項目管理手冊聯(lián)營模式之聯(lián)營項目如何管理

1、項目管理手冊（聯(lián)營模式）項目管理聯(lián)營模式1. 總則1.1. 為規(guī)范全公司的項目管理流程，進一步提高公司的項目管理水平，促進項目管理的科學化、規(guī)范化、制度化，特制定本辦法。1.2. 公司項目管理的方針是：項目獲取效益、企業(yè)贏得品牌、核心競爭力得到提升、員工得到培養(yǎng)、相關(guān)方滿意。1.3. 本辦法適用于公司對定義條件下境內(nèi)所屬項目的管理，管理范圍覆蓋項目招投標活動、項目的施工活動及項目竣工結(jié)算活動。本辦法定義條件之外的項目管理活動公司另行規(guī)定進行管理。本辦法制定依據(jù)的主要文件包括：中建總公司項目管理規(guī)范（中建項字2005510 號）中建三局有關(guān)項目管理規(guī)定公司原項目管理手冊公司質(zhì)量體系文件公司職業(yè)健

2、康安全和環(huán)境體系文件公司其它相關(guān)制度建筑行業(yè)有關(guān)的法律、法規(guī)1.4. 本辦法主要為了加強對聯(lián)營項目管理風險的控制，重點描述了針對聯(lián)營項目特點所必須采取的相關(guān)控制辦法，其它常規(guī)控制手段參照公司其它項目管理形式的相關(guān)條款執(zhí)行。2. 聯(lián)營項目的定義2.1. 聯(lián)營項目是指采取總分包的管理方式，將項目交由一個合格分包商運作，收取一定總包管理費的項目管理形式。2.2. 聯(lián)營項目具有以下一些基本特點：項目承接后，以總分包的管理方式，將項目分包給一個分包商運作。 項目所有的資源組織及投入由分包單位承擔。 公司（分公司）以取一定的總包管理費為主要的盈利形式。 公司（分公司）承擔總包管理責任，負責項目的總體協(xié)調(diào)和

3、控制，負溝通及相關(guān)的資金往來。責所有以項目名義進行的與甲方及監(jiān)理方的聯(lián)絡、公司（分公司）承擔總包管理責任，負責監(jiān)督各項合同目標的實現(xiàn)，并在分包實施過程中予以過程監(jiān)控和督促。公司（分公司）負責牽頭統(tǒng)一組織工程的最終結(jié)算，并根據(jù)結(jié)算效果，與分包達成利益分配協(xié)議。3. 聯(lián)營項目的管理職責3.1. 聯(lián)營項目管理形式是公司對其它幾種項目管理形式的補充，是公司為了保持一定的發(fā)展規(guī)模和效益而采取的一種項目管理形式。聯(lián)營項目必須按一定的審批權(quán)限和管理流程來進行嚴格控制。3.2. 公司項目管理委員會是聯(lián)營項目的審核機構(gòu)，具體負責： 制定聯(lián)營項目的管理規(guī)定，并督促項目按規(guī)定執(zhí)行；審核批準項目采取聯(lián)營管理方式；審核

4、批準采取聯(lián)營管理方式的項目機構(gòu)設(shè)置；掌握全公司采取聯(lián)營方式的項目管理動態(tài)，對聯(lián)營項目進行定期抽查和監(jiān)控。3.3. 司屬各單位是聯(lián)營項目的直接管理機構(gòu)，具體負責聯(lián)營項目的運作和管理，所有聯(lián)營項目必須作為各單位的重點控制項目。4. 聯(lián)營項目適用條件4.1. 聯(lián)營項目是公司嚴格控制的一種項目管理形式，必須要在特定的條件和環(huán)境下才能采取該方式進行項目管理。4.2. 有以下情況之一的，嚴禁采取聯(lián)營管理形式： 聯(lián)營方不具備法人資格，無施工資質(zhì)； 聯(lián)營方不具備安全生產(chǎn)許可證或安全許可證失效者； 聯(lián)營方不具備項目所需施工能力；聯(lián)營方不能提供資產(chǎn)抵押或經(jīng)濟擔保； 聯(lián)營方的主要負責人與我方企業(yè)負責人存在親戚關(guān)系或

5、非正式離崗的原我局職工或有不良記錄； 項目規(guī)模不大，盈利能力不高。4.3. 擬采取聯(lián)營管理形式的項目必須有以下基本前提：聯(lián)營項目管理必須堅持透明化、系統(tǒng)化和制度化的原則。所有聯(lián)營項目必須納入企業(yè)各業(yè)務系統(tǒng)的統(tǒng)一管理，嚴禁個別領(lǐng)導或少部分人進行暗箱操作。禁止聯(lián)營方在我方報銷經(jīng)營費、差旅費等任何費用。各單位必須慎重選擇聯(lián)營方和聯(lián)營項目，以降低和控制聯(lián)營風險，提高聯(lián)營項目收益，并通過由聯(lián)營方承擔投標、履約的保證金、保函等對聯(lián)營方進行制約。在聯(lián)營項目承接中，除工程招標、發(fā)包信息收集外，我方必須全過程參與，特別應對擬投標項目的技術(shù)標和商務標進行嚴格評審并留有正式評審記錄，只有獲得多數(shù)評審組成員認同的項目

6、方可投標，嚴禁委托聯(lián)營方獨自操作。聯(lián)營項目所收工程款必須全額匯入我方帳戶，不得允許發(fā)包方直接向聯(lián)營方支付；由我方根據(jù)進度、主合同和分包合同向聯(lián)營方付款，確保工程款主要用于施工中，防止資金轉(zhuǎn)移與超付。施工過程中，我方必須派部分主要管理人員在聯(lián)營項目的施工現(xiàn)場參與過程管理，以確保項目施工過程控制和信息溝通渠道的暢通；我方人員必須由我方直接支付薪酬。 在聯(lián)營項目中必須保證企業(yè)風險與收益的對等。我方應將風險管理列為管理重點，應通過財務資金控制、保函和抵押、監(jiān)督、現(xiàn)場監(jiān)控等措施對風險進行控制。 聯(lián)營項目必須以我方名義進行統(tǒng)計報量，列入企業(yè)生產(chǎn)和財務報表。4.4. 以上各項原則和條件在項目管理的各項具體辦

7、法中進行詳細規(guī)定。5. 聯(lián)營項目的審批5.1. 總則5.1.1. 聯(lián)營項目管理形式必須嚴格按有關(guān)規(guī)定評審。5.1.2. 未經(jīng)規(guī)定程序評審，各單位不得以任何借口以聯(lián)營方式進行經(jīng)營活動或項目管理活動。5.2. 職責和權(quán)限5.2.1. 所有聯(lián)營項目的評審權(quán)限在公司，未經(jīng)公司批準，各分公司無權(quán)決定以聯(lián)營形式進行項目投標活動也無權(quán)將承接到的工程項目以聯(lián)營形式組織施工生產(chǎn)。5.2.2. 公司項目管理委員會是項目是否采取聯(lián)營管理形式的決策機構(gòu)，具體負責審核項目采取聯(lián)營管理形式的條件是否具備，風險是否受控，以及決策是否允許采取聯(lián)營管理形式。5.2.3. 對于擬采取聯(lián)營管理形式的項目，司屬各單位負責評審原始信息

8、的收集和整理，并及時上報公司決策。5.3. 管理程序5.3.1. 對于與聯(lián)營方合作投標或在投標前就擬采取聯(lián)營管理形式的項目，各單位在對工程信息進行評審時，對于擬采取聯(lián)營形式跟蹤的工程項目，必須在跟蹤前及時向公司市場部門上報相關(guān)的信息評審資料，具體包括以下內(nèi)容： 市場部門 對工程信息進行全方位評審，重點對合作方的評審，包括合作方的資質(zhì)、基本的管理能力及資源組織能力、誠信度、以往合作歷史、社會關(guān)系，結(jié)合本辦法第4 條關(guān)于聯(lián)營形式的適用條件進行評審； 財務部 對工程款支付和墊資情況等進行評審；法律事務室對工程各項法律風險進行評審； 技術(shù)部門對工程技術(shù)風險進行評審； 項管部門對工期及生產(chǎn)組織風險進行評

9、審； 相關(guān)部門對工程信息的其它方面進行評審。5.3.1.1. 公司 市場部門 組織對信息進行評審，并于 48 小時內(nèi)拿出初步的評審意見連同以上資料一并報公司項目管理委員會。5.3.1.2. 公司項目委員會重點評審項目采取聯(lián)營形式的可行性，于收到評審意見的 48 小時內(nèi)提出項目管理形式的批復。項目管理委員會主要從以下幾個方面評價聯(lián)營項目的可行性：項目規(guī)模要求，土建項目是否在 5000 萬元以上，安裝項目是否在1000 萬元以上，鋼結(jié)構(gòu)項目是否在3000 萬元以上； 項目的盈利水平，是否在10%以上（含稅）；合作方的資質(zhì)、管理能力、資源能力、社會關(guān)系、誠信度和合作史；主合同的風險程度； 項目的施工

10、難度；項目管理委員會關(guān)注的其它問題。5.3.1.3. 在公司項目管理委員會給出正式批復后，各單位方能繼續(xù)開展信息跟蹤和安排下一步的經(jīng)營活動。5.3.1.4. 各單位在正式投標過程中，如項目情況發(fā)生任何變化，必須將變化以書面形式報公司項目管理委員會，在項目管理委員會正式批準后，方能繼續(xù)投標活動。6. 聯(lián)營項目的投標管理6.1. 總則6.1.1. 所有聯(lián)營項目各階段的投標評審，由公司牽頭進行，司屬各單位在組織評審后，必須將相關(guān)資料報公司，由公司統(tǒng)一進行評審，以決策安排各階段的經(jīng)營活動。6.1.2. 所有聯(lián)營項目，不管是以合作方為主經(jīng)營還是以我方為主經(jīng)營，各單位都必須在公司的統(tǒng)一策劃下，全過程參與，

11、重點把關(guān)招標階段和投標階段的各項評審。6.1.3. 投標階段所有的投標履約保函、保證金等應由合作方承擔。6.1.4. 禁止向合作單位開具任何形式的法人授權(quán)委托。6.2. 職責和權(quán)限6.2.1. 公司市場部門是聯(lián)營項目投標管理的主控部門，具體承擔以下職責：組織對投標信息進行評審，并向公司項目管理委員會提出投標建議；組織對招標文件和投標文件進行評審；按規(guī)定組織合同評審。6.2.2. 公司項目管理委員會是聯(lián)營管理形式的決策機構(gòu)，具體承擔以下職責：根據(jù)市場部門提交的投標信息評審記錄， 決策是否采取聯(lián)營形式進行項目投標；負責直接跟蹤并評審在招標過程中項目條件發(fā)生的任何變化， 并根據(jù)變化程度，在正式投標前

12、批準是否采取聯(lián)營形式進行投標。6.3. 管理流程6.3.1. 信息評審6.3.1.1. 對于擬采取聯(lián)營形式進行投標的項目，各單位獲取工程信息后，由各單位 經(jīng)營預算部門牽頭，組織對項目信息的評審。6.3.1.2. 分公司組織的評審至少包括但不限于以下內(nèi)容： 經(jīng)營預算部門對工程信息進行全方位評審，重點對合作方的資信、管理能力、資源能力、社會關(guān)系資源、誠信度及合作史進行評審； 財務部對工程款支付和墊資情況以及合作方的資金狀況等進行評審；法律事務室對工程各項法律風險進行評審； 技術(shù)部門對工程技術(shù)風險進行評審； 項管部門對工期及生產(chǎn)組織風險進行評審； 相關(guān)部門對工程信息的其它方面進行評審。6.3.1.3

13、. 分公司形成初步的評審意見后，將評審意見連同原始資料一同報公司市場部，由公司市場部 組織公司相關(guān)部門進行評審。6.3.1.4. 公司 市場部門 組織的評審重點關(guān)注合同履約風險、資金風險、盈利風險及相關(guān)法律風險。6.3.1.5. 市場部門 應在 48小時內(nèi)形成具體評審意見，并連同分公司上報的評審資料，交公司項目管理委員會進行評審。6.3.1.6. 公司項目管理委員會在綜合各方意見后，在48 小時之內(nèi)形成正式批復。6.3.1.7. 分公司根據(jù)公司的批復，安排下一階段的工作，在公司正式批復之前，分公司不得自行開展經(jīng)營活動。6.3.2. 招標文件評審6.3.2.1. 所有擬采取聯(lián)營形式投標項目的招標

14、文件必須報公司評審，當招標條件與信息評審階段比較，未發(fā)生重大變化時，由公司市場部門 直接組織招標文件評審，并于 48 小時內(nèi)提出具體的評審意見和實施措施。分公司按公司評審的意見安排下一階段的投標工作。6.3.2.2. 當招標條件與信息評審階段比較，發(fā)生了較大變化時，公司市場部門組織招標文件評審后，要將評審意見報公司項目管理委員會，由項目管理 委員會最終審定是否采取聯(lián)營形式參與投標。6.3.3. 投標文件評審6.3.3.1. 擬采取聯(lián)營形式投標項目的投標文件必須報公司評審，由公司市場部門直接組織相關(guān)部門進行，并于48 小時內(nèi)提出具體的評審意見和實施措施。分公司按公司評審的意見安排下一階段的投標工

15、作。6.3.3.2. 公司組織工程投標文件評審時，分公司應至少派一名商務標負責人和一名技術(shù)標負責人到公司匯報，對重大工程的投標，分公司領(lǐng)導必須參加。匯報內(nèi)容應包括：商務標：承包范圍、計價依據(jù)和各種價格的考慮、工程量的計算情況和含量指標、成本測算情況、評分辦法等；技術(shù)標：針對招標文件評分辦法對方案的考慮，包括工期、質(zhì)量、進度計劃、機械設(shè)備、平面布置、勞動力安排、施工部署、措施、安全文明施工、總承包管理等；資信標：業(yè)績資料、項目班子配備及其他有關(guān)資信資料等；詳細的成本測算資料。6.3.4. 投標過程控制6.3.4.1. 對于采取聯(lián)營形式項目的投標活動，分公司必須從信息跟蹤開始，全過程參與，禁止完全

16、依靠合作方單獨進行市場營銷活動。6.3.4.2. 經(jīng)營過程中，所有的涉及到合同履約方的擔保、保函、承諾，分公司必須安排專人負責控制，并按公司有關(guān)規(guī)定，及時上報公司審核。6.3.4.3. 經(jīng)營過程中，所有涉及到用印或提供相關(guān)的資料，必須經(jīng)公司市場部 評審后，報公司領(lǐng)導審核批準。6.4. 相關(guān)記錄7. 聯(lián)營項目合同管理7.1. 總則7.1.1. 所有聯(lián)營項目的合同評審由公司市場部門 牽頭組織進行，未經(jīng)公司評審，各單位不得以任何形式簽定相關(guān)的合同或補充協(xié)議。7.1.2. 所有聯(lián)營項目的履約策劃和合同交底必須交由公司進行審核備案。7.1.3. 所有聯(lián)營項目的合同履約必須以公司名義統(tǒng)一對外，禁止以合作方

17、名義直接對接業(yè)主和其它相關(guān)方。7.1.4. 嚴格控制合作方的分包行為，禁止合作方不經(jīng)過同意，擅自進行工程分包。7.2. 職責和權(quán)限7.2.1. 公司（分公司）市場商務部門是聯(lián)營項目合同管理的主控部門，具體負責合同的評審、合同的策劃和交底、合同的履約控制。7.2.2. 公司（分公司）其它部門是項目合同管理的協(xié)管部門，具體負責主管范圍內(nèi)相關(guān)合同條款的評審和履約控制。7.2.3. 項目經(jīng)理部是合同履約的實施單位，具體負責合同條款的履行和過程控制。7.3. 管理流程7.3.1. 合同評審7.3.1.1. 所有擬采取聯(lián)營形式的項目，必須在合同簽訂前報公司市場部 進行評審。7.3.1.2. 各單位報送的合

18、同評審資料至少并不限于以下內(nèi)容：合同原件；分公司的合同評審記錄；合同預計的履約方式；合同可能存在的風險及分公司策劃的風險防范措施。7.3.1.3. 公司 市場部 收到項目上報的評審資料后，組織相關(guān)部門進行合同評審，重點評審以下內(nèi)容：合同履約風險及相應的防范措施；合作方的資源能力與合同條件的符合性；分公司對合同履約策劃的合理性；合同各項目標的受控程度；其它需要評審的方面。7.3.1.4. 公司合同評審意見經(jīng)主管領(lǐng)導審核后，在 48小時內(nèi)反饋至分公司，并送一份至公司項目管理委員會備案。7.3.1.5. 在公司正式的合同評審意見回復之前，各單位不得以任何借口或名義簽訂合同或補充協(xié)議。7.3.2. 合

19、同履約過程控制7.3.2.1. 分公司應組織合同履約策劃，主要包括對合同條款的理解、合同風險的識別，在理解和識別風險的基礎(chǔ)上，制定相應的控制措施，并落實實施 職責和工作流程。合同履約策劃應形成履約策劃書，并報公司項目管理 委員會備案。7 3 2 2 聯(lián)營項目必須設(shè)置項目商務經(jīng)理 ，具體負責合同履約過程的控制。7 3 2 3 合同履約過程中，必須由我方直接對接業(yè)主和其它相關(guān)方，禁止合作方獨立對接。7 3 2 4 合同履約過程中的各項履約保函、保證金等，應由合作方承擔。7 3 2 5 所有涉及到資金支付及工程結(jié)算的有關(guān)事項，包括簽證、索賠，必須由我方控制，禁止合作方直接辦理。7 3 2 6 合同要

20、求的進度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明施工等各項指標，必須要求合作方進行相應策劃，并報我方審核批準，并嚴格按策劃內(nèi)容監(jiān)督合作方實施。7 3 2 7 項目經(jīng)理部應定期（原則上每月）對合同履約情況進行評價，調(diào)整偏差、改進環(huán)節(jié)，確保合同目標順利實現(xiàn)，合同風險完全受控。合同履約情況評價應報分公司經(jīng)營預算部門備案。7 3 2 8 聯(lián)營項目應建立合同履約預警制度，當發(fā)生如下情況下，項目經(jīng)理部應及時向分公司經(jīng)營預算部報告，由分公司牽頭組織相關(guān)部門進行處理，并將處理情況報公司項目管理委員會備案。工期拖延一周以上；資金支付出現(xiàn)異常；合作方出現(xiàn)異常；出現(xiàn)質(zhì)量事故；出現(xiàn)安全事故；合同條件發(fā)生重大變化；其它需要報告的情況。7

21、 3 3 合同文件管理7 3 3 1 合同文件是指合同雙方當事人在合同全過程（訂立前、訂立后、履行、 變更、終止以及爭議解決等環(huán)節(jié)）中形成的，對雙方具有約束力的，涉 及雙方當事人權(quán)利義務的文件，包括資信調(diào)查、項目資格審查、招標文件、投標文件、合同正副本、合同交底和工程量表、預算結(jié)算報表、工程圖紙、技術(shù)標準、規(guī)范、工程技術(shù)（安全）交底、會議紀要、往來函件、協(xié)議等明確雙方權(quán)利義務的等等文件。7 3 3 2 合同文件應當形成 書面形式。發(fā)包方以口頭形式提出的技術(shù)變更、修改設(shè)計與工程有關(guān)的其他要求時，接受發(fā)包方口頭要求的項目經(jīng)理部商務人員應立即會同相關(guān)部門，把發(fā)包方的口頭要求整理成書面文件，并詢問發(fā)包

22、方該書面文件是否真實表達了發(fā)包方的意見，若發(fā)包方認為書面文件的表述真實，則請發(fā)包方簽字認可，若發(fā)包方認為書面文件的表述未能真實表達其意圖，則項目經(jīng)理部商務人員負責修改該文件直至發(fā)包方認為該表述真實為止，并請發(fā)包方簽字認可。7 3 3 3 項目經(jīng)理部是合同履行過程中的合同文件的直接責任者，負責收集、歸檔、 管理履行過程中的合同文件。項目經(jīng)理應將合同文件的收集、歸檔、管理作為項目合同管理的重要日常事項，將合同文件管理責任具體落實到部門、人員。工程竣工后，項目經(jīng)理部應將所有合同文件送分公司相關(guān)職能部門歸檔。7 3 3 4 項目經(jīng)理部合同文件管理的范圍包括（但不限于）：工程招標、投標、中標文件；施工圖

23、預算、結(jié)算、設(shè)計概預算資料以及工程洽商、設(shè)計變更等；工程索賠、反索賠資料；施工進度管理資料；行政、公函類往來文件、會議紀要；項目經(jīng)理部施工組織設(shè)計、施工方案、技術(shù)（安全）交底、施工日志、施工實驗及驗收記錄、施工檢驗紀錄、材料計劃及進出場紀錄等；項目經(jīng)理部分包方的資質(zhì)管理文件；公司與相關(guān)分包方，項目經(jīng)理部在授權(quán)范圍內(nèi)與相關(guān)分包方簽訂的所有合同文件；成本核算、經(jīng)濟技術(shù)分析資料；合同統(tǒng)計資料；項目經(jīng)理部制定的有關(guān)合同履行的規(guī)章制度；在勞動工資、勞動競賽活動中形成的重要材料；其他。7.4. 相關(guān)記錄合同履約情況評價表( ZJSY/XGL Y-7-01-2007)8. 聯(lián)營項目策劃管理8.1. 總則8.

24、1.1. 聯(lián)營項目必須認真開展項目策劃，并確保策劃內(nèi)容得到實施。8.1.2. 聯(lián)營項目策劃必須以我方為主，合作方應參與。8.1.3. 聯(lián)營項目策劃的結(jié)果應與合作方充分溝通，形成共識。8.1.4. 所有聯(lián)營項目的策劃結(jié)果必須報公司項目管理委員會備案。8.2. 項目策劃的內(nèi)容項目策劃主要包括三個方面的主要內(nèi)容。8.2.1. 項目合同履約策劃主要包括對合同條款的理解、合同風險的識別，在理解和識別風險的基礎(chǔ)上，制定相應的控制措施，并落實實施職責和工作流程。8.2.2. 項目成本策劃主要包括對項目成本的測算，項目成本控制點的確定，制定相應的控制措施，并落實實施職責和工作流程。8.2.3. 項目施工策劃主

25、要包括對項目施工組織、技術(shù)、質(zhì)量、安全、資源等方面的策劃，明確項目的相關(guān)需求，制定相應的控制措施，并落實實施職責和工作流程。8.3. 項目策劃的職責8.3.1. 公司（分公司）市場商務部門是項目合同策劃的主管部門，負責牽頭組織管轄范圍內(nèi)項目合同的策劃。分公司相關(guān)部門及項目經(jīng)理（項目商務經(jīng)理）配合 經(jīng)營預算部門的策劃工作。8.3.2. 公司（分公司）項管部門 是項目成本策劃的主管部門，負責牽頭組織管轄范圍內(nèi)項目的成本策劃工作。分公司相關(guān)部門及項目經(jīng)理配合項管部門 的策劃工作。8.3.3. 公司（分公司）項管部門是項目施工策劃的主管部門，負責牽頭組織管轄范圍內(nèi)項目的施工策劃工作。分公司相關(guān)部門及項

26、目經(jīng)理（生產(chǎn)經(jīng)理、技術(shù)負責人）配合項管部門的策劃工作。8.3.4. 項目經(jīng)理部參與公司（分公司）的策劃工作，并負責策劃結(jié)果的實施。8.4. 聯(lián)營項目策劃的實施流程8.4.1. 項目策劃的依據(jù)項目策劃的依據(jù)包括以下幾個方面：投標文件和項目合同； 業(yè)主的資源狀況；設(shè)計與施工規(guī)范；公司（分公司）的資源狀況；市場生產(chǎn)要素的狀況；工程情況與特點；適用的法律法規(guī)；有價值的歷史數(shù)據(jù)； 相關(guān)風險識別的結(jié)果；項目經(jīng)理的能力和水平。8.4.2. 項目合同策劃的實施程序8.4.2.1. 工程承包合同簽定后，由公司（分公司）市場商務部門組織項管部、財務資金部門、技術(shù)部門、安全部、物資部門 、人力資源部、法務部、勞務部

27、門、項目經(jīng)理（項目商務經(jīng)理）進行合同履約評審。8.4.2.2. 合同履約評審主要是識別合同需求和風險，主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：合同每一條款表達的準確含義及需求；針對每一條款的控制措施及相應實施職責；合同可能存在的履約風險；針對每一風險的控制措施及相應實施職責；各專業(yè)系統(tǒng)可能存在的風險；各專業(yè)系統(tǒng)相應的控制措施和相應實施職責。8.4.2.3. 有關(guān)風險的識別和策劃參見項目風險管理的有關(guān)規(guī)定。8.4.2.4. 合同履約評審應形成合同履約策劃書。（ ZJSY/XGL Y-8-01-2007）8.4.2.5. 履約策劃應與合作方進行充分溝通和協(xié)商。8.4.2.6. 合同履約策劃書經(jīng)公司（分公司）合

28、同主管領(lǐng)導審核后報公司（分公司）經(jīng)理批準實施。8.4.2.7. 項目部負責履約策劃書的實施，必要時，要編制實施的細化方案。當項 目的合同環(huán)境有重大變化或者合同出現(xiàn)重大變更時，項目部要及時向公司（分公司）市場商務部門報告。8.4.2.8. 合同重大變化后的履約策劃重復8.4.2.1 至 8.4.2.7的過程。 并及時對履約策劃書進行修改和調(diào)整。合同的重大變化包括以下幾個方面：合同主體發(fā)生變化；業(yè)主支付能力發(fā)生變化；設(shè)計出現(xiàn)重大變更；承包范圍發(fā)生重大變化；其它影響合同履約的重大變化。8.4.2.9. 對于不能及時簽定施工合同的工程項目，也應在施工前針對前期合同談判的意向，進行需求及風險識別，按 8

29、.4.2.1 至 8.4.2.7 的過程 進行履約策劃。8.4.3. 成本策劃的實施流程8.4.3.1. 項目施工前，公司（分公司）預算部門組織項管部門、技術(shù)部、質(zhì)量部、安全部、物資部門、人力資源部、財務部、項目經(jīng)理進行成本策劃。8.4.3.2. 策劃的主要內(nèi)容主要是確定項目管理費用包干系數(shù)及分包管理費，并預計二、三次經(jīng)營空間，確定與合作方的二、三次經(jīng)營效益分成比例。8.4.3.3. 成本策劃應形成項目成本策劃書。（ ZJSY/XGL Y-8-02-2007）8.4.3.4. 項目成本策劃書經(jīng)公司（分公司）成本主管領(lǐng)導審核后，報公司（分公司）經(jīng)理批準實施。8.4.4. 項目施工策劃的實施流程8

30、.4.4.1. 項目施工前，公司（分公司）項管部組織技術(shù)部、安全部、物資部門、人力資源部、財務資金部門、項目經(jīng)理（生產(chǎn)副經(jīng)理、技術(shù)負責人）、合作方負責人、合作方主管生產(chǎn)負責人進行項目施工策劃。8.4.4.2. 項目施工策劃主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：項目施工組織設(shè)計；項目質(zhì)量計劃；項目職業(yè)健康安全和環(huán)境計劃；項目資源配置計劃8.4.4.3. 項目施工策劃分別形成相關(guān)的計劃。8.4.4.4. 施工策劃結(jié)果應與合作方進行充分協(xié)商和溝通，并應得到合作方書面認可。8.4.4.5. 項目施工策劃的相關(guān)計劃分別經(jīng)各個體系的主管領(lǐng)導審核批準后實施。8.4.4.6. 項目部負責施工策劃的實施，實施過程中，項目

31、應要求合作方通過編制實施方案和作業(yè)指導書對以上計劃進行細化，細化方案經(jīng)項目部審核后實施，重大方案需報公司（分公司）總工程師審核。當項目的施工環(huán)境發(fā)生重大變化時，項目部要及時向公司（分公司）項管部報告。8.4.4.7. 分公司項管部應針對施工環(huán)境的變化，組織相關(guān)部門重新按8.4.4.1 至8.4.4.6的過程進行策劃，并及時對原有計劃進行修改和完善。8.4.5. 項目策劃結(jié)果的實施8.4.5.1. 項目策劃完成后，由相關(guān)的責任部門負責將有關(guān)的策劃結(jié)果傳遞給項目經(jīng)理部，并作詳細交底。8.4.5.2. 項目經(jīng)理部應根據(jù)項目策劃的內(nèi)容，結(jié)合項目的具體特點，制定相應的實施計劃，明確職責和措施要求。8.4

32、.5.3. 在本項目管理形式下，項目策劃的結(jié)果必須詳細向合作方進行交底和溝通，策劃過程應有合作方參與，并要求合作單位擬定具體的實施措施。8.4.5.4. 公司（分公司）相關(guān)部門應定期對項目策劃內(nèi)容的實施情況進行檢查和監(jiān)督，根據(jù)檢查結(jié)果進行整改和糾正。8.4.5.5. 項目經(jīng)理部應定期對項目各項實施計劃的執(zhí)行情況進行自查，并根據(jù)檢查結(jié)果進行整改和糾正。8.4.5.6. 各項活動的策劃主管部門在策劃完成后，每季度要進行策劃文件的收集、歸納和總結(jié)，及時形成數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)資料應上報至公司相應主管部門，以作為公司歷史數(shù)據(jù)的積累。8.5. 相關(guān)記錄8.5.1. 合同履約策劃書（ZJSY/XGL Y-8-01

33、-2007）8.5.2. 項目成本策劃書（ZJSY/XGL Y-8-02-2007）項目合同履約策劃書(ZJSY/XGL Y-8-01-2007 )廳P合同條款理解要點和可能風險控制措施責任人備注項目成本策劃書ZJSY/XGL Y-8-02-2007 )9. 聯(lián)營項目 目標責任 管理規(guī)定9.1. 總則9.1.1. 為了加強項目目標責任 管理， 使項目承包經(jīng)濟指標測算工作趨于合理化、程序化、規(guī)范化、科學化，特制定本辦法。9.1.2. 本辦法主要包括對項目經(jīng)濟指標和管理目標的確定。9.1.3. 本辦法適合于聯(lián)營形式下公司所承建項目的內(nèi)部承包管理。9.2. 管理職責9.2.1. 公司（分公司）商務部

34、門負責組織項目目標責任 經(jīng)濟指標的測算，項管部門牽頭組織目標責任書的簽訂工作。9.2.2. 公司（分公司）人事部門負責項目班子人員的組織建議，經(jīng)規(guī)定 程序?qū)徍撕?，組建項目管理班子。9.2.3. 公司（分公司）相關(guān)部門配合項管部門針對目標責任書的相關(guān)條款，提供本部門主管范圍內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)和管理要求。9.2.4. 項目經(jīng)理部參與目標責任書的制定過程，負責自行測算項目的實際制造成本，負責 目標責任書的實施。9.3. 管理流程9.3.1. 項目經(jīng)濟指標測算9.3.1.1. 項目管理包干費測算。按項目班子的組成人數(shù)、預計月收入、合同正常工期按實測算，考慮到項目相關(guān)的接待、差旅、交通等費用，確定項目的管理費

35、承包基數(shù)。9.3.1.2. 項目分包成本測算。按與合作方的總分包協(xié)議，確定分包管理費的上交比例。9.3.1.3. 二、三次經(jīng)營效益預計。根據(jù)項目合同的條件和類似工程特點，確定與合作方協(xié)商過的二、三次經(jīng)營效益的大致分成比例。9.3.2. 其它管理目標的確定9.3.2.1. 由相關(guān)部門分別針對此合同條件及具體施工策劃要求，提出項目的各項 具體管理目標，并明確獎罰。9.3.2.2. 各部門提出對各項管理目標的控制措施和監(jiān)控方法。9.3.2.3. 各項管理目標應與合作方有充分溝通。9.3.3. 項目管理目標責任書的編制和簽訂9.3.3.1. 項目管理目標責任書由公司（分公司）市場商務部門牽頭組織編制，

36、公司（分公司）相關(guān)部門配合。9.3.3.2. 項目管理目標責任書最遲必須在項目開工后一個月內(nèi)編制完成，并與項目經(jīng)理部簽訂。9.3.3.3. 項目管理目標責任書的主要依據(jù)是：經(jīng)濟指標測算結(jié)果；項目主合同及相關(guān)合同；公司（分公司）的管理目標；公司（分公司）相關(guān)管理制度；項目的資源狀況。9.3.3.4. 項 目 管 理 目 標 責 任 書 的 內(nèi) 容 見 項 目 管 理 目 標 責 任 書 范 本 （ ZJSY/XGL Y-9-01-2007 ）9.3.4. 項目班子的配備和組織9.3.4.1. 項目經(jīng)理產(chǎn)生聯(lián)營項目經(jīng)理一般采取選聘或指定，以選聘為主要方式。任何方式產(chǎn)生的新開項目的項目經(jīng)理，原則上原

37、負責項目已完工，并已與分公司辦理內(nèi)部審計清算，項目在確保上繳以后沒有出現(xiàn)虧損。項目經(jīng)理選聘由公司（分公司）針對項目的具體特別，綜合考慮后選擇適合該項目管理的項目經(jīng)理。9.3.4.2. 項目組織機構(gòu)設(shè)置項目經(jīng)理部由項目經(jīng)理提名組建，經(jīng)公司（分公司）人力資源部審核后，報公司（分公司）項目管理委員會批準成立；項目經(jīng)理部是隨項目開工而產(chǎn)生，項目竣工而解體的一次性臨時管理機構(gòu)，項目組織機構(gòu)可隨項目所處階段不同而進行調(diào)整。9.3.4.3. 項目定編定員根據(jù)“合理配置、動態(tài)管理、高效精干、優(yōu)化組合”的原則，對所屬各項目的人員實行動態(tài)管理，合理配置人力資源，滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要。人員情況根據(jù)工程特點及施工情況

38、可做調(diào)整。人員的調(diào)動必須服從公司的統(tǒng)一平衡調(diào)度，避免人員固化。 項目人員配備參照人員配備表（ ZJSY/XGLY-9-02-2007 ）執(zhí)行 ，各地結(jié)合本地實際情況進行綜合考慮。 項目人員的薪酬按公司有關(guān)薪酬規(guī)定實施。9.3.5. 項目風險抵押金9.3.5.1. 項目須按項目管理目標責任書約定交納風險抵押金，大型及特大型項目的項目經(jīng)理抵押金不得低于3 萬；中型項目的項目經(jīng)理抵押金不得低于 2 萬；小型項目的項目經(jīng)理抵押不低于1 萬。9.3.6. 項目 目標 責任承包的考核和兌現(xiàn)9.3.6.1. 項目完工后，公司（分公司）項管部門組織對項目經(jīng)理部的考核。9.3.6.2. 對項目經(jīng)理部的考核主要包

39、括以下內(nèi)容：項目管理目標責任書各項管理目標和合同目標的完成情況；項目二、三次經(jīng)營的效益；業(yè)主及相關(guān)方對項目經(jīng)理部的評價結(jié)果。9.3.6.3. 項目的最終兌現(xiàn)額為二、三次經(jīng)營效益的20%-30%。9.3.6.4. 項目實際兌現(xiàn)額根據(jù)公司（分公司）對項目管理目標責任書的完成情況進行確定。有關(guān)的獎罰原則在項目管理目標責任書中進行規(guī)定。9.3.6.5. 項目結(jié)算完成后半個月內(nèi)，由公司 （分公司）組織對項目效益進行審計，審計完成后，根據(jù)項目績效考核的情況，按項目收款比例進行兌現(xiàn)。在工程款全部回收后，兌現(xiàn)剩下的部分。項目兌現(xiàn)考核和評價具體參照項目績效考核與評價辦法執(zhí)行。9.4. 相關(guān)記錄項目管理目標責任書

40、范本（ZJSY/XGL Y-9-01-2007） 項目管理目標責任書 （聯(lián)營模式及大包模式） 根據(jù)中建總公司工程項目管理規(guī)范、中建三局項目管理手冊的規(guī)定，工程實行項目目標管理和項目經(jīng)理負責 制。為全面履行承包合同及對業(yè)主承諾，充分調(diào)動職工的積極性，優(yōu)質(zhì)、高速、 安全、文明、低耗地組織好項目施工，強化項目目標管理，明確項目的責任、權(quán) 利和利益，現(xiàn)聘任 同志為項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理組織 人組成項目經(jīng)理部，對外代表公司全面履行對業(yè)主的承諾， 對內(nèi)接受公司各職能部門的監(jiān)督 管理，并簽訂項目目標管理責任書第一條 工程概況：工程名稱工程地址建設(shè)單位結(jié)構(gòu)形式層數(shù)建筑面積合同造價質(zhì)量等級合同工期備 注1開、竣工

41、日期1第二條項目組織管理模式：本工程采取的分包方式為工程總分包第三條項目目標責任范圍：與建設(shè)單位簽訂的施工合同（以下簡稱施工合同）范圍內(nèi)的工程 內(nèi)容的具體施工由分包單位負責，項目經(jīng)理部代表企業(yè)履行總承包管 理職責，確保企業(yè)在主合同與分包合同中的權(quán)利與經(jīng)濟利益，并實行 現(xiàn)場管理費用包干。第四條 項目目標管理責任指標（一）、工程成本目標1 .管理費用包干，費用控制在以內(nèi)（見管理費用測算書）2 .聯(lián)營分包方按聯(lián)營分包協(xié)議，完成純上繳一（或上繳總管理費用一元）（附分包測算書）（二）、工期目標本工程計劃開工日期：計劃竣工日期：總工期為 日歷大。工期延誤：、如由于分包原因，項目部應及時做出處理報告，分公司

42、視具體情況處理；、如由于業(yè)主原 因，項目應及時敦促分包單位向業(yè)主申報索賠資料，分公司視具體情 況處理。（三）、工程質(zhì)量目標督促分包單位嚴格控制和檢查進入施工現(xiàn)場的主要材料質(zhì)量，分 部、分項工程質(zhì)量按國家現(xiàn)行規(guī)范標準檢驗的標準執(zhí)行。工程質(zhì)量最 終必須確保與業(yè)主簽訂的工程合同中所要求的質(zhì)量等級， 即： 。（四）、安全生產(chǎn)目標檢查和督促分包單位按照施工管理規(guī)范和當?shù)卣笞泐~投 入安全防護設(shè)施，工傷頻率不得超過,杜絕重大傷亡事故發(fā)生。 （五）、CI及環(huán)境目標指導分包單位按照企業(yè)統(tǒng)一的CI形象要求搭設(shè)臨建，按企業(yè)環(huán) 境與職業(yè)健康安全管理體系手冊和程序文件組織施工，確保各種檢 查達標。（六）、技術(shù)管理

43、目標審核分包單位的施工方案，重大施工方案和專項方案報公司（分 公司）審定，確保按審核（審定）后的方案施工。（七）、資金管理目標確保工程款收入必須全部進入企業(yè)帳戶，監(jiān)督分包單位資金流 向，防止分包單位抽逃和挪用工程款。（八）、工程資料管理目標指導分包單位按要求編寫、填報、收集、管理工程技術(shù)資料，確保工程順利竣工決算、驗收備案。（九）印章管理目標按公司（分公司）印章管理要求管理和使用項目印章，做好印章使用登記記錄，確保不因印章使用不善造成經(jīng)濟糾紛 (十)階段考核目標根據(jù)本工程的具體情況，項目經(jīng)理部應按一個節(jié)點進行階段分析與考核，各節(jié)點具體為 。第五條：雙方的責任與權(quán)利(一)、公司(分公司)(1)、

44、負責按項目管理規(guī)定，通過競選或指定方式產(chǎn)生項目經(jīng)理。按總分包項目管理的要求配備足夠的項目管理人員；(2)、負責對選定分包單位的信譽、資質(zhì)、資金、技術(shù)、管理力量及 綜合實力進行評估，最終確定有能力進行總分包工程施工的單位。(3)、負責檢查和督促項目履行公司(分公司)與業(yè)主簽訂的工程合 同以及公司(分公司)與分包單位簽訂的工程分包合同。(4)、負責對分包單位工程進度款的支付進行總量控制，確保企業(yè)利 益及時實現(xiàn)。(5)、負責做好對項目的指導和服務工作，幫助項目把好工程質(zhì)量、 安全、工期關(guān)。(6)、負責項目目標責任分包成本的測算和調(diào)整，組織簽訂項目目標 管理責任書。(7)、有對不稱職的項目經(jīng)理的罷免權(quán)

45、。(8)、工程竣工，對項目進行項目綜合效益審計，按照目標管理責任書 對項目經(jīng)理部最終獎罰兌現(xiàn)。(9)、協(xié)調(diào)、組織項目的回訪與保修工作。(二)、項目經(jīng)理部(1)、項目經(jīng)理受企業(yè)法人代表的委托，全面履行工程承包合同。(2)、負責嚴格履行分公司與分包單位簽訂的工程分包合同，對分包單位實行指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和服務。(3)、參與和組織編制項目策劃書，對臨建、安全、CI統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一標準，督促分包單位落實。(4)、掌握項目施工圖預算和工料分析資料，控制分包大宗材料和大 型采購與租賃，控制分包資金支付。(5)、負責按公司(分公司)有關(guān)規(guī)章制度進行過程管理費用核算與分析，確保各項經(jīng)濟指標的實現(xiàn)。(6)、指導和協(xié)

46、助分包單位進行“二次經(jīng)營”和“三次經(jīng)營”工作， 并做好工作記錄，確保工程款按合同約定及時回收。(7)、指導和協(xié)助分包單位辦理工程交工驗收、備案的實施與竣工結(jié) 算。(8)、工程完工具備兌現(xiàn)審計條件后，可按規(guī)定提出兌現(xiàn)審計申請并 有權(quán)根據(jù)審計結(jié)果提出兌現(xiàn)要求。第六條：兌現(xiàn)與獎罰(一)、項目獎金分為：1、階段效益獎：即項目按節(jié)點進行目標責任范圍內(nèi)的目標考核，完 成階段目標，在管理費用兌現(xiàn)范圍70%以內(nèi)給予獎勵2、終結(jié)兌現(xiàn)獎：項目在完成管理目標責任書中的全部目標，給予 剩余管理費用兌現(xiàn)。3、“二次經(jīng)營”獎勵：為鼓勵項目“二次經(jīng)營”積極性，項目“二 次經(jīng)營”獎勵根據(jù)企業(yè)與分包單位簽訂的總分包合同之相關(guān)條

47、款，按 照企業(yè)享有的“二次經(jīng)營”利潤的70 %進行獎勵。4、項目各種獎金由項目部班子自行分配，報公司(分公司)人力資 源部批準；項目經(jīng)理的獎金可高于項目管理人員平均獎金的1倍但不 超過3倍。(二)、項目處罰：1、當項目出現(xiàn)重大質(zhì)量、安全事故或因其它原因引起法律訴訟并對 企業(yè)造成重大形象損失時，取消兌現(xiàn)并對抵押金額予以扣除；2、因公章管理和使用不善，給企業(yè)造成經(jīng)濟糾紛和損失，取消兌現(xiàn) 并對抵押金額予以扣除；3、發(fā)生四級安全事故，扣項目部兌現(xiàn)獎總額的50%;發(fā)生三級以上 安全事故，取消兌現(xiàn)。4、未按合同要求時間交出經(jīng)濟技術(shù)資料及各種檔案文件或不符合歸 檔要求，每拖一天扣減兌現(xiàn)獎總額的1%;第七條：

48、項目的風險抵押本項目應交納風險抵押金總額為 元，其中：項目經(jīng)理 元，書記 元,項目副經(jīng)理合計 元,項目其他成員 共計 元（詳見附表）。項目全體管理人員自責任書簽訂之日起，七天內(nèi)必須按規(guī)定的抵 押金數(shù)額一次性交清，對經(jīng)濟有困難不能一次繳清的，由本人提出中 請，經(jīng)公司經(jīng)理批準后可在工期范圍內(nèi)分次抵押。在規(guī)定的時間內(nèi)未 交齊風險抵押金的，不得參加項目各種形式的獎金分配。項目完工后經(jīng)審計，項目成本達到目標責任成本即可退還，如沒 有達到目標責任成本，風險抵押金用于抵扣費用超支數(shù)，直至扣完。 第八條：本責任書自簽訂之日起生效，工程完畢、審計、兌現(xiàn)完畢后 失效。第九條：本責任書未盡事宜，按公司（分公司）相關(guān)

49、制度、辦法執(zhí)行。 第十條：本責任書壹式貳份，雙方各執(zhí)壹份。項目經(jīng)理：年 月 日公司（分公司）經(jīng)理：年 月 日項目經(jīng)理部人員配備表（ZJSY/XGL Y-9-02-2007 ）項目管理人員配置不得低于公司規(guī)定的項目經(jīng)理部管理職位最低限額設(shè)置 規(guī)定，項目其它人員的配備由分公司選派，項目經(jīng)理有推薦權(quán)。項目經(jīng)理部管理職位最低限額設(shè)置標準項目經(jīng)理部管理職位名稱職位設(shè)置特大型項目大型項目中、小型項目項目經(jīng)理VVV項目副經(jīng)理VVX技術(shù)負責人VVX項目黨支部書記VXX商務主管、預算員（含計劃、統(tǒng)計）VVX主工長（棟號長）VXX施工工長VVV材料員VVV機械管理員VVX勞資、勞務管理員VVX內(nèi)業(yè)技術(shù)員（含文書檔

50、案）VVX上級委派質(zhì)檢員VVV上級委派安全員VVV上級委派財務成本員VVX管理職位最低限額合計12人8人5人注：1.打的為常設(shè)崗位，打“X”的為非常設(shè)崗位2.非常設(shè)崗位由項目經(jīng)理部其他人員或上級主管兼任10. 項目分包管理規(guī)定10.1. 總則10.1.1. 為加強項目分包的管理，提高分包管理質(zhì)量，保障公司權(quán)益，特制定本辦法。10.1.2. 分包管理應遵循充分競爭、規(guī)范管理、誠信合作、合作共贏、共同發(fā)展的原則。10.2. 管理職責10.2.1. 公司 分包主管部門是聯(lián)營項目分包管理的主控部門，具體負責：牽頭組織分包商的考察、評估和選擇；負責審核或起草分包合同， 經(jīng)主管領(lǐng)導審核批準后，負責組織分包

51、合同的簽訂。負責分包合同履行過程中的監(jiān)督。并負責牽頭組織對分包隊伍的考核。10.2.2. 分公司 分包主管部門是項目分包管理的實施部門，收集上報有關(guān)的分包資料，并根據(jù)公司的統(tǒng)一決策，牽頭履行好分包合同，配合公司對分包隊伍的考察、評估和過程考核。10.2.3. 項目經(jīng)理部具體實施對分包隊伍的現(xiàn)場管理，按分包合同要求，確保分包管理處于受控狀態(tài)。10.3. 管理流程10.3.1. 分包商的考察10.3.1.1. 分 公司 分包主管部門會同有關(guān)部門對分包商進行考察，考察內(nèi)容主要包括以下幾個方面：分包商的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證以及法人委托書。分包商的施工管理水平、以往的業(yè)績，以及保證環(huán)境與職

52、業(yè)健康安全體系方面的能力和資源，包括基本的人、財、物資源狀況。 分包商結(jié)合具體項目合同條件的資源投入能力。 分包商的承諾條件。 分包商的社會關(guān)系等資源。10.3.1.2. 對分包商的考察要形成分包商考察表(ZJSY/XGL Y-10-01-2007) 。10.3.1.3. 分公司 分包主管部門將分包商考察表及 考察原始資料報公司分包主管部門 ，由公司 分包主管部門組織公司一級的考察和評審。10.3.1.4. 公司 主管部門 組織評審考察后，將考察資料最終報公司項目管理委員會，經(jīng)公司項目管理委員會認定的合格分包商，進入公司聯(lián)營項目合格分包商名冊。10.3.1.5. 因不合格而被除名的分包商一年之內(nèi)不得再次進入合格分包商名冊，一年后分包商要求再次進入時，必須重新由分公司組織考核并取得合格條件。對于出現(xiàn)重大質(zhì)量安全、環(huán)境事件或事故的分包商，不需考核， 直接從合格分包商名冊除名，三年內(nèi)不得再次進入合格分包商名冊。10.3.1.6. 對于與分包商聯(lián)合投標的項目，必須在信息評審階段按照聯(lián)營項目審批程序的要求，對分包商進行考