理想的HRBP應(yīng)該具備的勝任力

1、精選文檔抱負(fù)的HRBP應(yīng)當(dāng)具備的勝任力怎樣提升HRBP勝任力如前所述，每一種HRBP角色都有相應(yīng)的勝任力量，也有相應(yīng)的策略來(lái)提升不同角色的勝任力，盡管這個(gè)過(guò)程布滿挑戰(zhàn)，比如：非專(zhuān)業(yè)出身的HR需要增加HR專(zhuān)業(yè)學(xué)問(wèn)，專(zhuān)業(yè)出身的HR則需要增加商業(yè)學(xué)問(wèn)；培育變革管理的力量；要將HR勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能；甚至是HRBP在組織架構(gòu)里的角色歸屬是屬于HR部門(mén)還是劃歸業(yè)務(wù)部門(mén)管轄，都可能存在懷疑需要解除。結(jié)合這些實(shí)際問(wèn)題，提升HRBP的勝任力，首先要企業(yè)從觀念上澄清認(rèn)知，其次是在實(shí)踐過(guò)程中提取有效的學(xué)習(xí)機(jī)制、建立合適的組織架構(gòu)和管理模式?？山o出的具體建議措施和案例借鑒包括：在組織架構(gòu)中為HRBP設(shè)置適合的模式

2、。在組織架構(gòu)的設(shè)置中，有兩種比較常見(jiàn)的HRBP模式：1. 客戶導(dǎo)向的架構(gòu)，即HR部門(mén)通常由HR客戶經(jīng)理(即HRBP)與HR支援組兩個(gè)部分組成。其中，HRBP通常會(huì)被直接派駐到業(yè)務(wù)部門(mén)，以處理HR相關(guān)事務(wù)，支援組則通常在總部，負(fù)責(zé)公司層面的薪酬福利、人員聘請(qǐng)、內(nèi)部培訓(xùn)等基礎(chǔ)HR工作。這種架構(gòu)能賜予HRBP充分自主權(quán)，為業(yè)務(wù)部門(mén)供應(yīng)定制的、系統(tǒng)性人力資源解決方案。實(shí)際的訪談?wù){(diào)研發(fā)覺(jué)，HRBP部分常見(jiàn)的操作模式也有兩種：事業(yè)部模式、總部派駐模式。前一種HRBP歸屬業(yè)務(wù)部門(mén)管轄，不受HR部門(mén)考核但又能得到其專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)，后一種HRBP隸屬于人力資源部，由該部門(mén)統(tǒng)一派駐到企業(yè)各業(yè)務(wù)單元，在業(yè)務(wù)上幫忙部門(mén)經(jīng)理

3、處理HR方面的管理工作。不管哪種模式，都要求HRBP在業(yè)務(wù)需求和HR管理限制之間，既保持中立又體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)性。這方面聯(lián)想集團(tuán)有值得借鑒的成功閱歷：首先，依據(jù)職責(zé)重點(diǎn)明確HRBP的匯報(bào)關(guān)系，轉(zhuǎn)變都向業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人匯報(bào)的方式，像編制、薪酬、考核方面的內(nèi)容劃歸HR部門(mén)，以避開(kāi)HRBP與HR部門(mén)脫節(jié)。其次，把區(qū)域性的HRBP集中起來(lái)辦公，為項(xiàng)目推動(dòng)服務(wù)。比如，把華東地區(qū)各地的HRBP集中在上海辦公，共同設(shè)計(jì)和推動(dòng)重點(diǎn)項(xiàng)目，并定期到所負(fù)責(zé)區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)辦公，參與運(yùn)營(yíng)例會(huì)，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人的信息溝通。2 .講求平衡的架構(gòu)。由于受組織架構(gòu)限制，HRBP不太簡(jiǎn)潔成為真正的戰(zhàn)略伙伴，為此，有企業(yè)嘗試把HR部門(mén)分成HR

4、BP、HR共享中心、HR專(zhuān)家中心三大模塊，基于客戶導(dǎo)向的HR模式，HR專(zhuān)家中心主要負(fù)責(zé)變革管理、設(shè)計(jì)HR方案、研發(fā)HR管理工具、整理HR市場(chǎng)信息報(bào)告以及為HRBP供應(yīng)智力支持。這既保證HRBP的服務(wù)質(zhì)量，也有利于持續(xù)提升HR的管理水平，HR從業(yè)者的進(jìn)展通道，也可以在管理領(lǐng)域和專(zhuān)業(yè)研發(fā)領(lǐng)域做選擇。華為公司就是平衡架構(gòu)模式的踐行者：其HR部門(mén)包括人力資源管理委員會(huì)(Human Resources Management Committee，HRMC)、HR管理部和干部處(部)3個(gè)職能機(jī)構(gòu)，其中，HRMC扮演HR專(zhuān)家角色，主要從公司成長(zhǎng)和戰(zhàn)略角度管理HR部門(mén)的決策等；HR管理部是整個(gè)組織的HR共享服務(wù)

5、中心，負(fù)責(zé)細(xì)化HR管理模塊，并支持HR業(yè)務(wù)活動(dòng)；干部處則相當(dāng)于HRBP，負(fù)責(zé)細(xì)化和執(zhí)行HR管理部的制度。找到鑒別與培育HRBP勝任力的有效方法。鑒別HRBP的勝任力，不能只立足于本部門(mén)或自我評(píng)判，還要和企業(yè)戰(zhàn)略需要結(jié)合，并參考企業(yè)內(nèi)部其他職能部門(mén)的評(píng)價(jià)，以提 煉出最適合企業(yè)進(jìn)展需求的HRBP勝任力素養(yǎng)模型。對(duì)比模型的要素標(biāo)準(zhǔn)，培育出相應(yīng)的HR管理人才，這也是轉(zhuǎn)型為HRBP的基礎(chǔ)。由于聘請(qǐng)受過(guò)正規(guī)HR管理教育的人才，只能在肯定程度上確保HR部門(mén)具備基礎(chǔ)專(zhuān)業(yè)力量，系統(tǒng)的HR業(yè)務(wù)培訓(xùn)，也只能緩解業(yè)務(wù)出身的HR管理人員在專(zhuān)業(yè)方面的壓力。轉(zhuǎn)型為HRBP需要同時(shí)提升多項(xiàng)勝任力，也需要HR管理部門(mén)充分理解企

6、業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，以及基于業(yè)務(wù)部門(mén)的需求制定相應(yīng)的培育方案。強(qiáng)化商業(yè)意識(shí)，增加業(yè)務(wù)學(xué)問(wèn)。HRBP必需了解業(yè)務(wù)，而不只是精通HR專(zhuān)業(yè)的內(nèi)容。因此，日常管理工作中HR管理部門(mén)必需轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)學(xué)習(xí)企業(yè)業(yè)務(wù)學(xué)問(wèn)，提升商業(yè)意識(shí)。比如，在做員工離職率分析報(bào)告時(shí)，HR既要告知老板本公司的狀況，還要說(shuō)出整個(gè)行業(yè)的狀況;做季度匯報(bào)時(shí)，HR也要能分析出企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境。這樣做不但能提高HR建議或意見(jiàn)的說(shuō)服力，也更簡(jiǎn)潔得到業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)可。還有一種方式，是通過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)的項(xiàng)目提高，比如讓HRBP跟著業(yè)務(wù)部門(mén)做項(xiàng)目，參與其項(xiàng)目的目標(biāo)設(shè)計(jì)、運(yùn)作流程、人員規(guī)劃、整體推動(dòng)等。這會(huì)增加HR在項(xiàng)目進(jìn)程里與業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通機(jī)會(huì)，學(xué)會(huì)從業(yè)務(wù)

7、部門(mén)動(dòng)身提HR方面的建議，也為增長(zhǎng)業(yè)務(wù)學(xué)問(wèn)供應(yīng)平臺(tái)。此外，鼓舞和支持HR參與業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)營(yíng)例會(huì)，并在HR部門(mén)內(nèi)部定期溝通，也是有效途徑。這不僅能促進(jìn)學(xué)問(wèn)共享，通過(guò)溝通心得、爭(zhēng)辯困惑相互學(xué)習(xí)、激發(fā)靈感，也有助于從業(yè)務(wù)部門(mén)角度爭(zhēng)辯、描述和完善提案，在業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部推行HR的相關(guān)政策和措施。培育和提升業(yè)務(wù)流程管理力量。培育HRBP的變革管理力量，以及增加商業(yè)學(xué)問(wèn)，都有賴于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理(Business Process Management，BPM)有效實(shí)施。BPM是一套整合企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的全面管理模式，涵蓋了企業(yè)員工、設(shè)備、應(yīng)用系統(tǒng)等內(nèi)容的優(yōu)化組合，這種模式能讓企業(yè)跨應(yīng)用、跨部門(mén)、跨合作伙伴和客戶運(yùn)作，也越來(lái)越重視企業(yè)相關(guān)人員參與。基于業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，企業(yè)能避開(kāi)由于流程簡(jiǎn)單