人力資源診斷方法

1、人力資源診斷方法由于人力資源管理診斷涉及企業(yè) “人 ” 的管理和 “事” 的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營診斷的側重點略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法：一、調(diào)查問卷法調(diào)查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設計問卷來了解企業(yè)員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源管理診斷目的，可以設計出調(diào)查對象不同、結構不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。對調(diào)查結果進行加工、分析、核對后所提出的相應的改革措施，員工也易于接受。經(jīng)驗表明，人們對他們能影響的決定是支持的。調(diào)查問卷法可以用來診斷企業(yè)運營狀況，也可以用來分析單個人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。問卷調(diào)查法，調(diào)查面較大

2、，屬抽樣調(diào)查方法。問卷調(diào)查的進行一般先作問卷設計，根據(jù)調(diào)查目的編制一套結構性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規(guī)定時間內(nèi)收回，最后由調(diào)查人員匯總整理。問卷調(diào)查中必須注意如下 6 點：(1) 問句貼切，用詞正確，所問之處與調(diào)查目的相一致。(2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。(3)不用威脅性的語句。(4) 問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。(5) 問卷回收率必須達到一定比例。(6)要作問卷信度分析。二、量表調(diào)查法量表調(diào)查法是一種標準化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理狀況進行全面調(diào)查的方法。量表調(diào)查法的優(yōu)點是調(diào)查項目設計嚴格，調(diào)查的問題明確，

3、被調(diào)查對象的意向選擇比較規(guī)范，計量方法統(tǒng)一而又合理，調(diào)查結果便于計量，便于比較分析，如表3-1 所示。三、面談調(diào)查法面談是人力資源管理診斷的一個有效的方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進行面談，便可以對企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)狀況有較準確的概念，并對組織運轉(zhuǎn)狀況有較準確的認識。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個有效的方法。四、統(tǒng)計分析法統(tǒng)計分析法即對人力資源管理部門提供的有關報表用數(shù)理統(tǒng)計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由于統(tǒng)計分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。五、個案分析法尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進行人員組織、結構、功能、發(fā)展規(guī)劃和人力開發(fā)方

4、面的研究，力 求分析方法的科學性和應用上的可操作性人員功能測評是人員業(yè)績考核的工具，一般要求采用 多層測評法”，即評定時，既要求有足夠的評定人數(shù)，又要 求評定人分層取樣，保持一個合理結構，人力資源診斷還要求評定人在沒有外界干涉的條件下，獨立自主地 進行評定，以保證充分發(fā)揚民主，從多種角度攝取信息， 防止評價的片面性。六、圖像描繪法人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者和全體員工三方共 同努力，促進企業(yè)的發(fā)展。因此，診斷人員將分析結果加 以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和 評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易 于讓員工理解，也

5、較容易獲得他們的支持。相反，大量的 文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。七、德爾斐催化法這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人 員對企業(yè)有關方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣，然后分析這些數(shù) 據(jù)，并作曲帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將 可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得到最大限度回答時，即可最后定 稿。經(jīng)典制度人力資源診斷要點企業(yè)人力資源診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運行、實施的實際狀況和管理效果進行調(diào)查評估、分析人力資源工作的性質(zhì)、特點和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達到 “人與 “事 ”的動態(tài)適應性

6、目的的一種顧問服務活動。是幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進工作、提高管理效率、開發(fā)和引導人力資源的有效途徑。人力資源診斷的內(nèi)容主要包括如下幾方面：一、人力資源政策和人力資源組織診斷。其診斷要點為：1 . 企業(yè)有無明確的人力資源方針、政策；2 .人力資源管理組織是否適應企業(yè)特點和規(guī)模；3 .企業(yè)員工是否了解企業(yè)人力資源方針、政策；4 .人力資源管理制度是否健全；5 . 人力資源部門與其他部門上下左右關系是否協(xié)調(diào)、融洽，溝通是否有效。二、人力資源考核診斷。人力資源考核是晉升、獎懲、培訓等人力資源工作的依據(jù)，其診斷要點為：1、有無完整的考核制度和嚴格的考核規(guī)程；2 .人力資源記錄是否完整、實事求是；

7、3 . 人力資源考核方法、程序是否適應不同考核目的和不同考核對象；4 .人力資源考核結果是否具有權威性、是否被有效運用。人力資源診斷三、人才教育培訓診斷。其診斷要點為：1 . 人才培訓是否在職務分析基礎上進行；2 .人才培訓是否與能力開發(fā)有機結合；3 .人才培訓的重要作用是否被重視；4 . 人才培訓的方式、方法、內(nèi)容、設施及實施時間是否有效。四、工資診斷。工資作為企業(yè)人力資源管理中最敏感領域之一，其診斷要點為：1 .工資總額診斷，包括工資總額如何確定；工資總額是 否反映員工意愿；是否考慮了人工費用的支付能力限 度。2 .工資體系診斷：包括工資制度是否與企業(yè)經(jīng)營方針、生 產(chǎn)性質(zhì)相一致；是否能吸引

8、人才、調(diào)動員工積極性；存在的問題。3 .工資、獎金激勵結果診斷，包括工資獎金結構；工資 獎金能否體現(xiàn)職務差別；提薪、晉升的方法是否適合且 制度化。五、人員調(diào)配、任用診斷。其診斷要點為：1 . 人員任用是否有計劃依職務要求進行；2 .對新進員工如何管理、評價；3 .能否做到因事?lián)袢耍诉m其職；4 .對能力不適者如何處置；5 .是否實行能力晉升制度。六、人際關系診斷。其診斷要點為：1 . 企業(yè)經(jīng)營目標是否得到員工支持；2 .是否經(jīng)常進行員工意見調(diào)查；3 .各部門、各職務之間權責分割是否明確、協(xié)調(diào)；4 .員工參與管理狀況如何。人力資源診斷的實施要點一、預備診斷的實施要點預備診斷是為正式診斷作準備的，

9、因此正式診斷的規(guī)模越大預備診斷越應該細致，只有預備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準確，但預備診斷亦不宜耗時耗力過多，以免喧賓奪主。預備診斷包括如下操作：1. 預備診斷表的編制：預備診斷表是為了初步收集企業(yè)人力資源工作資料而準備的，因而最好能設計標準格式，以使企業(yè)人力資源部門有關工作人員正確填寫。2. 診斷小組的組成：即確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源部門的實際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。3. 收集內(nèi)外資料。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點，面臨的市場競爭和勞務市場狀況等有關信息。人力資源部門應提供有關企業(yè)發(fā)展、組織機構、人力資

10、源制度及運作全套規(guī)程等原始資料。二、正式診斷的實施要領正式診斷是整個人力資源診斷活動的主體，通常持續(xù)較長時間，在這一階段中，診斷人員將進行分散調(diào)查和集中協(xié)調(diào)，一般經(jīng)過如下順序：1. 綜合調(diào)查。其目的在于通過調(diào)查企業(yè)經(jīng)營概況和人力資源部門運營狀況，了解面臨問題，制定詳細調(diào)查方向。診斷人員可以通過與人力資源部門主管，企業(yè)領導人和其他有關人員面談獲取信息。人力資源診斷2. 詳細調(diào)查。根據(jù)人力資源工作的主要職責分類別、有重點地調(diào)查分析，此時可采用人力資源工作運作分析，事務、程序分析或依據(jù)有關報表進行統(tǒng)計分析等方法。3. 總結階段。這一階段是根據(jù)歸納出的詳細調(diào)查結果制定綜合改進方案，以向企業(yè)領導者和人力

11、資源主管進行說明，交換意見，因此需經(jīng)過如下幾步：（ 1 ）診斷人員協(xié)商，對各人調(diào)查分析結果進行匯總、討論、綜合，然后就全面改革方案的歸納、總結作協(xié)商。（ 2 ）與企業(yè)管理者面談，主要討論改革方案的內(nèi)容及構想，雙方相互交換意見、反復討論研究，其目的是即使企業(yè)方面理解人力資源工作中的主要癥結和變革方案，也同時補充、修改方案的不完整部分。（ 3）匯總診斷結果、編寫診斷報告書，同時舉行診斷報告會，讓企業(yè)管理人員，全體員工和診斷人員共同參加，加深全體人員對變革方案的理解，以促進人力資源改革的順利實施。人力資源診斷實施方法由于人力資源診斷涉及企業(yè) “人 ” 的管理和 “事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營

12、診斷側重點略有不同。人力資源診斷多采取如下方法： 一、實地觀察：診斷人員在診斷過程中常到企業(yè)內(nèi)走動，進行現(xiàn)場觀察，仔細調(diào)查、詢問和了解企業(yè)的工作氣氛。一個富有經(jīng)驗的診斷人員以此往往可以較準確地獲得有關人力資源工作狀況的感性認識。這種方法直觀，但對大規(guī) 模企業(yè)來說，則需投入較多人力。二、面談：面談是人力資源診斷一個有效方法。一名優(yōu)秀 的診斷人員只需與少數(shù)人進行面談即可對企業(yè)人力資源管 理乃至整個企業(yè)狀況有較準確的概念并對組織運轉(zhuǎn)狀況有 較準確的認識。因此，面談是人力資源診斷人員獲取第一 手資料的一個很有效的方法。三、調(diào)查問卷法：調(diào)查問卷法也是人力資源診斷最常方法 之一，即通過設計問卷了解企業(yè)員工

13、的意愿。依據(jù)不同的 人力資源診斷目的，可以設計由調(diào)查對象不同、結構不 同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。對調(diào)查結果加工、分析、核對 后所提由的相應的改革措施員工也易于接受。經(jīng)驗表明， 人們對他們能影響的決定會支持，反之則不然。調(diào)查問卷法可用來診斷企業(yè)運營狀況，也可用來分析 人力資源部門的管理效果，是人力資源診斷中最有效方法 之一。四、統(tǒng)計分析法：即對人力資源部門提供的有關報表用數(shù) 理統(tǒng)計方法分析綜合，揭示莫方面的變動趨勢。由于統(tǒng)計 分析手段較客觀，所得由的數(shù)據(jù)也較有說服力。五、圖像描繪法：人力資源診斷的目的在于改善人力資源 管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者和全體員工 三方共同努力促進企業(yè)的發(fā)展，

14、因此，診斷人員將分析結 構加以量化成圖像，讓全體員工參觀，聽取診斷人員的解 釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教 更易于讓員工理解，也較易獲得他們的支持。相反，大量 的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。六、德爾斐催化法：這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本 步驟是由診斷人員對企業(yè)有關方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣、 然后分析這些數(shù)據(jù)并作曲帶有幾個探索主要方面問題的初 步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此 提供反饋或不同意見，當那些步驟得最大限度回答時即可 最后定稿。以上提供的幾種人力資源診斷方法各有其特點，診斷人員 可在實際工作中謹慎選擇，方能取得滿意的效果。人力資

15、源診斷工作準則一、要明確。人力資源診斷的根本目的在于充分發(fā)揮企業(yè) 員工的積極性、創(chuàng)造力和潛能，以及改善人力資源管理效 果，提高企業(yè)組織效率，因而人力資源診斷不是為了把員 工管 死”，也不會損害員工的根本利益，企業(yè)管理人員和全 體員工必須理解認識到這一點，人力資源診斷工作才能順 利、有效進行、所提供的改革方案才能有廣泛的群眾基 礎。二、要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的密切聯(lián)系。人力資源管理涉及到的績效、士氣、價值取向、行為方式均體現(xiàn)在企業(yè)員工投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)生的各項基礎活動中， 與財務管理、物資管理、信息管理的功效關系十分密切， 因此進行人力資源診斷不可把目光僅局限于人力資源部門 內(nèi)部工作，要

16、樹立全面、全過程的系統(tǒng)人力資源管理思 想，這樣才能正確認識企業(yè)人力資源工作中存在的實質(zhì)問 題，在制定改善方案時，才能與企業(yè)各職能部門的業(yè)務管理工作和整個企業(yè)的經(jīng)營管理有機銜接，不至于只見樹木，不見森林”而導致人力資源管理工作與其他部門的工作 割裂開來。三、人力資源診斷應與培訓工作結合起來，以提高企業(yè)人 力資源部門工作人員的素質(zhì)。診斷是短期的，管理卻是長 期的，只有通過診斷活動普及有關現(xiàn)代化管理的理論和實 踐知識，使人力資源管理者掌握科學的人力資源管理方 法，才能保證企業(yè)人力資源工作長久高效運作。四、人力資源診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。一個企業(yè)得以生存發(fā)展，必有其存在的依據(jù)

17、，其原有的人力資源管理制度、體系和規(guī)程與企業(yè)生產(chǎn) 經(jīng)營的性質(zhì)和管理風格有密切聯(lián)系，片面否定企業(yè)原有做 法只會造成管理上的混亂。因此，人力資源診斷報告書的 提由應把握住 分寸”，既要克服阻力，大膽改革，又要循序 漸進，與其他改革配套進行，人力資源診斷才會取得滿意 的效果。人力資源診斷觀察一覽表1. 組織結構1-1-1 是否以機構劃分職能 1-1-2 各部門主管與下屬比例是否適當1-1-3 有無流動性 1-1-4 為執(zhí)行職務其人數(shù)與工作是否相當 參考資料：組織圖、職務說明書1-2 命令系統(tǒng)1-2-1 是否有明確規(guī)定1-2-2 系統(tǒng)是否以職能為中心1-2-3 上下橫縱關系是否明確1-2-4 有無雙重

18、指令系統(tǒng) 1-3 責任權限1-3-1 有無有名無實的規(guī)定1-3-2 規(guī)定的內(nèi)容是否正確1-3-3 是否適當授權給部屬1-3-4 有無相互矛盾的職能 參考資料：責任權限表、決策權限規(guī)定1-4 委員會1-4-1 委員會的數(shù)目是否能與經(jīng)營規(guī)模相稱 人力資源診斷1-4-2 有無活動 1-4-3 效率是否在提高 參考資料：委員會有關規(guī)定2. 人力資源政策2-1 合理的政策2-1-1 經(jīng)營者是否有現(xiàn)代人力資源管理意識2-1-2 是否實施有效政策 2-1-3 處理問題時是否有違度和人情味 參考資料：人力資源管理各種計劃書和記錄2-2 人力資源管理組織2-2-1 組織的性質(zhì)與人力特征是否適宜2-2-2 現(xiàn)場的

19、人力資源管理組織是否適宜2-2-3 組織的事務手續(xù)是否適宜 參考資料：人力資源管理規(guī)章、事務處理流程2-3 人力資源研究2-3-1 是否在研究有關職務與組織問題2-3-2 是否在研究有關人力資源管理的慣例 2-3-3 有無利用報紙雜志等刊物進行研究 參考資料：各種機構發(fā)布的統(tǒng)計報告文件的運用狀況3. 招募員工3-1 錄用計劃3-1-1 是否依生產(chǎn)、銷售、預算等計劃錄用人員3-1-2 有無現(xiàn)場管理者參與計劃擬定3-1-3 對勞動供給來源的選擇、開發(fā)、維持如何 3-1-4 是否參考社會勞動力市場狀況作計劃 參考資料：有關錄用的各種文件3-2 錄用方法3-2-1 錄用的手續(xù)和組織是否適宜3-2-2

20、測驗種類、內(nèi)容、方法是否適宜3-2-3 有無優(yōu)先雇用親友情形3-2-4 是否有雇用那些易拉幫結派者3-2-5 是否對家庭交友等背景進行調(diào)查3-2-6 中途錄用方法是否適宜3-2-7 對中途錄用者經(jīng)歷、背景調(diào)查是否適宜 參考資料：有關錄用規(guī)則、程序、內(nèi)容、工具、記錄3-3 接納方法3-3-1 試用期間與處理是否適宜3-3-2 是否使錄用者充分了解人力資源管理規(guī)定3-3-3 對年輕員工的關心是否適宜 參考資料：就業(yè)規(guī)定、工資制度、新進員工教育培訓辦法4. 人力資源考核4-1 記錄整理4-1-1 是否作了完善的整理4-1-2 保管是否適宜參考資料：人名冊、人力資源考核記錄、人力資源檔案、出勤卡、工資

21、卡、勞務合同等4-2 晉升、升級4-2-1 方針是否徹底4-2-2 標準是否適宜 4-2-3 考選辦法是否公平適宜 人力資源診斷4-2-4 是否對制度內(nèi)容、運行、升職等考試作記錄 參考資料：人力資源考核記錄、升職記錄等4-3 離職制度4-3-1 為配合調(diào)整生產(chǎn)導致的人員調(diào)整適宜度4-3-2 是否與辭職者面談以作深入研究 4-3-3 退休制度的運用是否適宜 參考資料：有關辭退、辭職記錄、規(guī)定5. 工作守則5-1 就業(yè)守則5-1-1 必要事項是否已全部包括5-1-2 是否已為全體員工了解5-1-3 與其他規(guī)則關系是否合理 參考資料：就業(yè)規(guī)則、工資規(guī)定、退休金規(guī)定、出差規(guī)定、假日規(guī)定、安全衛(wèi)生規(guī)定等

22、6-2-3 構造是否公正、明了5-2-1 勤務時間長短是否適宜 5-2-2 出退勤的時間規(guī)定是否明確5-2-3 加班處理是否適宜5-2-4 出差處理是否適宜5-2-5 對休假的時間是否考慮適宜5-2-6 對假期時間考慮是否適宜5-2-7 換班制是否合理 5-2-8 休假的安排是否適宜 參考資料：有關勤務管理的規(guī)定5-3 規(guī)律5-3-1 有關人員的行動規(guī)則是否有明文規(guī)定5-3-2 員工規(guī)則是否熟悉 5-3-3 各級干部能否以身作則 參考資料：獎懲規(guī)定、調(diào)查流程6. 工資報酬6-1 工資報酬6-1-1 各種待遇、津貼構成比率是否適當6-1-2 體系是否公平、明了 6-2 基本薪金6-2-1 是否能

23、符合經(jīng)營內(nèi)容、規(guī)模6-2-4 是否考慮同行同業(yè)同職位狀況 6-2-5 是否考慮物價因素 參考資料：工資制度、有關統(tǒng)計資料6-3 各種津貼6-3-1 津貼的種類與內(nèi)容是否適宜6-3-2 以盈余分配津貼的內(nèi)容是否適宜 6-4 提薪制度6-4-1 定期提薪是否合適？6-4-2 升職等辦法是否合理 6-4-3 是否曾對制度的合理性與運用效果作評定 參考資料：工資制度、人力資源考核制度有關升職等規(guī)定6-5 獎金制度6-5-1 獎金的來源如何確定 人力資源診斷6-5-2 分配方法是否公正 參考資料：工資規(guī)定、獎金考核辦法、人力資源考核制度6-6 補償制度6-6-1 對公傷補償?shù)膶嵤顩r如何6-6-2 對傷

24、病補償實施如何6-6-3 休假時工資給付標準如何6-6-4 補償制度實施是否合理 參考資料：工資規(guī)定、就業(yè)規(guī)則、保險醫(yī)療規(guī)定6-7 退休金制度6-7-1 制度內(nèi)容是否合理6-7-2 執(zhí)行是否適宜 6-7-3 有無研究年金事宜 參考資料：退休制度及有關記錄7. 員工福利7-1 保險7-1-1 辦理手續(xù)是否有效率7-1-2 員工的受益程度是否高 參考資料：有關保險規(guī)定、記錄7-2 福利活動7-2-1 宿舍與住房設施是否合理7-2-2 伙食內(nèi)容與設施是否適宜 7-2-3 其他福利設施是否適宜 參考資料：福利制度及支出記錄7-3 文化體育7-3-1 文化體育娛樂活動是否有計劃性7-3-2 員工參加率是

25、否高 7-3-3 各種設施的經(jīng)營是否適宜 參考資料：各種有關規(guī)定8. 安全衛(wèi)生8-1 安全管理8-1-1 是否有計劃的實行安全管理8-1-2 管理組織是否適宜8-1-3 安全設施是否健全8-1-4 有無推行安全教育8-1-5 預防火災與消防體制的訓練如何 參考資料：安全管理規(guī)定及安全記錄8-2 衛(wèi)生管理8-2-1 管理計劃是否適宜8-2-2 對工作環(huán)境是否考慮8-2-3 定期檢查衛(wèi)生工作進行如何8-2-4 對工作特有傷病是否充分防治 8-2-5 醫(yī)療設施是否健全 參考資料：有關衛(wèi)生管理的規(guī)定9. 教育訓練9-1 新進員工教育9-1-1 內(nèi)容與期間是否適宜9-1-2 效果有否提高9-1-3 企業(yè)

26、外教育訓練處理是否適宜 參考資料：新進員工教育訓練規(guī)定、培訓制度、培訓記錄人力資源診斷9-2-1 再教育訓練的方法與期間是否適宜9-2-2 效果有無提高9-2-3 監(jiān)督人員培訓是否適宜參考資料：再教育訓練規(guī)定、升級規(guī)定10. 傳播活動10-1 意見交流10-1-1 意見交流的機會是否充分10-1-2 與干部的接觸是否充分10-1-3 能否活用提案制度10-1-4 能否活用人力資源協(xié)商制度參考資料：會議規(guī)定、會議狀況、民主制度10-2 公司方針傳達10-2-1 對內(nèi)刊物是否被活用10-2-2 能否借公告、廣告作充分說明10-2-3 對家庭傳播活動是否充分10-2-4 對傳播活動效果是否作評估11

27、. 人際關系11-1 人情處理11-1-1 規(guī)定與程序是否明文11-1-2 是否被活用11-1-3 效果有無提高11-2 精神關懷11-2-1 干部有無努力創(chuàng)造公司良好氣氛11-2-2 與業(yè)務外人員接觸是否充分11-2-3 對員工關心是否充分 11-2-4 能否充分了解員工家庭與環(huán)境 參考資料：咨詢制度、人力資源記錄、信息交流程序12. 上下關系與民主建設12-1 認識12-1-1 經(jīng)營者能否重視良好的關系12-1-2 工會的作用如何12-1-3 管理者與被管理者之間關系是否協(xié)調(diào)12-1-4 雙方是否了解有關政策規(guī)定12-2 糾紛處理12-2-1 和平交涉和意見交流委員會是否有作用12-2-2

28、 交涉途徑是否有效 參考資料：過去糾紛處理記錄組織溫度調(diào)查表1 . 我們這個組織里的笨蛋和做事效率高的人好像一樣多。2 .職責的劃分不清楚。3 .似乎沒有人清楚地知道我們組織中問題出在哪里。4 . 我們的組織并不缺乏技能，但已有的技能不是我們組織所需要的。5 . 如果大家能對他們的工作再表現(xiàn)出更多的興趣，對組織會有好處。6 .好的建議不被當作一回事。7 .每個部門各自為政。8 .經(jīng)理人員相信大家只為金錢工作。9 .大家對誰來構成組織里的 “關鍵人物 ”一點都不清楚。10 .大家并沒有足夠的時間來計劃未來。11 .大家對薪水分配的比例看法相當不一致。12 .要花很多時間才能讓大家同意什么是作業(yè)的

29、標準。13 .工作的劃分不清楚。14 .授權不夠。15 .經(jīng)理人員好像沒有足夠的時間來認真地做好訓練工作。16 . 我們組織里并沒有實實在在的誘因來促使改進作業(yè)，所以大家都不在乎改進。17 .與傳統(tǒng)不一樣的觀念從來沒有被聽進去。18 .各個團體并沒有聚集在一起來解決共同問題。19 .經(jīng)理人員相信監(jiān)督愈嚴，生產(chǎn)效率愈高。20 .我們的組織常常需要從外面雇用新的經(jīng)理人員。21 .我主要的問題之一是不知道上面期望我怎么表現(xiàn)。22 .由于別的公司薪水高，使這里的員工常辭職。23 .干工作的人的水準一年不如一年。24 .我們組織的標準已不合時宜，需要趕上時代。25 .只有高階層的經(jīng)理人員有資格參與重要的

30、決定。26 . 各個部門對訓練所采取的態(tài)度不一樣。有的當它是一回 事，有的不當它是一回事。27 .懲罰的次數(shù)似乎比獎賞的次數(shù)多。28 .只要我們的組織多冒一點險，就會增加成功的機會。29 .大家并不打算說出他們真正的想法。30 .經(jīng)理人員相信大家基本上是懶惰的。31 .我們組織并不準備儲備人才，來接替未來的位置。32 .組織對員工說的是一回事，而評判又是另外一回事。33 .順從好像得到最好的獎賞。34 .大多數(shù)新進的人員很快就離職了。35 .我們組織的各個領導各自為政。36 .我們組織并不清楚組織里有哪些人才。37 . 工作上需要的技能并非有系統(tǒng)學來的，而是偶爾拾得 的。38 .大家被剝削 工

31、作努力但報酬不足。39 .革新經(jīng)常得不到獎賞。40 .只要壓力一來，每個人只顧自己而不管組織的利益。41 .經(jīng)理人員想到回到紀律至上的時代。42 .管理部門并不發(fā)掘和培養(yǎng)有潛能的人。43 .個人的目標和組織的目標很少能一致。44 .薪資制度使大家的工作不能做最好的配合。45 .許多員工只是勉強能達到標準的工作效率。46 .高級主管要做的事太多，而無法直接處理每一件事。47 .做決定時所需的正確資料并不能馬上得到。48 . 經(jīng)理人員必須刻苦學習，因此他認為別人也必須跟他一 樣。49 .組織里的人并不完全知道他們的表現(xiàn)是怎樣被評判的。50 .與我們競爭的組織，好像有比較先進的觀念。51 .每一個經(jīng)

32、理都對自己的部門負責，并不歡迎別人干涉。52 .這組織所以存在，唯一的理由是要替股東賺錢。53 .大家并不知道這個組織對他們未來的打算是什么。54 .組織依照個人的性格而不是按他們的貢獻來評判員工。55 . 一般說，組織并沒有適當?shù)姆椒▉愍勝p特別努力的表 現(xiàn)。56 . 新進的員工似乎得到較好的工作，這引起大家憤憤不 平。57 .有些部門人多但貢獻少。58 .組織根據(jù)老觀念而非新觀念來作業(yè)。59 .經(jīng)理人員沒有能力訓練他人。60 .危急時，經(jīng)理人員并不會全心全意地幫助組織。61 .有些事情一旦要成了既定的作業(yè)后，就很少受到挑戰(zhàn)。62 .開會不受歡迎，因為常常是沒有結果的。63 .部門經(jīng)理并不關心

33、員工工作是否快樂。64 .管理業(yè)績和發(fā)展是不能計劃的，因為牽涉的因素太多。65 .這個組織的未來計劃很差。66 .這個組織所付的薪水無法吸引有足夠才能的人。67 .這個組織中人才實在不多。68 .組織里重要的事情經(jīng)常要么不做，要么一做做兩次。69 .沒有將勞工流動率的數(shù)字計算出來。70 .只要有恰當?shù)募寄埽憧梢允股a(chǎn)增加。71 .我并不覺得我想要做的事情有人支持。72 .這是個變化的時代，而這個組織的步調(diào)卻不夠快。73 .一個部門學到的經(jīng)驗，并沒有轉(zhuǎn)移到其他部門。74 .這個組織并沒有想使工作變得有趣而且有意義。75 . 很多人在這個組織里接受了訓練，卻替競爭的組織工 作。76 .目標表達不

34、清楚。77 .大家必須工作很長的時間才能獲得剛夠生活的薪資。78 .這個組織雇用了幾乎沒有才能和經(jīng)驗的人。79 .有些經(jīng)理人員工作量過多，有些卻過少。80 . 員工并不知道薪資競爭的程度，因為沒有比較的數(shù)字可供參考。81 .這個組織并不鼓勵大家的技術趕上時代。82 .就因為大家沒有機會貢獻，所以也就不專注了。83 .大家并不喜歡“破壞現(xiàn)狀 ” 。84 .組織內(nèi)的競爭如此激烈，以致產(chǎn)生破壞性的影響。85 .經(jīng)理并不認為大家對他們自己的工作生活性質(zhì)有興趣。86 .高階層經(jīng)理人員的經(jīng)驗不夠廣泛。87 .須優(yōu)先辦理的事不清楚。88 .大家覺得他們好像在二流的組織工作。89 .在改選時，這個組織容易選出

35、適當可用的人才。90 .談論改組是沒有用的，大家的態(tài)度已經(jīng)不會改變了。91 .由經(jīng)理部門控制的信息，并不是需要用時就有。92 .如果職員的技能較好，便可以更好地改進產(chǎn)品的質(zhì)量。93 .這個組織的薪資低于標準，大家不滿意。94 .經(jīng)理人員對外在環(huán)境的改變并沒有足夠的反應。95 .雖然大家可以互相幫助，但他們似乎心不在此。96 .大家并不直呼經(jīng)理的名字。97 .經(jīng)理不相信管理教育對他們能有什么作用。98 .計劃似乎不實際。99 .這個組織的一切福利比其他類似的組織差。100 .這個組織并沒有許多大家認可的備選措施，每個經(jīng)理根據(jù)自己認為最好的方法去選擇。101 .部門經(jīng)理并沒有認識組織對一個“不滿的

36、員工”所付的代 價。102 . 想想看新進員工剛進來的幾天，組織是如何地對待他 們，便知道有時候他對組織的印象不好是不足為怪的。103 .大家希望他們的工作有更多的挑戰(zhàn)。104 .面對問題時，并不開放和坦誠。105 . 每一個團體無意采取步驟來改變他們在一起工作的方 法。人力資源診斷106 .經(jīng)理與經(jīng)理間明爭暗斗。107 .經(jīng)理對于他們員工的前途并不開誠布公。108 .現(xiàn)在所做的決定，其實幾個月前就該做了。109 .我個人覺得公司付我的薪水低了。咨詢顧問業(yè)務素質(zhì)要求一、咨詢工作的專業(yè)知識。主要包括：1 . 咨詢工作的性質(zhì)、目的和歷史；2 .咨詢公司的專業(yè)、職責、組織和管理；3 .咨詢的類型，有

37、關咨詢的術語；4 .咨詢顧問的基本任務和特點；5 .各種咨詢職務之間的關系；6 .咨詢顧問與受咨詢企業(yè)之間的關系；7 .工作及行為準則；8 .咨詢公司的行政及財務管理。二、調(diào)查和解決問題的技法。主要包括：1 . 解決問題的系統(tǒng)方法；2 .了解企業(yè)組織現(xiàn)狀，鑒別問題；3 .計劃和安排工作任務；4 .掌握事實的方法和技巧，工作研究、會談和其他技法；5 .調(diào)查、分析事實的方法和技巧；6 .形成可供選擇的方案，論證可取得的效益；7 .提出解決問題的建議、詳細辦法；8 .設計工作制度和程序、管理體制；9 .制定實施方案的具體措施，培訓受咨詢企業(yè)的人員；10 .提出繼續(xù)服務的措施。 三、思想交流和改革。1

38、. 介紹行為科學，企業(yè)內(nèi)思想交流和改革方面的發(fā)現(xiàn)；2. 進行口頭交流，傾聽具有實效的陳述，有目的地找有關人 員交談； 3.領導和掌握小組會議，了解問題； 4.進行書面通訊，利用信息和傳遞的工具，撰寫報告； 5.提出實行改革的戰(zhàn)略和策略。四、管理理論和實踐。1 . 經(jīng)濟、社會、市場和其他環(huán)境對管理的影響；2 .管理職責和管理機構；3 .綜合管理；4 .財務管理；5 .銷售管理；6 .生產(chǎn)和供應管理；7 .研究和開發(fā)管理；8 .人力資源管理；9 .應用于管理的定量技術；10 .資料管理； 11.管理信息系統(tǒng)和計算機在管理中的運用。 人力資源診斷 市場營銷咨詢程序 人力資源方針和人力資源管理組織 診

39、斷要點 一、對問題的認識是否敏感、正確、靈活？經(jīng)營者是否正 確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等；是否明 確煙塵、高溫、垃圾、照明、機械性能等實際條件給職員 帶來的影響；對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動 市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感；對法律的變 化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術動向這些間接的環(huán)境變化是否敏4心。二、對哪些方面的信息關心？其范圍有多大？必須分為企 業(yè)目前所關心的領域和企業(yè)將來要關心的領域并進行調(diào) 查。另外，有必要將企業(yè)目前關心的領域分為長期關心領 域和短期關心領域兩類。三、企業(yè)掌握的現(xiàn)實情況和客觀實際情況之間有無差異？ 如有差異，應予指由四、是否謀求加快事務處理的速度

40、？五、是否適當?shù)厥褂昧藱C器、儀器來處理事務工作？六、單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報表種類是否齊全？七、文件整理工作是否順利？八、是否經(jīng)常研究事務工作手續(xù)？九、更正錯誤工作情況是否多？十、是否作了適當?shù)臋z查？十一、有無消除違法行為的安排？十二、是否為減少需要熟練的工作量而推行了標準化？十三、是否對工作的繁簡作了調(diào)整？十四、必要的資料、機器、儀器是否齊全？十五、環(huán)境是否良好？十六、有無提案制度？如有，應調(diào)查是職員自己對問題有 所意識而提由建議，還是針對企業(yè)提由的問題提建議。十七、對于采納的建議是否發(fā)給獎金？如有，應調(diào)查獎金 數(shù)目是否有助于促進其積極性。十八、一年提由多少項建議？被采納多少項？止匕外，還應 計算由采

41、用的建議所占的比例。十九、是否向建議者說明了不采納其建議的理由。二十、有無職員入股制度？如有，應調(diào)查職員持有股票總 數(shù)相當于總資本的百分比。二十一、對職員取得股份是否有限制。人力資源考核診斷要點力資源考核是企業(yè)對從業(yè)人員進行考查的重要手段， 是進行人員安排、晉升、獎懲、能力開發(fā)的科學管理依 據(jù)?？己说哪康?，主要是為了教育和培訓，促進從業(yè)人員 素質(zhì)的提高。其診斷要點是： 一、人力資源記錄是否完整。二、是否有成文的人力資源考核規(guī)程。三、人力資源考核的方法是否適當。四、對評定人員是否進行了教育。五、人力資源考核的間隔時間是否適當。能力開發(fā)和教育訓練診斷要點能力開發(fā)和教育訓練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務，

42、能 力開發(fā)和教育訓練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管理診斷的 重要課題。其診斷要點是：一、能力開發(fā)是否在職務分析的基礎上進行的。二、有無教育訓練計劃，實施情況如何。三、教育訓練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動有機結合。四、教育訓練與人員晉升是否做到有機結合。五、教育訓練的方法、設施和時期是否合適。六、培育部屬態(tài)度診斷說明。1 .應本著堅定的態(tài)度培育部屬。2 .本著使命感，認真地、專心地、積極地培育部屬。3 .有信心啟發(fā)部屬的意愿。應多費心于策動部屬。最重要 的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。4 .認真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。應該具備使 命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。5 .培育部屬也有利于管理者成長。工資診斷要點工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。各診斷要點分析如下：一、工資總額診斷它是指對工資、津貼資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力判斷工資總額規(guī)定得是否適當。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財務報表，對工資總額的管理狀況進行診斷，其診斷要點是：1 .工