管理者,你累嗎？4

1、管理者，你累嗎？（四）職能分解與組織行為方式可傳承近年來，社會比較關(guān)注中國第一代企業(yè)家接班人的問題。企業(yè)傳承的內(nèi)容 應(yīng)該包括所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)等幾個方面。所有權(quán)：如果法人治理結(jié)構(gòu)完善,社會法律體系沒有崩潰,所有權(quán)傳承應(yīng) 該是有保障的；經(jīng)營權(quán):如果所有權(quán)明晰,公司會有董事會,經(jīng)營權(quán)完全可以通過董事會 的四大委員會之一戰(zhàn)略管理委員會來控制企業(yè)投資、經(jīng)營方向”傳承應(yīng)該管理權(quán):管理權(quán)傳承最大的障礙應(yīng)該是人治，因為換人，所以，不可 控，有風(fēng)險；而社會文化的人治氛圍仍然非常濃。如果企業(yè)內(nèi)部建立了比 較完善的管理體系：建立了專業(yè)歸口管理體系、形成相對完整的管理系統(tǒng),組 織行為方式將會比較明顯。具體表現(xiàn)為

2、企業(yè)在經(jīng)營運作過程,周期性工作是明 確的,基礎(chǔ)流程與標(biāo)準(zhǔn)是相對固定的,相關(guān)工作要求是有據(jù)可依,企業(yè)管理、 運作的基石是相對固定的，那么，管理者的更替對企業(yè)運作的風(fēng)險是可控：高 級管理者到來可以更好地錦上添花，扮演想下屬想到不到事，做下屬做不了 的事的職務(wù)角色，更好地完善管理體系。某種程度上，可以說專業(yè)歸口管理 體系是擺脫人治的基礎(chǔ)，是平穩(wěn)傳承的前提。必須承認(rèn)，市場經(jīng)濟(jì)及各相關(guān)專業(yè)在中國是沒有歷史的，對專業(yè)內(nèi)涵的理 解有待不斷探索，包括與社會現(xiàn)實與傳統(tǒng)文化融合形態(tài)的探索?，F(xiàn)實生活中， 可以看到市場里各種怪異、詭異的現(xiàn)象;在國際競爭中，中國企業(yè)往往也 吃虧,專業(yè)水平的差距應(yīng)該是個重要的原因。就象與

3、高手對弈,贏的可能性是 比較小的。而且，令人擔(dān)心的是：無論是學(xué)界，還是日常生活中，對專業(yè)執(zhí)著 的人很少。希望這個現(xiàn)象能引起重視。二、職責(zé)擔(dān)當(dāng)內(nèi)生動力的源頭職務(wù)、職位、職責(zé)完成了清晰的專業(yè)定性，職責(zé)界定就是相對簡單的技術(shù)工作了。職責(zé)：以事為單位,根據(jù)事情的性質(zhì),進(jìn)行關(guān)聯(lián)度合并,成為職責(zé)范圍；根據(jù)工作量估 算，設(shè)定職位數(shù);同類職位組成職務(wù)。需要說明的是：1、職責(zé)關(guān)聯(lián)度：在職位設(shè)定時，根據(jù)工作時須用到的相同或相近的專業(yè)知識和技能進(jìn)行職責(zé)合并,這樣可以提高工作效率;2、事事有人做,人人有事做”：要實現(xiàn)事事有人做”，需要根據(jù)專業(yè) 要求,由管理者進(jìn)行完整的職責(zé)內(nèi)容分解；3、從企業(yè)角度看，如果企業(yè)不涉及重大

4、商業(yè)模式變化，職務(wù)應(yīng)該是相對固定的；對中小企業(yè)，高級管理可以考慮職責(zé)有形人無型，這樣可以最大程度地發(fā)揮人才的能力,降低企業(yè)用人成本,提高人力成本的投入產(chǎn)出；4、職責(zé)界定的科學(xué)、合理與否，決定了系統(tǒng)運行的可靠性、效率與職責(zé)實 現(xiàn)的可能性。比如有公司把草擬企業(yè)管理制度歸為人力資源管理職責(zé)：人 力資源管理中對企業(yè)的管理制度確實進(jìn)行了五級分類，但人力資源管理在企業(yè) 制度化建設(shè)過程中,應(yīng)該是規(guī)劃、組織實施、協(xié)調(diào)的職能,不可能也不應(yīng)該代 替、參與其他職能體系的制度、流程建設(shè)；有的企業(yè)會招聘”戰(zhàn)略經(jīng)理”、 流程經(jīng)理、專員之類的職務(wù)。從專業(yè)序列看，任何一個專業(yè)領(lǐng)域,都會涉 及戰(zhàn)略管理與流程設(shè)計，比如人力資源管

5、理、營銷管理等都需要進(jìn)行規(guī)劃、相 關(guān)工作流程設(shè)計。那么這樣的職務(wù)設(shè)置，即使作為公司綜合管理部門的戰(zhàn)略擬定職務(wù)或協(xié)調(diào)職務(wù)，也是值得商榷的：經(jīng)理級職務(wù)的任職要求，無論在大公司還是小公司，都不可能達(dá)到專業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略層1!1;如果要求這類職務(wù)完成整體的戰(zhàn)略管理與流程設(shè)計，應(yīng)該是不可能完成的任務(wù)。5、職責(zé)界定除了要考慮專業(yè)歸口之外,一定要考慮權(quán)利制衡與利益搏弈，避免游戲規(guī)則制定者、裁判員、運動員各種角色的重合， 即可以身兼數(shù)職，但不能多重身份。企業(yè)管理中，權(quán)力可分為決策權(quán)（含投資/經(jīng)營方向決策權(quán)、規(guī)則/政策審批權(quán)、人事任免權(quán)、工作分配與工作 結(jié)果評定權(quán)、預(yù)算/費用等審批權(quán)、利益分配權(quán)等終審權(quán)力）、審核/

6、否決權(quán)、 建議權(quán)、申訴權(quán)等。根據(jù)不同的事情性質(zhì)，在職權(quán)分配時，需進(jìn)行權(quán)力制衡。職責(zé)擔(dān)當(dāng)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力職責(zé)擔(dān)當(dāng)：簡單地講就是每個崗位上的員工都能清晰地知道哪些工作是自 己的職責(zé)，并能用心地、積極主動地想盡一切辦法完成職責(zé)范圍內(nèi)的工作目標(biāo)。 這有二層含義：一、職責(zé)范圍，就是哪些工作是自己的工作;二、工作目標(biāo)， 就是做事需要達(dá)到的結(jié)果（在企業(yè)不同時期的經(jīng)濟(jì)策略、政策會有差異,同時 管理本身就是完善的過程,所以,工作目標(biāo)是動態(tài)的）。職責(zé)是崗位存在的價值,即沒有事,就不需要設(shè)置”崗”,沒有”崗”, 就不應(yīng)該有人,因崗找人；如果職責(zé)不能完成,崗位就不應(yīng)該設(shè)立,崗位上的 員工就是沒有存在價值的。簡單地講

7、,如果不能完成本職職責(zé),那么該員工就 沒有存在的價值。責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一：職責(zé)設(shè)定后,需要進(jìn)行責(zé)任、完成職責(zé)需要的權(quán)屬、 完成職責(zé)應(yīng)該得到的利益的綜合評估,達(dá)到盡可能的一致?，F(xiàn)在日常管理中出現(xiàn)比較多的問題主要有幾類：有權(quán)利,無責(zé)任：這種狀況不需要解釋;有責(zé)無權(quán)、無利:即沒有完成責(zé)任必要的權(quán)力、完成職責(zé)后應(yīng)得的利益；有責(zé)、有權(quán)、有利，但無結(jié)果評定，等于無責(zé):這種現(xiàn)象受傳統(tǒng)文化影響 比較重，沒有功勞還有苦勞的思想深入人心；在企業(yè)就表現(xiàn)為這個事我真的做了，只是因為各種原因，沒做好。雖然這種想法從人性角度看比 較仁義，但從市場競爭、企業(yè)管理角度看顯然無助于企業(yè)的競爭與發(fā)展。責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，換個角度看是

8、價值導(dǎo)向問題，即組織、企業(yè)要什么, 鼓勵什么，限制什么。職責(zé)及職責(zé)的結(jié)果要求涉及管理需求：即管理需要管什么;同樣的職責(zé)范 圍,因為管理導(dǎo)向不同,會導(dǎo)致管理效果有時會天壤之別：比如過程導(dǎo)向與結(jié) 果導(dǎo)向?qū)е碌牟罹?、企業(yè)不同發(fā)展階段需要的管理側(cè)重點要求不同導(dǎo)致差異等。 也說是說：職責(zé)是一定的，但工作結(jié)果要求是動態(tài)的,會根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段不 同而進(jìn)行側(cè)重點的調(diào)整?？傮w來講,中國的職業(yè)化程度并不高,也沒有引起社會足夠的重視;在傳 統(tǒng)文化中,對于職責(zé)也沒有進(jìn)行系統(tǒng)性強調(diào);現(xiàn)在社會主流管理對職責(zé)的漠視 更淡化了職責(zé)意識。職責(zé)是因職"生責(zé)不在其位不謀其政，但在其位就必須謀其政，現(xiàn)在，有時會看到新聞報道

9、：某某部門要進(jìn)行為 期多長時間的某某專項行動、某某部門通過艱苦的努力，完成了本職工作等 等類似的表功性報導(dǎo),從職責(zé)角度看：進(jìn)行專項行動,那平時的職責(zé)擔(dān)當(dāng) 得怎么樣？完成本職工作所得到的權(quán)益都得到了 z還應(yīng)該”表功”嗎？職責(zé)意識是職業(yè)化的前提，是企業(yè)管理積累、不斷完善的基礎(chǔ)。如果企業(yè) 能進(jìn)行科學(xué)的充分職能、職責(zé)分解,相應(yīng)崗位上的員工能充分職責(zé)擔(dān)當(dāng),企業(yè)的戰(zhàn)略、管理意志、理念等就可以充分地落實到員工身上；而員工也就具備了 自主管理的前提,能動性也有了發(fā)揮的可能。如果所有員工都能完成應(yīng)盡的職 責(zé),企業(yè)將具有穩(wěn)定的內(nèi)生發(fā)展動力,而不僅僅是決策層或某些員工決定企業(yè) 的發(fā)展！當(dāng)然優(yōu)秀的人才會加速企業(yè)的發(fā)展

10、。職責(zé)強化不履行職責(zé)的代價職責(zé)意識的培養(yǎng)需要不斷地的宣傳、灌輸，但更重要的是：建立配套的價 值評估與分配體系和明確不履行職責(zé)的代價。在企業(yè),管理者確定了管理范圍內(nèi)各職務(wù)的職責(zé)后,在日常管理需要不斷 的強化職責(zé)意識，比如，一句肯定、鼓勵的話、一句批評等等，都是強化職責(zé) 意識的過程,當(dāng)然還有標(biāo)桿宣傳等；但更重要的是：需要配套制定在職責(zé)確定 基礎(chǔ)上的價值評估與分配體系,也就是企業(yè)的績效管理系統(tǒng)與績效考核結(jié)果應(yīng) 用,包括薪酬、獎懲、晉升等。從鮑魚效應(yīng)看，對于惡意不履行職責(zé)的行為，需要做出更明確處置， 即企業(yè)可以、也應(yīng)該設(shè)設(shè)定一定比例的退出機制。當(dāng)然,需要把握好“度。為努力鼓掌,為結(jié)果付費”應(yīng)該是對待職責(zé)最合理的態(tài)度!微信公眾號推薦：財富管理教育微信號：cfgljy財富管理教育出資深金融投