與資源戰(zhàn)略屮做出選擇。同時，要將總體的金業(yè)競爭力戰(zhàn)略具體 化，分解和細(xì)化到各層次、各部門和各崗位，以利于企業(yè)競爭力戰(zhàn)略的實(shí)施。4. 制定企業(yè)競爭力管理措施企業(yè)競爭力管理是對各層次、各部門和各崗位實(shí)施企業(yè)競爭力戰(zhàn)略的糾偏過程。針對具 體化z后的戰(zhàn)略,通過企業(yè)競爭力管理機(jī)構(gòu)對各層次、各部門和各崗位制定詳細(xì)的管理措施, 并監(jiān)督其執(zhí)行，來保證企業(yè)競爭力戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)。5. 戰(zhàn)略與管理實(shí)施在金業(yè)競爭力目標(biāo)引導(dǎo)下，在企業(yè)競爭力管理措施保證下，在各部門的fi常工作中貫徹 實(shí)施企業(yè)競爭力戰(zhàn)略。6. 戰(zhàn)略與管理的修

28、正應(yīng)該說上述五個階段僅僅是企業(yè)競爭力管理員基本的程序,在從第一階段釆集數(shù)據(jù)到第 五階段戰(zhàn)略與管理實(shí)施的過程中，如同生命體的企業(yè)處于不停地運(yùn)動中，企業(yè)外部環(huán)境也在 不停地變化，特別是竟?fàn)幗饦I(yè)的運(yùn)動，這些變化可能會使現(xiàn)實(shí)與在前期數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上制定的部 分戰(zhàn)略及管理措施產(chǎn)生不一致，因此需要不斷跟蹤戰(zhàn)略及管理措施的實(shí)施過程和企業(yè)內(nèi)外竟 爭力因索變化。如果只是管理措施制定不當(dāng)而使執(zhí)行產(chǎn)生問題，那么應(yīng)該回到第四個階段, 重新修改管理措沌；如果是企業(yè)資源、能力以及環(huán)境發(fā)生較人改變，則要1川到第一階段，重 新搜集變化了的信息，通過分析対企業(yè)競爭力戰(zhàn)略進(jìn)行再論證，甚至有必要加以修正金 業(yè)竟?fàn)幜Φ墓芾磉^程也就是上述五個階段循壞往復(fù)的過程。（三）企業(yè)競爭力管理組織企業(yè)追求持久發(fā)展f1標(biāo)，離不開對企業(yè)競爭力優(yōu)勢的維持、加強(qiáng)和對劣勢的減弱，這是 企業(yè)針對冃標(biāo)冇意識的努力而非無意識的運(yùn)行過程。要使企業(yè)所冇的生產(chǎn)要素都向著同一方 向努力，并使要索間組合協(xié)調(diào)，必須依靠管理來完成這項(xiàng)任務(wù)。然而，誰或什么機(jī)構(gòu)來充當(dāng) 企業(yè)競爭力的管理者？依據(jù)企業(yè)競爭力管理三大內(nèi)容，企業(yè)競爭力的管理成員小組類似于企業(yè)的智囊團(tuán)，其中 必須存戰(zhàn)略決策者、資深的行業(yè)分析家、熟悉數(shù)據(jù)采集和分析方法的統(tǒng)計學(xué)專家、企業(yè)競爭 力戰(zhàn)略研究專家、企業(yè)競爭力戰(zhàn)略各層執(zhí)行代表等，這樣的構(gòu)成包括金業(yè)競爭力管理各階段 的人員代表。行使