管理學—Presentation

1、概述四川長虹電器股份有限公司，中國著名的家電品牌企業(yè)。公司1994年在上交所上市，1997年經營到達巔峰時期。自1998年開始，長虹開始出現(xiàn)持續(xù)的業(yè)績滑坡。改革改革方案在組織架構方面，長虹將所有的機構分為三類：總部職能機構、各產業(yè)公司群和服務平臺。總部職能機構包括戰(zhàn)略發(fā)展體系、綜合管理體系、職能服務平臺和銷售管理體系，各產業(yè)公司又分為前端公司和終端公司，在以前的基礎上獨立自主的發(fā)展各自領域的產業(yè)。服務平臺和銷售平臺則將主要為集團內的產業(yè)公司服務。目錄 第一部分背景 第二部分營銷組織架構存在的問題 第三部分備選組織架構方案的論述 第四部分采取的方案 第五部分案例點評第一部分背景一、價格戰(zhàn) 199

2、8年由長虹率先挑起的庫存彩管及殘酷的價格戰(zhàn)，使彩電行業(yè)經歷了一次劇烈的洗牌。這一役，外資品牌被國內品牌整體的價格水平逐漸逼出中國市場，但隨著國內眾多品牌 “蠶食”市場，長虹彩電的領先地位受到嚴峻的挑戰(zhàn)。銷量增長速度放緩，與競爭對手的差距正在縮小。1999年度，彩電銷售的增長幅度從上一年的18%驟降到3.3%（見圖1）。圖1圖2長虹彩電銷售量的下降，與康佳、TCL等國內彩電廠商的迅速搶占市場有很大的關系，長虹對康佳和TCL的相對市場份額從1996年到1999年下降了一倍，（見圖2）二、組織管理模式 除了“價格戰(zhàn)”等原因，長虹的彩電業(yè)務所面對的嚴峻形勢，與當時中國彩電市場所發(fā)生的結構性調整關系密切

3、。1998年前后是彩電行業(yè)的競爭態(tài)勢急劇變化的一年，市場環(huán)境發(fā)生了非常大的結構性變化，主要表現(xiàn)在城鎮(zhèn)市場競爭難度的加大和農村彩電市場的迅速發(fā)展。表1三、營銷組織體系長虹的四類產品各有特點，專業(yè)化較強，各個區(qū)域市場在商業(yè)環(huán)境、競爭格局、推廣方式、客戶結構、產品結構、消費習慣等方面也有各自的特點，見下表。長虹四大系產品，雖然在品牌、技術、服務等方面客觀上需要公司的協(xié)同能力，但又因產品客戶重合度不高，區(qū)域重要性不一樣，各地域的消費習慣又不一樣，長虹高度集權的營銷組織體系客觀上已不適應其產品組合。第二部分營銷組織架構存在的問題 各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位。長虹的銷售一線授權過小，削弱了對市場的

4、快速反應能力。長虹營銷管理系統(tǒng)中銷售功能突出，但營銷策劃功能分散薄弱。長虹在產銷銜接和新產品開發(fā)方面亟待提升。由于專業(yè)化分工過細，缺乏對策劃等職能的重視，缺乏科學的、目標統(tǒng)一的考核體系，組織內存在部分職能重疊、沖突、空白的現(xiàn)象。第三部分備選組織架構方案的論證直線型矩陣型 經過了反復的論證，長虹最終確定的營銷體系變革的基本思路為：以市場為導向，建立具有強大營銷功能的規(guī)范化、專業(yè)化營銷組織體系。主要體現(xiàn)在：u 分層管理。對營銷總部、大區(qū)、管理處、分公司的核心職能進行明確的定位，執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個層次合理地分配。u 分權管理。強化管理處和分公司的營銷職能，管理處成為真正的區(qū)域決策中心

5、。u 發(fā)揮協(xié)同效益。合理地專業(yè)化分工，突出銷售、市場、經營、服務四大功能，建立目標統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系。u 產品營銷專業(yè)化。強化針對彩電、空調、視聽產品、電池等不同產品的營銷策劃，根據(jù)區(qū)域市場實際業(yè)務的需要，實施業(yè)務人員專業(yè)化。u 區(qū)域組織差異化。改變“平均主義”，重點地區(qū)，重點投入；分公司層面在職能和權力實施真正的A、B、C差異化管理。第四部分：采取的方案第四部分：采取的方案一、根據(jù)長虹公司決策層提出的變革的原則與目標，在充分考慮了長虹的現(xiàn)實困難后，咨詢公司提出建立起五大營銷平臺的方案（見下表）二、 分公司成為營銷執(zhí)行平臺，分公司增加市場推廣的功能，負責促銷策劃、重點賣場管理、促銷執(zhí)

6、行等功能負責具體業(yè)務的操作和執(zhí)行，分公司分成A、B、C類，核心職能分別定位于利潤中心、模擬利潤中心、費用中心。A類B類C類第第五五部分部分案例點評案例點評1.1. 企企業(yè)的營銷組織如何提高對市場的反應能力業(yè)的營銷組織如何提高對市場的反應能力？現(xiàn)象： 長虹從1996年開始的機構改革始終沒有脫開生產導向的桎梏，始終沒有以提高市場的反應能力為目的，權力中心高高在上，各管理層級功能混亂，一線營銷組織無權決策，靈活度、速度比起TCL遠不能及。現(xiàn)在看來，當時長虹的市場占有率節(jié)節(jié)敗退也不難理解。再加上產品價格的日益下降，贏利空間的日益狹小、困難重重也是必然之結果。解決方法： 首先，企業(yè)原有的以后端生產制造為中心和導向的運營模式必須向以前端市場需求為中心轉變。第二，營銷系統(tǒng)決策中心下移，同時強化企業(yè)內部監(jiān)控體系。決策中心下移，勢必會造成組織人員成本增加，運營失控的可能性加大，企業(yè)必須建立諸如預算、績效考核、資金管理等流程，以在保證一線組織靈活快速的同時保持適度的控制。2. 2. 企業(yè)在成長壯大的過程中，隨著產品和業(yè)務的日趨多元化，企業(yè)組企業(yè)在成長壯大的過程中，隨著產品和業(yè)務的日趨多元化，企業(yè)組織機構如何從單一的產品管理模式向多元化的管理模式過渡？織機構如何從單一的產品管理模式向多元化的管理模式過渡？ 當企業(yè)從一種產品經營到多元化產品和業(yè)務經營