人本管理形成性考核五

1、人本管理目前本企業(yè)人本管理運(yùn)用存在的問題主要集中在以下幾個(gè)方面：一是家族化管理現(xiàn)象嚴(yán)重，表現(xiàn)為任人惟忠，惟親不惟賢，親戚、 朋友或親信擔(dān)任著企業(yè)重要的管理崗位，導(dǎo)致管理上權(quán)責(zé)不分、權(quán)責(zé) 不明，導(dǎo)致員工的反感，嚴(yán)重挫傷了員工參和企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)自我價(jià) 值的欲望，加大企業(yè)員工的離心力，降低了企業(yè)凝聚力。二是激勵(lì)機(jī)制認(rèn)識上存在誤區(qū)，許多本企業(yè)仍然奉行“胡蘿卜加 大棒”的手段，經(jīng)營者仍然把員工當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人來看待，缺乏和員工 的情感交流”，單純依靠物質(zhì)利益的滿足對員工進(jìn)行激勵(lì)，甚至“金 錢至上”，忽視對員工的精神激勵(lì)。三是激勵(lì)方式存在問題，表現(xiàn)為“大鍋飯”式激勵(lì)，分配沒有和 業(yè)績相掛鉤，工資等級制仍然流行

2、；獎金沒有成為表彰先進(jìn)的工具， 被扭曲為不管工作業(yè)績?nèi)绾?，任?wù)完成好壞，人人均有獎；獎勵(lì)措施 單一，獎少罰多，以罰代管現(xiàn)象突出，企業(yè)給予的獎勵(lì)大多集中于獎 金和提高工資方面，而對于培訓(xùn)、晉升、參和管理、精神方面的激勵(lì) 措施非常有限；領(lǐng)導(dǎo)缺乏感情投資，上級和下級之間缺少溝通，沒有 構(gòu)成和諧的人際關(guān)系和和諧企業(yè)環(huán)境。四是對“以人為本”領(lǐng)悟不透，陷入“以能為本”的誤區(qū)里，能 本管理建立和能力要素相同的“能級”造成盲目追求人才高消費(fèi)，另 外在眾多能力要素不同的情況下，“能級”不具有比較性，很難保證 測驗(yàn)的公平、公正、可靠和有效，在實(shí)踐操作中容易引起歧視和偏見， 以及員工中的相互抵毀，嫉妒及技術(shù)封鎖，最

3、終阻礙了能力的發(fā)揮。五是過程缺乏溝通，企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的 過程。所有的員工都希望能得到公司的賞識， 但結(jié)果卻往往令他們失 望，很多員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯(cuò)的時(shí)候才會注意他們的 存在。缺乏必要的溝通，員工處于封閉的環(huán)境中，積極性不高。六是缺乏企業(yè)文化。企業(yè)在經(jīng)營過程中都缺乏企業(yè)文化建設(shè)， 而 且對員工極少進(jìn)行價(jià)值觀、企業(yè)文化及公司管理理念方面的教育。由 于員工和企業(yè)缺乏共同的價(jià)值觀，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀和企業(yè)的理 念錯(cuò)位，這也是本企業(yè)難以吸引和留住人才的一個(gè)重要原因。二、本企業(yè)人本管理運(yùn)用對策措施1塑造互信的企業(yè)文化，營造良好的企業(yè)環(huán)境文化競爭是企業(yè)競爭的最高境界，企

4、業(yè)要想在激烈的市場競爭中 立穩(wěn)腳跟并發(fā)展壯大，也須有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。通過創(chuàng)造一個(gè)環(huán) 境整潔、氛圍友善、運(yùn)作有序、管理規(guī)范的良好企業(yè)形象，不但可以 激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心合力為實(shí)現(xiàn) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引人才的一個(gè)有效手段。 互信、 尊重、競爭是不同企業(yè)文化中相同的部分。對本企業(yè)而言，在為員工 提供優(yōu)厚的福利待遇方面難以和大企業(yè)比肩，但在實(shí)現(xiàn)對員工的尊 重、信任、協(xié)助員工創(chuàng)造價(jià)值方面卻是可以和其一爭高低的。從生活 上關(guān)心員工、體貼員工、把員工冷暖放在心上、力所能及地幫助員工、 為員工解決實(shí)際問題。在工作中，企業(yè)要力求實(shí)現(xiàn)對人的價(jià)值的尊重， 這可以體現(xiàn)

5、在如實(shí)質(zhì)性的工作、明確的前程規(guī)劃、無偏見的工作環(huán)境 中等。作為主管，應(yīng)創(chuàng)造交流環(huán)境，定期和下屬進(jìn)行溝通，了解下屬的思想狀態(tài)。2. 進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)，構(gòu)建科學(xué)公平的薪酬體系人本管理的薪酬激勵(lì)應(yīng)該本著公平性、 激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性和合法性 原則，來選擇企業(yè)自身合適的薪酬結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)包括： 基本薪酬、獎金、津貼、福利，對于本企業(yè)一般應(yīng)選擇高彈性模式， 也就是基本薪資、獎金、津貼和個(gè)人績效掛鉤的比重幅度大些，而福 利和保險(xiǎn)占比重較少的模式，這樣具有較強(qiáng)的激勵(lì)功能，有利于減少 優(yōu)秀員工的流失，但員工安全感較差。相反，如果選擇將薪酬決定因 素定位在工齡和公司經(jīng)營狀況上，和個(gè)人績效關(guān)系不大的高穩(wěn)定模 式，

6、雖然員工有較高的安全感，但缺乏激勵(lì)，企業(yè)負(fù)擔(dān)也會加重。要 使得所選擇的薪酬模式即具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用， 同時(shí)又具有一定的穩(wěn) 定性，管理者應(yīng)綜合考慮企業(yè)的資金實(shí)力、經(jīng)營目標(biāo)及個(gè)人績效，合 理組合薪酬的各要素，確定各要素的比例，使薪酬制度達(dá)到高效激勵(lì) 員工的目標(biāo)。企業(yè)要正確處理工作業(yè)績和激勵(lì)管理的關(guān)系， 實(shí)施績效 獎金制度，從員工的德、能、勤、績?nèi)矫孢M(jìn)行考評，構(gòu)建以人為本 更深層次的獎金激勵(lì)制度。另外，本企業(yè)在設(shè)計(jì)和考慮本企業(yè)的職工 福利時(shí)，需要針對不同的人提供不同的內(nèi)容。 根據(jù)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 和企業(yè)自身的財(cái)力狀況，盡可能為企業(yè)員工提供完善的福利條件。 比 如為員工提供免費(fèi)午餐或補(bǔ)助、免費(fèi)培訓(xùn)、

7、幼兒入托和贍養(yǎng)老人補(bǔ)貼、 休閑娛樂、休假等福利。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福 利，以免挫傷積極性。3. 情感管理，建立以人為本的精神激勵(lì)由于企業(yè)規(guī)模小，財(cái)力有限，使得大部分本企業(yè)難以提供高薪酬、 高福利來激勵(lì)人才。因此，精神上的激勵(lì)，對于這些企業(yè)來說顯得尤 為重要。感情投資、情感管理是一種行之有效的手段。情感管理是研 究人的內(nèi)心世界，探究人深層行為動因的一種科學(xué)。 現(xiàn)代企業(yè)的管理 者，必須善于運(yùn)用各種鼓勵(lì)手段，聯(lián)絡(luò)感情，滿足職工的社會心理需 要，以調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性。首先，要使職工真正地感覺到自 己是重要的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不論是在制定計(jì)劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一重

8、要意義， 并且處處體現(xiàn)在行動上。作為管理 者應(yīng)當(dāng)通過接觸、交談，主動去接近職工，和他們交談，傾聽他們的 意見和呼聲。對每一位員工都要真誠相待，信而不疑。給下屬充分的 權(quán)力，并創(chuàng)造一個(gè)充分施展的空間?？傊?，應(yīng)根據(jù)情感的可塑性、傾 向性和穩(wěn)定性等特征進(jìn)行積極的情感誘導(dǎo)， 激發(fā)員工正面的、積極的 情緒，消除其負(fù)面的、消極的情緒，以融洽企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，減少企業(yè) 內(nèi)部矛盾。4以人為本的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理，明晰員工的職業(yè)前景職業(yè)生涯激勵(lì)成為員工目標(biāo)激勵(lì)最有效的方式， 已倍受管理理論 界的認(rèn)同和企業(yè)家的廣泛使用。職業(yè)生涯規(guī)劃有利于明確人生未來的 奮斗目標(biāo)，有利于本人客觀評價(jià)自己的實(shí)力，有利于組織和員工制定 出

9、有計(jì)劃性的培訓(xùn)計(jì)劃、鼓勵(lì)員工自我控制自己前途和命運(yùn)， 有利于 人盡其才，達(dá)到員工和企業(yè)目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。 本企業(yè)往往不重視員工 的職業(yè)生涯規(guī)劃，而很多員工對自己的職業(yè)生涯也沒有清醒的認(rèn)識。因此，本企業(yè)經(jīng)營者要做到人盡其才，就必須盡可能地做到讓員工選擇崗位，并允許在發(fā)展過程中進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整， 讓員工了解和掌握職 業(yè)生涯規(guī)劃的方法和步驟，明確進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃將實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè) 的雙贏。要將企業(yè)的發(fā)展、需求等相關(guān)信息展示給員工，以全面分析 外界條件，更好結(jié)合個(gè)人特點(diǎn)制定出可行的目標(biāo)。提供各種方法，幫 助員工分析自己，認(rèn)識自己，盡力做到性格和崗位的匹配，興趣和崗 位的匹配，特殊能力和崗位的匹配。5.參和式

10、管理，讓員工來當(dāng)家民主管理的核心是讓職工參和管理，這也被稱作“全員參和”。在現(xiàn)代科學(xué)管理中，管理者和被管理者之間的界限正在模糊， 越來越 多的被管理者參和管理，管理已不再是少數(shù)專職管理者的事。本企業(yè) 的決策相對更為具體、簡單，管理者應(yīng)和員工共同討論員工的工作計(jì) 劃和工作目標(biāo)，認(rèn)真聽取員工對工作的看法，積極采納員工對企業(yè)發(fā) 展和管理提出的合理化建議。隨著員工參和管理的程度的提高， 對業(yè) 務(wù)嫻熟的員工還可以實(shí)行員工自主管理。 管理者可以指出企業(yè)整體或 部門的工作目標(biāo)，讓每位員工拿出自己的工作計(jì)劃和工作目標(biāo)， 經(jīng)大 家討論通過后就可以實(shí)施。由于員工在自己的工作范圍內(nèi)有較大的決 策權(quán)，所以有很強(qiáng)的工作主動性，并且能夠承擔(dān)相應(yīng)的工作責(zé)任。通 過員工對企業(yè)管理的深度參和，增進(jìn)了員工對工廠業(yè)務(wù)流程的了解， 更能體會管理者的辛苦和決策的用意，從而成功改善了勞資關(guān)系，提 高了執(zhí)行上級計(jì)劃的自覺性，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力，提高了效率和效益。6推行階段性的崗位輪換，提高員工換位思考能力企業(yè)員工在一個(gè)固定的崗位呆的過久， 容易對工作產(chǎn)生枯燥和厭倦感，甚至產(chǎn)生惰性，工作的熱情和效率大大降低。對本企業(yè)員工進(jìn) 行階段性的崗位輪換或交流，讓企業(yè)員工接受多方面的鍛煉，使員工 達(dá)到“一人多崗，一專多能”的水平，逐