企業(yè)分析復(fù)習(xí)指導(dǎo)

1、企業(yè)分析期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)2013年07月考試形式：開(kāi)卷考試時(shí)間：90分鐘考試題型：一、單選題(每小題1分，共10分）二、多項(xiàng)選擇題(每小題2分，共10分)三、判斷改錯(cuò)題(每小題3分，共15分) 四、操作題（共30分）五、論述題六、案例分析題(共20分) 重點(diǎn)提示：一、單選題及多項(xiàng)選擇題要求請(qǐng)見(jiàn)網(wǎng)上作業(yè)二、判斷改錯(cuò)題要求：判斷下列說(shuō)法正確與否，正確的在括號(hào)內(nèi)打“”，錯(cuò)誤的打“×”，并將錯(cuò)誤的地方劃下劃線后改正即可。請(qǐng)見(jiàn)網(wǎng)上作業(yè)及以下補(bǔ)充內(nèi)容：1. 差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的商品。（ ）改為：2. 產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，銷(xiāo)售的增長(zhǎng)速度下降，各企業(yè)還要保持其自身增長(zhǎng)率就必須降價(jià)，從而

2、使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。（ ）改為：3. 董事會(huì)通常指定一名董事就企業(yè)總體行為向董事會(huì)負(fù)責(zé)，這人一般被稱(chēng)為執(zhí)行董事。（ ）改為：4. 對(duì)于企業(yè)宗旨的描述，一般是比較具體和形象的。（ ）改為：5. 對(duì)資源的交換權(quán)力是企業(yè)外部利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源。（ ）改為：6. 企業(yè)采用廣告宣傳這種外部戰(zhàn)略可以減少環(huán)境不確定性。（ ）改為：7. 橫向聯(lián)合就是在企業(yè)的深度上采取聯(lián)合，它可以分為前向聯(lián)合與后向聯(lián)合。（ ）改為：8. 價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)資源活動(dòng)分析。（ ）改為：9. 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略旨在通過(guò)對(duì)產(chǎn)品與市場(chǎng)的組合分析，利用外部資源獲得企業(yè)發(fā)展的途徑。（ ）改為：10. 內(nèi)部利益相關(guān)者包括股東與消費(fèi)者、經(jīng)理

3、階層和企業(yè)員工。（ ）改為：11. 評(píng)估判斷一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)能力，首先應(yīng)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行客觀公正地分析。（ ）改為：12. 企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境兩個(gè)方面。（ ）改為：13. 企業(yè)規(guī)模越大,其內(nèi)部等級(jí)就越多,內(nèi)部監(jiān)督就越困難,企業(yè)內(nèi)部員工偷懶帶來(lái)的費(fèi)用就越高。（ ）改為：14. 企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長(zhǎng)期性發(fā)展，涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的范圍和影響，但不涉及企業(yè)中主要利益相關(guān)者的價(jià)值觀和期望。（ ）改為：15. 全資擁有的子公司一般是指在海外建立一個(gè)全新的企業(yè)。（ ）改為：16. 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是由新市場(chǎng)領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。（ ）改為：17. 市場(chǎng)細(xì)分的實(shí)質(zhì)是顧客需求的

4、細(xì)分。（ ）改為：18. 無(wú)形成本效益的凈貨幣價(jià)值很難評(píng)價(jià)，一般無(wú)形成本效益不能定量化。（ ）改為：19. 一個(gè)企業(yè)一般只承擔(dān)兩種責(zé)任，即經(jīng)濟(jì)責(zé)任與法律責(zé)任。（ ）改為：20. 與矩陣結(jié)構(gòu)相比，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)運(yùn)作上比較容易，花費(fèi)的費(fèi)用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于矩陣結(jié)構(gòu)。（ ）改為：21. 戰(zhàn)略變革評(píng)價(jià)的對(duì)象一般是指用戶(hù)或消費(fèi)者。（ ）改為：22. 戰(zhàn)略評(píng)估的可行性是指戰(zhàn)略應(yīng)該符合主要利益相關(guān)者的期望。（ ）改為：23. 戰(zhàn)略評(píng)估的可接受性是指戰(zhàn)略不可以過(guò)多地浪費(fèi)資源，不可以帶來(lái)無(wú)法解決的后遺癥。（ ）改為：24. 執(zhí)行董事一般只行使董事的職權(quán)。（ ）改為：25. 職能戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。（ ）改為：

5、26. 轉(zhuǎn)換成本越高，買(mǎi)方討價(jià)能力就越大。（ ）改為：27. 組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工和整合。（ ）改為：28. 常務(wù)董事的作用之一是處理與外部專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)之間的關(guān)系。（ ）改為：29. 當(dāng)企業(yè)采取的是差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，與其相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略往往采用誘引式人力資源戰(zhàn)略。（ ）改為：30. 德?tīng)柗祁A(yù)測(cè)法常用來(lái)對(duì)企業(yè)未來(lái)環(huán)境狀況中的政治預(yù)測(cè)。（ ）改為：31. 對(duì)變革有意識(shí)的阻力來(lái)自于組織文化、管理部門(mén)的偏好和管理者的管理風(fēng)格。（ ）改為：32. 非財(cái)務(wù)性指標(biāo)主要被用作業(yè)績(jī)的相關(guān)指標(biāo)，以提高員工的工作質(zhì)量和生產(chǎn)率，從而產(chǎn)生更高的利潤(rùn)。（ ）改為：33. 根據(jù)波特產(chǎn)品生命周期組合理論，若行業(yè)進(jìn)入成熟期

6、，跟隨企業(yè)可以制造結(jié)構(gòu)性障礙來(lái)削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如：阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用銷(xiāo)售渠道。（ ）改為：34. 根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)觀點(diǎn)，若產(chǎn)品的差異性越大，則其在價(jià)格和服務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)越激烈。（ ）改為：35. 根據(jù)波特教授的理論，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要來(lái)源于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)。（ ）改為：36. 根據(jù)威廉姆森的交易成本理論，企業(yè)是本質(zhì)是一個(gè)可以在一定條件下替代市場(chǎng)進(jìn)行資源分配的主體。（ ）改為：37. 公司內(nèi)部治理僅包括內(nèi)部決策機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)立。（ ）改為：38. 管理信息系統(tǒng)是以決策為導(dǎo)向的。（ ）改為：39. 橫向聯(lián)合就是企業(yè)兼并或者合并一個(gè)與自己企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值鏈處于相同階段的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者企業(yè)。（ ）改為：

7、40. 角色導(dǎo)向型的組織文化主要特點(diǎn)是組織的高層管理者具有絕對(duì)的控制權(quán)和指揮權(quán)，決策也由他們直接作出。（ ）改為：41. 決策支持系統(tǒng)是輔助管理者對(duì)半結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化問(wèn)題作出決策。（ ）改為：42. 控制系統(tǒng)包括以下三個(gè)層次：公司層次、事業(yè)部制層次和基層層次。（ ）改為：43. 內(nèi)部環(huán)境分析的主要目的在于評(píng)價(jià)企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅。（ ）改為：44. 平衡計(jì)分卡把任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化成目標(biāo)和指標(biāo)，由財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)部分組成。（ ）改為：45. 企業(yè)利益相關(guān)者討價(jià)還價(jià)實(shí)力的大小取決于它們各自權(quán)力的大小及權(quán)力的運(yùn)用。（ ）改為：46. 企業(yè)社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)決策者采取措施在保證自身

8、利益的同時(shí)也保護(hù)和改善整個(gè)社會(huì)福利的義務(wù)。（ ）改為：47. 企業(yè)在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任中所采取的態(tài)度之一承擔(dān)社會(huì)義務(wù)是所有承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的程度中最大的。（ ）改為：48. 企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)未來(lái)的決策，不確定性程度較高，要求企業(yè)根據(jù)不完全可靠的信息對(duì)未來(lái)事件做出預(yù)測(cè)，具有風(fēng)險(xiǎn)性。（ ）改為：49. 清償能力比率是財(cái)務(wù)比率分析內(nèi)容之一，主要是指企業(yè)充分利用其資源的程度，主要用來(lái)評(píng)估過(guò)去的績(jī)效。（ ）改為：50. 權(quán)力受到高度尊重，盡量避免沖突是進(jìn)攻型戰(zhàn)略的組織文化的特點(diǎn)之一。（ ）改為：51. 全球產(chǎn)品部組織結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品多樣化程度較高但是對(duì)適應(yīng)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品市場(chǎng)要求較低時(shí)是非常適用的。（ ）改為：52. 任務(wù)導(dǎo)向型的

9、組織文化比較適用于在動(dòng)蕩環(huán)境中的工作和項(xiàng)目。（ ）改為：53. 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略實(shí)施的前提條件是：企業(yè)和產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)上有較好的聲譽(yù)，又有一定的銷(xiāo)售潛力。（ ）改為：54. 適時(shí)生產(chǎn)是對(duì)制造過(guò)程的重新組合，其對(duì)財(cái)務(wù)職能沒(méi)有影響。（ ）改為：55. 退出戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略之一，只發(fā)生在企業(yè)逼不得已的情況下被動(dòng)退出。（ ）改為：56. 外部發(fā)展戰(zhàn)略主要通過(guò)兼并、合并、收購(gòu)等方式，利用外部資源獲得企業(yè)發(fā)展的途徑。（ ）改為：57. 外部利益相關(guān)者包括政府、消費(fèi)者和推銷(xiāo)商、供應(yīng)者、股東和社會(huì)公眾。（ ）改為：58. 效率和效益是對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源分析的兩個(gè)主要指標(biāo)。（ ）改為：59. 信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程是一個(gè)增

10、值過(guò)程，它能成為一個(gè)企業(yè)應(yīng)付挑戰(zhàn)和利用機(jī)會(huì)的有效工具。（ ）改為：60. 許可證是國(guó)際化擴(kuò)展戰(zhàn)略的模式之一，當(dāng)產(chǎn)品處于生命周期的衰退期階段，比較適合采用許可證方式。（ ）改為：61. 一般而言,顧客對(duì)價(jià)格越是敏感就越傾向于低價(jià)企業(yè)，采用差異化戰(zhàn)略就越有吸引力。（ ）改為：62. 一般而言，組織的專(zhuān)業(yè)化程度越高，其分工的程度越低。（ ）改為：63. 一個(gè)有效的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)所提供的信息要有意義，應(yīng)該與戰(zhàn)略的主要宗旨和目標(biāo)相關(guān)。（ ）改為：64. 有形成本效益直接與其成本相關(guān)，因此戰(zhàn)略選擇方案無(wú)法按照凈貨幣效益排序。（ ）改為：65. 在實(shí)施決策之前，對(duì)重要問(wèn)題具有強(qiáng)烈要求取得共識(shí)的傾向是防守型戰(zhàn)略

11、的組織文化的特點(diǎn)之一。（ ）改為：66. 戰(zhàn)略管理是一個(gè)包括戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程。（ ）改為：67. 戰(zhàn)略信息系統(tǒng)是一種把信息技術(shù)作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)武器的信息系統(tǒng)。（ ）改為：68. 企業(yè)采用招聘這樣一種外部戰(zhàn)略可以減少環(huán)境的不確定性。（ ）改為：69. 專(zhuān)門(mén)的知識(shí)和技能是企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源之一。（ ）改為：70. 組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)就是關(guān)于集權(quán)和分權(quán)的問(wèn)題。（ ）改為：三、操作題復(fù)習(xí)要求1、企業(yè)宗旨評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)考核要求。例：下面是兩個(gè)企業(yè)的宗旨表述。請(qǐng)使用下列的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估這些表述，并將其填寫(xiě)在相應(yīng)的表格中。（“”表明宗旨表述中包括了某項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)；用“一”表明宗旨表述中沒(méi)有該標(biāo)準(zhǔn)。）本

12、杰里公司我們公司的任務(wù)是生產(chǎn)和分銷(xiāo)高質(zhì)量、全天然、多品種、新風(fēng)味，用佛蒙特奶產(chǎn)品制成的冰淇淋及相關(guān)產(chǎn)品。我們要不斷增加盈利，在良好的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，要為我們的股東增加價(jià)值，為我們的雇員創(chuàng)造職業(yè)機(jī)會(huì)和經(jīng)濟(jì)回報(bào)。要充分發(fā)揮企業(yè)在社會(huì)結(jié)構(gòu)中應(yīng)起到的中心作用，要以創(chuàng)新的方式改進(jìn)當(dāng)?shù)?、?guó)家及全球社區(qū)人民的生活之質(zhì)量。百事可樂(lè)公司我們的任務(wù)是提高我們股東投資的價(jià)值。我們將通過(guò)擴(kuò)大銷(xiāo)售，控制成本和合理投資來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。我們相信，我們?cè)谏虡I(yè)上取得成功的條件是：對(duì)消費(fèi)者和用戶(hù)提供高質(zhì)量產(chǎn)品與價(jià)值；提供安全、衛(wèi)生、經(jīng)濟(jì)以及環(huán)保的產(chǎn)品；在堅(jiān)持公正與誠(chéng)實(shí)的同時(shí)為我們的投資者提供公平的回報(bào)。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)本杰里公司百事

13、可樂(lè)公司企業(yè)顧客企業(yè)市場(chǎng)技術(shù)能提供的產(chǎn)品和服務(wù)生存、發(fā)展和獲利能力企業(yè)理念自我評(píng)價(jià)公眾形象利益群體（注：考試不會(huì)全部是書(shū)上的案例）2、SPACE矩陣計(jì)算并作圖。例：書(shū)P151152四、論述題復(fù)習(xí)要求：請(qǐng)參考每單元作業(yè)，自習(xí)題及其參考答案。并要求結(jié)合實(shí)際進(jìn)行分析。五、案例分析復(fù)習(xí)要求：（一）每單元作業(yè)，自習(xí)題及其參考答案（二）補(bǔ)充案例分析案例(一)寶威中國(guó)公司是一家源自歐洲的涂料公司，盡管其母公司擁有著行業(yè)矚目的地位和全球領(lǐng)先的技術(shù)，但這一切，已無(wú)法掩蓋其遭遇無(wú)數(shù)場(chǎng)中國(guó)版“滑鐵廬”的事實(shí)。1995年，寶威在中國(guó)建立代表處，尋找到兩家代理商，南北分江而治，產(chǎn)品的供應(yīng)卻仍是由寶威在香港代理商中轉(zhuǎn)。而

14、這時(shí)，寶威在全球的五大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，已有三家建立起自己的生產(chǎn)基地。寶威認(rèn)為，早起的鳥(niǎo)兒未必有食吃。寶威中國(guó)代表處現(xiàn)在要做的，就是觀察和等待。1997年，來(lái)自寶威總部的一位副總裁第一次造訪中國(guó)，當(dāng)他走進(jìn)一個(gè)中等經(jīng)濟(jì)水平城市的建材市場(chǎng)時(shí)，看到魚(yú)龍混雜的涂料品牌陳列其中，聽(tīng)到絕大多數(shù)的消費(fèi)者關(guān)注的除了價(jià)格還是價(jià)格。他再一次肯定了自己的判斷：這個(gè)市場(chǎng)不成熟，好東西一定賣(mài)不出好價(jià)錢(qián)。1998年之前，寶威中國(guó)代表處就像一個(gè)快樂(lè)的學(xué)前班的孩子，無(wú)須做太多作業(yè)，也不必參加太多考試。到1998年底，在中國(guó)涂料市場(chǎng)連續(xù)多年呈兩位數(shù)增長(zhǎng)的背景下，寶威才下決心，在中國(guó)成立自己的獨(dú)資公司并著手建立一間工廠。盡管寶威在世界

15、范圍內(nèi)擁有著行業(yè)美譽(yù)，但對(duì)中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是名聲在“外”。寶威中國(guó)的高層認(rèn)為，不要急，這一切才剛剛開(kāi)始。高檔家用涂料的應(yīng)用，需要對(duì)中國(guó)消費(fèi)者進(jìn)行教育和引導(dǎo)，而這個(gè)職能，現(xiàn)在就讓其他“冤大頭”去做吧。過(guò)一兩年，隨著市場(chǎng)總量與自身產(chǎn)能的擴(kuò)大，才是寶威市場(chǎng)投入的最佳時(shí)機(jī)。寶威中國(guó)就這樣不溫不火的運(yùn)轉(zhuǎn)著，似乎勝算在握。那些外派過(guò)來(lái)的老外們，也一直弄不懂中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣，比如為什么某一類(lèi)人喜歡聽(tīng)別人的推薦購(gòu)買(mǎi)，而不習(xí)慣自己判斷？為什么總是選擇那幾種顏色，而不是另外？等等。寶威沒(méi)有去尋求這些答案，相反，有時(shí)候還感到好笑，這些奇怪的中國(guó)消費(fèi)者。在這個(gè)以技術(shù)為主導(dǎo)的公司，他們已經(jīng)久經(jīng)這樣的教育：公司的技術(shù)是全世

16、界最優(yōu)秀的，沒(méi)有任何理由在中國(guó)賣(mài)不好；一切都是過(guò)程。終將過(guò)去?，F(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)沒(méi)有給予以上理解，相反，卻一直給寶威以閉門(mén)羹。消費(fèi)者無(wú)視，經(jīng)銷(xiāo)商冷談，這就是可憐的寶威銷(xiāo)售經(jīng)理們遇到的困境。一位要求解除合同的代理商曾這樣說(shuō)：“我還有什么理由要代理寶威的產(chǎn)品呢？它沒(méi)有為我?guī)?lái)銷(xiāo)量，也沒(méi)有為我?guī)?lái)利潤(rùn)，相反，我要付十倍的努力，才能賣(mài)掉還有可能被零售商退回來(lái)的產(chǎn)品。”2000年，在家用涂料市場(chǎng)，寶威中國(guó)的年銷(xiāo)售額較去年同期呈30%的幅度下降，而此時(shí)，市場(chǎng)領(lǐng)先者的最高年增長(zhǎng)率已超過(guò)一倍。眾多競(jìng)爭(zhēng)品牌的數(shù)千家專(zhuān)賣(mài)店，也如火如荼的開(kāi)遍在各大中城市，與此相比，寶威全國(guó)僅有的5家展示店仿佛淹沒(méi)其間。2001年，為了彌補(bǔ)

17、渠道短板，寶威中國(guó)公司開(kāi)始執(zhí)行一個(gè)名叫“百城千商萬(wàn)店”的經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展計(jì)劃。在6個(gè)月的時(shí)間里，要求原有的經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)目翻三番，同時(shí)在全國(guó)發(fā)展近萬(wàn)個(gè)零售終端。根據(jù)寶威的市場(chǎng)基礎(chǔ)，這是一個(gè)“不可能完成的任務(wù)”，但6個(gè)月后，竟然達(dá)到了。寶威付出的代價(jià)是：平均每家新經(jīng)銷(xiāo)商近20萬(wàn)元的應(yīng)收款，以及那些迅速發(fā)展、資信不明的新客戶(hù)終將造成的遙遙無(wú)期的欠賬?！鞍俪乔倘f(wàn)店”計(jì)劃最終沒(méi)能阻止寶威市場(chǎng)的下滑。至今，寶威，這位古老歐洲的“貴族”，仍然茫然無(wú)措地走著自己的中國(guó)路，深不可測(cè)的中國(guó)市場(chǎng)對(duì)它來(lái)說(shuō)，更像是一顆美麗神奇的中國(guó)“結(jié)”。當(dāng)然，并不美麗的是寶威自己，以及屬于自己的那顆從沒(méi)解開(kāi)的中國(guó)“結(jié)”問(wèn)題：1、寶威公司采取

18、的是什么戰(zhàn)略？一般情況下，實(shí)施這種戰(zhàn)略原因有哪些？ 2、寶威公司在中國(guó)市場(chǎng)失利的原因是什么？ 案例（二）“差異化快速擴(kuò)張”成就了名震河北的方便面大王王中旺，但當(dāng)他將此信條用于五谷道場(chǎng)公司之后時(shí)，卻終于為重營(yíng)銷(xiāo)、輕管理的經(jīng)營(yíng)理念付出了慘重代價(jià)。從“零”到“百”1999年9月9日這一天，王中旺用多方籌借的170萬(wàn)元資金籌建的第一條方便面生產(chǎn)線投產(chǎn)了，王中旺為他的產(chǎn)品想好了名字“三太子”。當(dāng)時(shí)，全國(guó)大大小小的方便面企業(yè)達(dá)一千多家，“康師傅”和“統(tǒng)一”兩大方便面巨頭已經(jīng)占據(jù)了約80的市場(chǎng)份額，而其它近百家區(qū)域品牌，也如銅墻鐵壁一般將剩下的20市場(chǎng)封得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)。以至于王中旺在多年后說(shuō)，“1999年建廠時(shí)

19、是100的冒險(xiǎn)，成功系數(shù)為零”。但是，0最終神奇般地變成了100。當(dāng)時(shí)，一種既可干吃也可泡吃的“雙胞胎”方便面產(chǎn)品在市場(chǎng)初露端倪，但多數(shù)企業(yè)對(duì)此不屑一顧。王中旺敏銳地抓住了這一千載難逢的機(jī)會(huì)，同時(shí)實(shí)施加大返利力度，推出進(jìn)貨獎(jiǎng)、累計(jì)獎(jiǎng)等差異化競(jìng)爭(zhēng)，使“三太子”的“雙胞胎”迅速崛起，在巨頭環(huán)視下虎口奪食。到2000年年底，其單月的銷(xiāo)售額已達(dá)到1000多萬(wàn)元，全年銷(xiāo)售額更是在1億元以上。隨即，王中旺又通過(guò)調(diào)整口味和價(jià)位，趁勢(shì)在中端市場(chǎng)推出了“一碗香”品牌，再次站穩(wěn)了腳跟。第一次從0到100這一“不可能”的冒險(xiǎn)成功，使王中旺從中總結(jié)出了一條對(duì)其日后經(jīng)營(yíng)起到?jīng)Q定性影響的信條，那就是：差異化快速擴(kuò)張。正是

20、對(duì)這一信條的過(guò)于篤信造就了王中旺，也為王中旺后來(lái)的危機(jī)埋下了禍根?！爸挥?jì)成功，不計(jì)成本”隨著中低端方便面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)內(nèi)眾多廠家開(kāi)始陸續(xù)萎縮和倒閉。尤其是在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也開(kāi)始大規(guī)模推出類(lèi)似“雙胞胎”的“雙面塊”之后，王中旺開(kāi)始意識(shí)到：在低技術(shù)門(mén)檻的方便面行業(yè)，局部的差異化帶來(lái)的成功和利潤(rùn)也是短暫的，他必須走一條“徹底的”差異化的路子，徹底改換門(mén)庭，實(shí)現(xiàn)第二次騰飛。2003年王中旺在日本的超市首次見(jiàn)到了一個(gè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不曾見(jiàn)過(guò)的方便面家族新成員：“非油炸”方便面。他決定在高端市場(chǎng)推出非油炸產(chǎn)品，與國(guó)內(nèi)清一色的油炸產(chǎn)品劃清界線。王中旺深知速度的重要性，2004年，王中旺成立了由中旺集團(tuán)控股80

21、的北京五谷道場(chǎng)食品技術(shù)開(kāi)發(fā)有限公司，開(kāi)始全力運(yùn)作五谷道場(chǎng)品牌的非油炸概念方便面。2005年初，在投資1.6億元的北京房山琉璃河生產(chǎn)基地開(kāi)工建設(shè)不久，五谷道場(chǎng)“以每天往央視砸進(jìn)100萬(wàn)元，總額1.7億元的超級(jí)炸彈在全國(guó)突然發(fā)起轟炸”：由著名演員陳寶國(guó)擔(dān)任形象代言人的五谷道場(chǎng)廣告開(kāi)始在央視各個(gè)頻道的黃金時(shí)段連續(xù)播放。隨即，王中旺對(duì)公司管理團(tuán)隊(duì)發(fā)出“只計(jì)成功，不計(jì)成本”的進(jìn)軍令：2005年11月，五谷道場(chǎng)在全國(guó)12個(gè)中心城市集中上市，僅僅4個(gè)月后，又迅速在全國(guó)遍地開(kāi)花：國(guó)內(nèi)分公司達(dá)38個(gè)，員工人數(shù)達(dá)2000人，辦事處達(dá)到80家，等著拉貨的大型貨車(chē)，在各地的廠房排起了長(zhǎng)龍。不過(guò)，在五谷道場(chǎng)的名氣如日中

22、天之際，王中旺的管理水平并沒(méi)有水漲船高。但他已經(jīng)無(wú)暇顧及，突然迸發(fā)的巨大的市場(chǎng)需求令王中旺手足無(wú)措，除了不斷增加資金投入，增加生產(chǎn)基地，增加生產(chǎn)線外，他已經(jīng)別無(wú)選擇。但是，巨額的免費(fèi)派送和持續(xù)擴(kuò)張帶來(lái)的管理漏洞不斷消蝕大量資金。經(jīng)銷(xiāo)商和辦事處相關(guān)負(fù)責(zé)人私下約定分成比例，采取虛報(bào)方式，向總部報(bào)銷(xiāo)相關(guān)費(fèi)用，管理漏洞突顯。2006年夏天，五谷道場(chǎng)開(kāi)始力不從心。員工工資、經(jīng)銷(xiāo)商的報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用和貨款大規(guī)模被拖欠，與此同時(shí)，銀行貸款也開(kāi)始到期，資金問(wèn)題在短期內(nèi)集中爆發(fā)。2006年11月，中旺集團(tuán)成立戰(zhàn)略管理臨時(shí)委員會(huì)，開(kāi)始調(diào)整管理架構(gòu)，精簡(jiǎn)人員，壓縮成本。2007年1月，五谷道場(chǎng)在北京房山琉璃河基地召開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)會(huì)

23、議，提出要將“不計(jì)成本，只計(jì)銷(xiāo)量”的發(fā)展策略轉(zhuǎn)變?yōu)榉€(wěn)健多盈。而此時(shí)，王中旺已經(jīng)無(wú)力讓五谷道場(chǎng)剎車(chē)，截至2007年底，北京五谷道場(chǎng)總部的賬面資金僅剩下75元。前途未卜在王中旺1月20日召開(kāi)緊急會(huì)議之前，中旺集團(tuán)一直在采取行動(dòng)，進(jìn)行自救。主要是希望經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)中旺集團(tuán)施以援手，之所以對(duì)這次經(jīng)銷(xiāo)商自救行動(dòng)充滿(mǎn)信心，就是因?yàn)樗械娜藢?duì)“五谷道場(chǎng)確實(shí)是個(gè)好產(chǎn)品”這一基本判斷仍然深信不疑。王中旺也在親自出面做一些大經(jīng)銷(xiāo)商的工作。然而，外界對(duì)于五谷道場(chǎng)的這套自救方案并不看好。五谷道場(chǎng)所欠經(jīng)銷(xiāo)商的貨款，可能加起來(lái)也就一千多萬(wàn)元，絕大部分的欠款是銀行貸款，其中已經(jīng)到期的可能達(dá)到了三千多萬(wàn)元，而全部的銀行貸款，則可能

24、達(dá)四五億元之多。這筆巨額債務(wù)，如果不依靠外部施以援手，僅靠組織經(jīng)銷(xiāo)商自救，談何容易。此前，盛家武曾提出收購(gòu)五谷道場(chǎng)，被五谷道場(chǎng)拒絕。作為中旺集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，康師傅亦對(duì)五谷道場(chǎng)的命運(yùn)表示過(guò)擔(dān)憂：王中旺本人一直堅(jiān)決拒絕拿五谷道場(chǎng)與同行進(jìn)行任何形式的合作。但是，王中旺并沒(méi)有停止過(guò)融資的步伐，從2005年開(kāi)始，王中旺本人就同國(guó)外的投資人在秘密接觸，但由于中旺集團(tuán)債務(wù)巨大，且利潤(rùn)偏低，使得國(guó)際投資人一直不敢輕易伸手。中糧出手，獲出資人和債權(quán)人通過(guò)2007年10月、11月公司全面爆發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)，此后經(jīng)營(yíng)狀況持續(xù)惡化，勞動(dòng)爭(zhēng)議、法律訴訟不斷增加。此時(shí)，離五谷道場(chǎng)面市僅短短4年。2008年底房山區(qū)人民法院受理五

25、谷道場(chǎng)破產(chǎn)申請(qǐng)后，迅速組成了清算組，并指定清算組為破產(chǎn)管理人。管理人確定中糧集團(tuán)為重整投資方。2009年2月12日上午，北京市房山區(qū)人民法院裁定，五谷道場(chǎng)重整方案獲批，中糧集團(tuán)作為重整投資方入主五谷道場(chǎng)。中糧集團(tuán)的代表當(dāng)庭向五谷道場(chǎng)破產(chǎn)重整案件管理人支付了1.09億元支票，這筆資金將專(zhuān)門(mén)用于五谷道場(chǎng)清償債務(wù)及支付破產(chǎn)費(fèi)用。全面布局，進(jìn)軍方便食品水到渠成中糧集團(tuán)進(jìn)入方便食品行業(yè)水到渠成。中糧集團(tuán)是中國(guó)最大的糧油食品加工貿(mào)易企業(yè)，在面粉、油脂、醬料、香精等多種方便面原材料領(lǐng)域，都居于國(guó)內(nèi)龍頭地位，通過(guò)重整五谷道場(chǎng)，將進(jìn)入方便食品行業(yè)，延伸了公司的產(chǎn)業(yè)鏈條。作為重整方代表，中糧集團(tuán)總裁助理曲喆表示，

26、方便食品業(yè)務(wù)和中糧上下游的業(yè)務(wù)聯(lián)系非常密切，五谷道場(chǎng)的健康理念與中糧“自然之源、重塑你我”的品牌理念相吻合。中糧集團(tuán)成立了全資子公司中糧天然五谷道場(chǎng)投資有限公司，注冊(cè)資本2億元。中糧期待在這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域能有好的發(fā)展，也希望通過(guò)此次重組對(duì)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和促進(jìn)就業(yè)起到應(yīng)有的作用。案例來(lái)源：根據(jù)2008年1月24日出版的南方周末和2009年2月25日出版的經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)的相關(guān)報(bào)道整理而成問(wèn)題：1、分析“五谷道場(chǎng)”悲劇的形成原因。2、對(duì)中糧集團(tuán)重整“五谷道場(chǎng)”進(jìn)行SWOT分析。案例（三）一個(gè)公司賴(lài)以生存的基礎(chǔ)，除了外在的產(chǎn)品、服務(wù)，最重要的就是公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。一種合適的公司治理結(jié)構(gòu)會(huì)讓公司長(zhǎng)治久安，而如果公

27、司治理結(jié)構(gòu)受到挑戰(zhàn)，則對(duì)公司的發(fā)展非常不利。對(duì)于國(guó)美而言，當(dāng)公司的控制權(quán)完全落入一個(gè)只擁有1.47%股權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人，而且公司董事會(huì)又一邊倒地支持這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，這個(gè)公司的治理結(jié)構(gòu)對(duì)于股東利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而言，都不是一個(gè)好的選擇。國(guó)美之爭(zhēng)全回放- 2008年11月23日黃光裕被北京市公安局帶走調(diào)查，陳曉任國(guó)美董事局代理主席。- 2009年1月16日黃光裕正式辭職，陳曉出任國(guó)美電器董事局主席，同時(shí)兼任總裁。- 2009年6月22日國(guó)美引入貝恩資本，融資不少于32.36億港元，黃光裕股權(quán)被稀釋。- 2010年5月11日黃光裕夫婦在國(guó)美電器股東周年大會(huì)上連投5項(xiàng)否決票，導(dǎo)致委任貝恩資本董事

28、總經(jīng)理竺稼等3名前任董事為非執(zhí)行董事的議案未能通過(guò)。黃陳矛盾公開(kāi)化。- 8月4日黃光裕發(fā)函要求陳曉下課，國(guó)美在香港起訴黃光裕，雙方關(guān)系徹底決裂。- 8月7日國(guó)美內(nèi)部召開(kāi)緊急會(huì)議，要求管理團(tuán)隊(duì)無(wú)條件支持董事會(huì)。- 8月18日黃光裕在獄中向國(guó)美員工發(fā)出公開(kāi)信為了我們國(guó)美更好的明天，措詞激烈地指責(zé)陳曉意圖控制國(guó)美，將“國(guó)美電器”變成“美國(guó)電器”。- 8月19日陳曉為首的國(guó)美董事局發(fā)出公開(kāi)信，呼吁國(guó)美員工團(tuán)結(jié)起來(lái)。- 8月23日國(guó)美在香港召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，發(fā)布半年度業(yè)績(jī)報(bào)告。陳曉稱(chēng)黃光裕想控制國(guó)美；總裁王俊洲做規(guī)劃，預(yù)計(jì)2014年底新開(kāi)700家門(mén)店。財(cái)務(wù)代理首席財(cái)務(wù)官方巍指中期業(yè)績(jī)創(chuàng)2008年以來(lái)最好紀(jì)

29、錄。- 8月25日黃光裕方面通過(guò)公開(kāi)市場(chǎng)增持國(guó)美電器股票1.2億多股，黃光裕夫婦占國(guó)美股份35.98%。- 8月30日黃光裕二審維持原判，其妻杜鵑改判緩刑，當(dāng)庭釋放。黃光裕稱(chēng)將建議董事會(huì)優(yōu)化和延展股權(quán)激勵(lì)方案，讓更多國(guó)美員工分享發(fā)展成果。- 9月陳曉密集拜會(huì)香港、新加坡、美國(guó)、英國(guó)等地的機(jī)構(gòu)投資者。- 9月5日黃光裕在獄中發(fā)表我的道歉和感謝，“感謝政府感謝國(guó)美”。- 9月15日黃光裕方發(fā)出了致國(guó)美股東同仁公開(kāi)函，稱(chēng)“創(chuàng)始股東很高興能有機(jī)會(huì)與貝恩合作”，并發(fā)布了國(guó)美電器發(fā)展的“新五年”計(jì)劃，與8月23日國(guó)美電器董事會(huì)公布的計(jì)劃相去甚遠(yuǎn)。- 9月15日貝恩資本實(shí)施了15.9億元“債轉(zhuǎn)股”，正式成為

30、國(guó)美電器的第二大股東，黃光裕夫婦持股比例被稀釋至32.47%。之后貝恩資本宣布支持陳曉方。- 9月28日，國(guó)美電器控制權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn) 結(jié)果揭曉，黃光裕提出的5項(xiàng)議案中，除了撤銷(xiāo)配發(fā)、發(fā)行和買(mǎi)賣(mài)國(guó)美股份的一般授權(quán)獲得通過(guò)外，另外撤銷(xiāo)陳曉、孫一丁的董事職務(wù)，及委任鄒曉春和黃燕虹為執(zhí)行董事的提案均未能通過(guò)。- 11月10日，國(guó)美董事會(huì)同意大股東黃光裕提名的鄒曉春和黃燕虹兩名代表進(jìn)入，前者擔(dān)任國(guó)美電器執(zhí)行董事，后者擔(dān)任非執(zhí)行董事，董事會(huì)成員將從11人擴(kuò)至13人。- 2011年3月9日，陳曉走出鵬潤(rùn)大廈，鉆進(jìn)了那輛跟隨他多年的純黑色的邁巴赫。在眾多記者的包圍下絕塵而去，身后的鵬潤(rùn)大廈屹立無(wú)語(yǔ)。陳曉執(zhí)掌國(guó)美電器

31、的時(shí)代就此結(jié)束，接替陳曉的是原大中電器董事長(zhǎng)、大中投資董事長(zhǎng)張大中。國(guó)美博弈中閃現(xiàn)的身影有國(guó)美的實(shí)際控制人黃光裕、大股東Shinning Crown和貝恩資本、董事會(huì)、作為小股東和董事長(zhǎng)的陳曉、職業(yè)經(jīng)理人等，他們窮盡各種可能，在規(guī)則允許的范疇內(nèi)爭(zhēng)奪國(guó)美的控制權(quán)。國(guó)美之爭(zhēng)其實(shí)是一次難得的進(jìn)步，商業(yè)利益博弈終以市場(chǎng)規(guī)則為基礎(chǔ)。法律進(jìn)步：光裕在獄中仍可對(duì)國(guó)美電器發(fā)號(hào)施令，遙控國(guó)美，確實(shí)不同于之前的案例：一旦企業(yè)家涉案入獄，其民事權(quán)利的行使幾乎不可能。盡管誰(shuí)都無(wú)法否認(rèn)，理論上受刑事追究的犯罪嫌疑人的民事權(quán)利并未被剝奪，但由于缺乏相應(yīng)的具體的制度安排，實(shí)踐中能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的少之又少。不應(yīng)否認(rèn)，黃光裕作為國(guó)

32、美電器大股 東的法律地位和法定權(quán)利應(yīng)該得到尊重，并不因刑事犯罪而降低，也不因其“政治生命結(jié)束”而改變。政治進(jìn)步：是因?yàn)樵邳S、陳的對(duì)決中，我們看到了利益攸關(guān)者的理性與守法，看到了不該參與主體(如政府)的開(kāi)明開(kāi)放、冷靜得體地置身事外。在國(guó)美大戰(zhàn)正酣之時(shí)，當(dāng)有關(guān)媒體詢(xún)問(wèn)商務(wù)部各可能相關(guān)的司局時(shí)，他們表示對(duì)黃光裕案件都不太清楚，沒(méi)有特別關(guān)注，國(guó)美案件應(yīng)當(dāng)由法律部門(mén)來(lái)判決，商務(wù)部是具體業(yè)務(wù)部門(mén)，一般不負(fù)責(zé)此事。在整個(gè)爭(zhēng)斗過(guò)程中，雙方的行為基本在法律和公司章程的范圍之內(nèi)游戲，這場(chǎng)合乎規(guī)范的利益博弈最終應(yīng)該交由國(guó)美股東解決。黃光裕所遭遇的挑戰(zhàn)，是他不斷減持其所持股份給別人創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。實(shí)際上，這場(chǎng)爭(zhēng)奪與個(gè)人恩

33、怨、道德或江湖義氣無(wú)關(guān)，真正的商業(yè)倫理應(yīng)該以法律規(guī)則與自由市場(chǎng)為基礎(chǔ)。黃陳兩方各自代表不同股東利益，都在游戲規(guī)則之內(nèi)斗爭(zhēng)。從投資者角度和商業(yè)社會(huì)而言，陳曉及其團(tuán)隊(duì)所做的是在游戲規(guī)則之內(nèi)。作為一家上市公司，陳曉及其領(lǐng)銜的管理層應(yīng)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)要對(duì)全體股東負(fù)責(zé)。陳曉作為職業(yè)經(jīng)理人，在法律上不是對(duì)黃光裕忠誠(chéng)，而是應(yīng)該對(duì)國(guó)美董事會(huì)及國(guó)美有所有股東負(fù)責(zé)。這需要逐步的梳理其中的常識(shí)與邏輯，才有可能給這起復(fù)雜的糾紛以較為客觀的還原。首先，作為一間上市公司，其管理層須對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，而董事會(huì)則要對(duì)全體股東負(fù)責(zé)。陳的董事局主席職位由全體股東的選擇，就需對(duì)全體股東負(fù)責(zé)，而不是只對(duì)黃這一大股東負(fù)責(zé)。因此，從公司

34、治理角度，陳不必對(duì)黃個(gè)人負(fù)責(zé)，甚至不可有私下交易。案例思考： 1、家族企業(yè)在聘任職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，如何處理二者之間的矛盾？ 2、中國(guó)的家族公司，應(yīng)如何建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)？你如何理解公司治理？案例（四）格蘭仕集團(tuán)是一家世界級(jí)綜合性白色家電品牌企業(yè)。自1978年創(chuàng)立至今，格蘭仕由一個(gè)7人創(chuàng)業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠發(fā)展成為擁有近5萬(wàn)名員工的跨國(guó)白色家電集團(tuán)，是中國(guó)家電業(yè)最具影響力的龍頭企業(yè)之一。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（格蘭仕所在地廣東順德及其周?chē)貐^(qū)已經(jīng)是中國(guó)最大的家電生產(chǎn)基地）；由于當(dāng)時(shí)大家電的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，而國(guó)內(nèi)

35、微波爐市場(chǎng)剛開(kāi)始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷，因此格蘭仕選定小家電為主攻方向，最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品。自1995年至今，格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1位，達(dá)到60%以上，大大超過(guò)國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定30%的壟斷線，1998年5月市場(chǎng)占有率達(dá)到73.5%。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20%以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高10%以上。根據(jù)分析100萬(wàn)臺(tái)是格蘭仕的車(chē)間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以?xún)杀队谏弦荒甑乃俣妊杆贁U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模

36、，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1200萬(wàn)臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低，格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場(chǎng)獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來(lái)源又連年虧損的對(duì)手又怎么搞出差異來(lái)？當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心

37、，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤(rùn)極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營(yíng)安全防線，格蘭仕的微波爐在市場(chǎng)上處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位。請(qǐng)思考：1.格蘭仕微波爐采用的哪一種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？采用這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原因是什么？2.采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以給企業(yè)帶來(lái)哪此方面的益處？案例（五）康輝是一家專(zhuān)門(mén)提供境外旅游的旅行機(jī)構(gòu)，二十年前于上海成立。公司目前有八家分店，分別位于上海不同地區(qū)?？递x主要從事低價(jià)市場(chǎng)業(yè)務(wù)，提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以匹敵的低廉價(jià)格?？递x經(jīng)營(yíng)模式的成功主要依賴(lài)對(duì)旅行成本的嚴(yán)格控制。游客參加康輝組織的旅游，一般對(duì)住宿、服務(wù)和餐飲方面的要求也不會(huì)太高，但景點(diǎn)路線與其它收費(fèi)較高的旅行社大致相同。此外，康輝主

38、要提供短途旅行，包括東南亞和港澳地區(qū)。因此，康輝對(duì)低收入階層具有較強(qiáng)的吸引力，但不會(huì)成為高收入階層選擇的對(duì)象。在某些情況下，其它旅行社的客戶(hù)將康輝作為服務(wù)預(yù)期的底線。無(wú)論怎樣，康輝仍然經(jīng)營(yíng)良好，盡管利潤(rùn)率較低，但營(yíng)業(yè)額很高。在其市場(chǎng)領(lǐng)域，康輝已逐漸成為市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)，并達(dá)到穩(wěn)定的財(cái)務(wù)狀況。2007年，上海經(jīng)濟(jì)跌至歷史低谷，但即使在如此艱難的時(shí)期，康輝仍能保持穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)。但是，自2009年以來(lái)，隨著上海經(jīng)濟(jì)的全面反彈，康輝開(kāi)始遇到問(wèn)題。首先，由于上海經(jīng)濟(jì)狀況改善和失業(yè)率逐漸下降，與行業(yè)的整體情況相比，康輝的客戶(hù)增長(zhǎng)緩慢。同時(shí)，分店的租金和員工薪金增長(zhǎng)迅速。隨著上海市民出行需求的增加，交通和住宿等旅

39、行成本亦不斷提高。對(duì)于康輝原本已經(jīng)很低的利潤(rùn)率而言，由于營(yíng)業(yè)額下降，利潤(rùn)率繼續(xù)滑落。面對(duì)目前不盡如人意的業(yè)績(jī)，康輝公司的管理層舉行會(huì)議，討論未來(lái)的策略?？偨?jīng)理劉華在會(huì)議上首先發(fā)言：“在過(guò)去的兩年里，上海經(jīng)濟(jì)顯著反彈，境外旅游的市場(chǎng)也快速增長(zhǎng)，我不明白為什么我們的業(yè)務(wù)進(jìn)展如此緩慢。我們?yōu)楹螣o(wú)法把握當(dāng)前的良機(jī)？” 運(yùn)營(yíng)經(jīng)理周莉試圖解釋這一情況：“毫無(wú)疑問(wèn)，經(jīng)濟(jì)正在增長(zhǎng)且旅游行業(yè)總體表現(xiàn)非常良好。但是，近來(lái)經(jīng)濟(jì)狀況的改善并沒(méi)有讓所有上海人都平等獲益。事實(shí)上，上海的貧富差距正在不斷加大。在過(guò)去兩年的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中，高收入階層已經(jīng)獲得實(shí)際的收益，而低收入階層的收入狀況則沒(méi)有多大改善。我們的問(wèn)題在于，我們的業(yè)

40、務(wù)目標(biāo)主要針對(duì)中低收入群體，而該群體在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的受益有限。此外，過(guò)去兩年內(nèi)，大型旅行社在低價(jià)市場(chǎng)不斷擴(kuò)張，亦使我們的業(yè)務(wù)面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。他們?cè)诘就瞥稣蹆r(jià)路線，搶走了我們的潛在客戶(hù)。他們的部分歐洲路線僅為旺季價(jià)格的一半。與此同時(shí)，針對(duì)高收入階層的豪華游在過(guò)去兩年內(nèi)業(yè)績(jī)卓著。我認(rèn)為除非出現(xiàn)其它特殊的環(huán)境變化，否則該狀況在可見(jiàn)將來(lái)將持續(xù)存在。我認(rèn)為坐等目前的狀況自我好轉(zhuǎn)是不現(xiàn)實(shí)的。因此，現(xiàn)在我們應(yīng)進(jìn)行變革。我們需要制定新的營(yíng)銷(xiāo)策略。”市場(chǎng)經(jīng)理方明表示：“根據(jù)近期公布的研究報(bào)告顯示，上海高收入人士中60%的人計(jì)劃每年至少旅游一次，其中17%的人士計(jì)劃每年至少旅行3次。這些數(shù)據(jù)表明，針對(duì)高收入群體的旅

41、游服務(wù)具有較多的機(jī)會(huì)。我們或許應(yīng)考慮將我們的產(chǎn)品重新定位，針對(duì)高收入群體，不知這是否可行呢？”劉華小心的回應(yīng)：“重新定位并非易事。首先，我們要決定是否繼續(xù)保留現(xiàn)有業(yè)務(wù)，僅擴(kuò)大業(yè)務(wù)的多樣性，推出針對(duì)高端市場(chǎng)的產(chǎn)品。如果這樣，可能對(duì)客戶(hù)造成混淆。客戶(hù)可能不清楚我們到底是提供低價(jià)旅行團(tuán)還是高價(jià)旅行團(tuán)。如果我們希望通過(guò)大幅調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品來(lái)完全改變定位，我懷疑新的目標(biāo)客戶(hù)會(huì)否認(rèn)同我們的服務(wù)具有吸引力。大家應(yīng)該知道，市場(chǎng)上已經(jīng)有相當(dāng)數(shù)量的旅行社專(zhuān)門(mén)為高收入階層提供優(yōu)質(zhì)的旅游服務(wù)。此外，上海數(shù)家大型旅行社也努力在該市場(chǎng)領(lǐng)域擴(kuò)張。我懷疑我們能否在并不熟悉的領(lǐng)域勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。” 周莉說(shuō)：“現(xiàn)有業(yè)務(wù)雖然增長(zhǎng)緩慢但仍有利可圖。我認(rèn)為立刻放棄現(xiàn)有業(yè)務(wù)并不明智。同時(shí)，在對(duì)高端市場(chǎng)進(jìn)行多樣化經(jīng)營(yíng)時(shí)，我們最好使用另一個(gè)品牌名稱(chēng)，以避免不必要的混淆。而且這樣能給新的目標(biāo)客戶(hù)留下新的印象。我更擔(dān)心的是競(jìng)爭(zhēng)。