XX集團(tuán)財務(wù)體系建設(shè)報告

1、廣州XX企業(yè)集團(tuán)有限公司集團(tuán)財務(wù)管理模式暨財務(wù)控制體系建設(shè)計劃報告（節(jié)選）集團(tuán)財務(wù)中心提交人：XXX提交日期：20XX-08-01【前言】XX集團(tuán)經(jīng)過短短的十多年的快速發(fā)展，企業(yè)從經(jīng)營 XX 車及其配件貿(mào)易起步，逐步擴(kuò)展到 XX 車發(fā)動機(jī)制造和 XX 車整車裝配，構(gòu)建了相對完整的 XX 車產(chǎn)業(yè)鏈。與此同時，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，品牌及分支機(jī)構(gòu)不斷增加，并在此過程中形成了與眾多投資者的模式各異的品牌與投資合作關(guān)系，企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營日趨復(fù)雜化。企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)運(yùn)營日趨復(fù)雜化，對企業(yè)的管理能力提出了更高的要求與挑戰(zhàn)。但企業(yè)許多重要的管理職能卻沒能及時跟上企業(yè)發(fā)展的步伐并在相當(dāng)大程度上影響、制約了企

2、業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。其中財務(wù)管理能力的相對薄弱尤其是集團(tuán)財務(wù)管控職能的缺失，便是其中重要的一環(huán)。本文根據(jù) XX 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合 XX集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀，茲對 XX 集團(tuán)財務(wù)管理模式及未來財務(wù)控制體系建設(shè)計劃予以描述和明晰。目錄1. 概述1.1.XX集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀分析.1.2.XX集團(tuán)財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn).2. 財務(wù)管理職能與財務(wù)管理目標(biāo)2.1.財務(wù)管理的職能定位 .2.2.財務(wù)管理的目標(biāo)定位 .3. 財務(wù)控制體系建設(shè)3.1.財務(wù)組織體系建設(shè) .3.2.內(nèi)部控制體系建設(shè) .3.3.資金管理模式及資金管理流程 .3.4.財務(wù)報告與分析體系設(shè)計 .3.5.預(yù)算管理體系 .3.6.信息技術(shù)發(fā)展與財

3、務(wù)管理手段的轉(zhuǎn)變.4. 股份 / 合作單位財務(wù)管理5. 財會團(tuán)隊建設(shè)6. 結(jié)束語1. 概述XX集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀分析廣州 XX企業(yè)集團(tuán)有限公司在十多年的超速發(fā)展實(shí)踐中，自發(fā)建立并形成了一套具有鮮明 XX特色的財務(wù)管理體系，為企業(yè)的快速發(fā)展起到了一定的支持作用。在超高速發(fā)展過程中， XX集團(tuán)不斷調(diào)整、增加品牌及業(yè)務(wù)模塊，但財務(wù)管理體系相對薄弱。 從單一的 XX車零配件貿(mào)易到包括發(fā)動機(jī)、 整車制造相對完整的 XX 車產(chǎn)業(yè)鏈，從單一公司管理到集團(tuán)管理，企業(yè)的財務(wù)管理基本是“自發(fā)自動”地、被動地跟隨著業(yè)務(wù)的形成而形成?？偟膩碚f缺乏思路與計劃，缺乏流程與方法，職能不清晰 , 責(zé)權(quán)不到位。從大的層面來說，缺

4、乏清晰的財務(wù)職能定位，沒有引入現(xiàn)代財務(wù)管理理念，沒有建立以創(chuàng)造價值為使命，以決策支持為重心的現(xiàn)代財務(wù)職能體系。缺乏管理理論、技術(shù)和工具的指導(dǎo)，沒有建立以流程優(yōu)化和現(xiàn)代集成信息技術(shù)做支撐的，以財務(wù)成本分析為主要工具，以預(yù)算控制和業(yè)績評價為手段的，統(tǒng)一、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的財務(wù)管理體系。從基礎(chǔ)管理的角度考察，動力公司等“基礎(chǔ)”較好的模塊處于按慣性核算“應(yīng)付”財務(wù)報表的階段，但核算的內(nèi)容仍處于較低的層面，核算的質(zhì)量仍有待提高；集團(tuán)及 XX機(jī)電等模塊，甚至連“基礎(chǔ)”的“基礎(chǔ)”均尚未建立，存貨核算、應(yīng)付核算等許多最基本的財務(wù)核算職能僅僅停留在“統(tǒng)計”的階段。會計處理方法和會計報告體系方面，各模塊、各人員“各自發(fā)

5、揮”，人為隨意。沒有統(tǒng)一、完整的財務(wù)會計制度體系和財務(wù)會計方法體系的概念和建設(shè)計劃。產(chǎn)品成本管理方面，數(shù)據(jù)的精確性、精細(xì)度和及時性均不足以支持企業(yè)的經(jīng)營決策，更不能支持科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀?、績效考核，無法對基層作業(yè)單位和各層級管理人員形成切實(shí)有效的成本管理的壓力和動力。資金作業(yè)方面，高度依賴于股東值得“信任”的出納人員和相關(guān)管理人員，同樣也缺乏真正文件化的可操作的“流程”控制，或者根本就沒有流程。一方面因為流程不完善留下了較多的管理死角與漏洞，另一方面也模糊了各子公司經(jīng)營者和財務(wù)負(fù)責(zé)人的財務(wù)管理權(quán)責(zé)，使公司的經(jīng)營者和財務(wù)負(fù)責(zé)人缺乏相應(yīng)的資金等方面的管理權(quán)限，也無需擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任。另外，內(nèi)部核算與對

6、外報告方面，無論是會計主體，還是入帳口徑、范圍，以及處理方法方面都存在巨大的差異。不僅增加了真實(shí)反映的難度，也為企業(yè)留下了巨大的管理及經(jīng)營隱患。人材選拔方面，無論是地域的選擇和行業(yè)的選擇基本上局限于一個很狹的范圍；同時沒有引入人力資源管理的理念和方法，導(dǎo)致現(xiàn)有財會人員隊伍尤其是關(guān)鍵崗位人員的素質(zhì)（包括專業(yè)能力和工作態(tài)度兩方面）與現(xiàn)代化企業(yè)的要求相去甚遠(yuǎn)。XX集團(tuán)財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)根據(jù)上述分析， XX集團(tuán)目前在財務(wù)管理方面臨如下的課題與挑戰(zhàn)：（ 1） 如何定位財務(wù)的角色（職能）和財務(wù)管理的目標(biāo)？包括長期目標(biāo)和近期目標(biāo)。當(dāng)前迫切需要達(dá)成的近期目標(biāo)是什么？（ 2） 對應(yīng)財務(wù)的職能定位與財務(wù)管理目標(biāo)，

7、財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用怎樣組織形式？集團(tuán)與各子公司財務(wù)權(quán)責(zé)應(yīng)如何劃分？子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)是采用目前按業(yè)務(wù)模塊劃分的方式還是依托于法人實(shí)體進(jìn)行整合？（ 3） 如何構(gòu)建統(tǒng)一、快捷、真實(shí)的核算平臺，保證下屬子公司真實(shí)、統(tǒng)一的會計語言，并通過規(guī)范報告體系和財務(wù)分析提供相關(guān)決策支持？如何銜接對內(nèi)、對外報告，做到數(shù)據(jù)統(tǒng)一、合理并便于解釋？（ 4） 如何建設(shè)內(nèi)部控制體系？包括兩個層面：a. 通過規(guī)范、清晰的分權(quán)管理，將企業(yè)運(yùn)營權(quán)限充分下放，避免股東或集團(tuán)公司隨意干預(yù)子公司的經(jīng)營運(yùn)作，保證各子公司日常經(jīng)營決策的靈活性與快捷性；但同時又必須保障股東和集團(tuán)公司的整體利益不受侵犯，維護(hù)集團(tuán)公司在投資決策、風(fēng)險決策等方面的絕對

8、掌控。b. 將財務(wù)管理的理念運(yùn)用于各子公司業(yè)務(wù)流程，建立以財務(wù)控制為目的、以流程優(yōu)化為手段的內(nèi)部控制體系，使日常各種重要業(yè)務(wù)運(yùn)作，包括合同、訂單、價格等重要業(yè)務(wù)均處于“受控”狀態(tài)，盡可能減少管理漏洞和管理真空。（ 5） 資金管理（分權(quán)管理的至關(guān)重要的方面），是統(tǒng)籌管理還是分散運(yùn)行？統(tǒng)籌管理下如何落實(shí)經(jīng)營者的財務(wù)管理權(quán)責(zé)同時又保障集團(tuán)整體資金使用效果的最大化？（ 6） 對采取各種合作方式的股份 / 合作公司的業(yè)務(wù)如何實(shí)施有效的財務(wù)管理，以保障整個集團(tuán)在運(yùn)營和管理上規(guī)范運(yùn)作，規(guī)避風(fēng)險？（ 7） 圍繞上述挑戰(zhàn)與目標(biāo)，如何打造一支專業(yè)素質(zhì)優(yōu)秀、高效快捷、主動協(xié)作的可支撐集團(tuán)公司持續(xù)發(fā)展的財會團(tuán)隊？2.

9、 財務(wù)管理職能與財務(wù)管理目標(biāo)財務(wù)管理的職能定位傳統(tǒng)的財務(wù)角色，無非是出納結(jié)算和會計記帳、算帳、編制財務(wù)報表而已；傳統(tǒng)觀念上的財務(wù)經(jīng)理，就是會搗弄數(shù)字的管家或帳房先生?，F(xiàn)今商業(yè)社會，隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和數(shù)字技術(shù)手段的進(jìn)步，財務(wù)的職能已大大豐富并拓展了。首先，資金管理方面（以下略）XX集團(tuán)財務(wù)未來的角色應(yīng)逐漸從傳統(tǒng)的“帳簿的記錄者”向“價值的創(chuàng)造者”轉(zhuǎn)化；未來財務(wù)的職能重心將側(cè)重定位于“決策支持”，即借助于現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和各種計劃、分析工具，幫助投資者和經(jīng)營團(tuán)隊在恰當(dāng)?shù)臅r間作出更明智的決策。但就 XX集團(tuán)當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)來說， 財務(wù)的職能首先則是要成為稱職的 “帳簿記錄者” ，即能及時準(zhǔn)確地“衡量”企業(yè)

10、的經(jīng)營結(jié)果和財務(wù)狀況。其次是部分實(shí)現(xiàn)“價值創(chuàng)造者”的職能，包括1）在相對準(zhǔn)確的“衡量”基礎(chǔ)上，揭示記錄數(shù)據(jù)背后所反映的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及其異常情況，幫助經(jīng)營決策； 2）通過包括財務(wù)制度體系在內(nèi)的內(nèi)部控制體系的逐步完善，規(guī)避業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險。財務(wù)管理的目標(biāo)定位企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理是集團(tuán)母公司作為出資者有效管理成員企業(yè)的重要手段，其終極目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價值最大化。由于企業(yè)集團(tuán)機(jī)構(gòu)龐大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因此企業(yè)集團(tuán)往往面臨效率與目標(biāo)的協(xié)同兩方面的挑戰(zhàn)。所以財務(wù)管理也必須以效率和協(xié)同為著眼點(diǎn)。然而效率與協(xié)同并非直接產(chǎn)生于控制，而首先是源自于激勵機(jī)制以及由此而激發(fā)的人的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感。離開了對激勵的充分依托，

11、單純的控制勢必?fù)p害成員企業(yè)及其員工的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，造成控制的低效率性。但是，沒有控制的規(guī)范與壓力，單純的激勵機(jī)制將會誘發(fā)成員企業(yè)及其員工利益目標(biāo)的逆向選擇傾向，使得企業(yè)集團(tuán)資源配置秩序的紊亂，結(jié)果不僅導(dǎo)致風(fēng)險的不可控，同時也導(dǎo)致低效率。激勵與控制的互動關(guān)系還表現(xiàn)為：激勵程度越大，也就越有可能發(fā)揮控制的功能效應(yīng)；相對應(yīng)地，必須通過控制的有效跟進(jìn)，才能更好地保障預(yù)期激勵目的的達(dá)成。XX集團(tuán)財務(wù)管理的終極目標(biāo)就在于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的價值最大化。即通過業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算，資金管理，報告體系，內(nèi)部控制以及績效管理等手段，建立規(guī)范有效的財務(wù)管理體系，促使集團(tuán)經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率與效果的提升，保證下屬

12、企業(yè)在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下高效、步調(diào)一致地前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體資本的最大增值。沒有遠(yuǎn)大的目標(biāo)就沒有偉大的企業(yè)。因此，我們的目標(biāo)可以定得很“高”。但萬丈高樓平地起，在沒有建立最基本的財務(wù)管理基礎(chǔ)前，奢談上述“目標(biāo)”顯然有些不切實(shí)際。當(dāng)前我們現(xiàn)實(shí)的最迫切需要達(dá)成的基本目標(biāo)就是：1） 定義好集團(tuán)母公司和下屬子公司職能及其在運(yùn)營管理方面的權(quán)限邊界。2） 構(gòu)建依托于法人實(shí)體的財務(wù)組織體系， 根據(jù) 1）定位好集團(tuán)及下屬公司的財務(wù)管理邊界。3） 搭建并逐步完善核算平臺，完善核算基礎(chǔ)工作建設(shè)，并在此基礎(chǔ)上，逐步形成完整、規(guī)范、統(tǒng)一的會計方法體系與報告體系。4） （以下略）3. 財務(wù)控制體系建設(shè)財務(wù)

13、組織體系建設(shè)將集團(tuán)公司定位于投資管理性質(zhì)的母公司，屬下各整車按品牌歸屬分別依托于XX機(jī)電和 XX機(jī)電， XX發(fā)動機(jī)廠則作為一個單獨(dú)的單元管理。本部分內(nèi)容具體參見XX集團(tuán)調(diào)整財務(wù)管理體制及職責(zé)的通知。內(nèi)部控制體系建設(shè)首先，建立健康、良好的內(nèi)部控制環(huán)境。研究表明，健康、良好的控制環(huán)境，是企業(yè)管理控制的基礎(chǔ)。控制環(huán)境一般包括以下方面：管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格；組織結(jié)構(gòu)、董事會及其委員會的職能；責(zé)權(quán)分配和授權(quán)；人事政策，等等。集團(tuán)公司控制環(huán)境的建設(shè)，在相當(dāng)大程度上取決于集團(tuán)管控模式的選擇，即如何界定集團(tuán)公司和下屬子公司的管理邊界。其核心就是對財務(wù)及運(yùn)營權(quán)限進(jìn)行恰當(dāng)?shù)膭澐?。建議將 XX集團(tuán)集團(tuán)公司的職能和關(guān)注

14、重心主要定位在目標(biāo)規(guī)劃、 資源優(yōu)化配置、執(zhí)行監(jiān)控和投資管理、資產(chǎn)管理等方面；而日常業(yè)務(wù)運(yùn)營則授權(quán)相關(guān)經(jīng)營團(tuán)隊在明確的授權(quán)范圍內(nèi)充分自主地進(jìn)行。一方面，根據(jù)現(xiàn)代委托代理關(guān)系，將該下放的經(jīng)營權(quán)限盡可能地充分下放。另一方面，定義好游戲規(guī)則，設(shè)定好警戒線，讓職業(yè)經(jīng)理人按規(guī)范操作。對應(yīng)由集團(tuán)或出資者角色決策的事項則必須上報集團(tuán)或股東決策。上述管理邊界劃分的具體方案參見 XX集團(tuán)暨全資子公司財務(wù)管理權(quán)限及重要運(yùn)營管理權(quán)限規(guī)范。在這種管控模式下，集團(tuán)公司該負(fù)責(zé)什么，不負(fù)責(zé)什么；下屬子公司該如何操作，子公司經(jīng)營團(tuán)隊的責(zé)權(quán)如何，均有一個清晰的界定。集團(tuán)公司管控模式的選擇一般有三種方案。上述建議的定位比較接近于“

15、戰(zhàn)略管控”也即“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合”的管控模式。如下圖所示：建設(shè)內(nèi)部控制體系的第二個重要方面，就是要建立透明的信息傳遞與反饋機(jī)制。建議 XX集團(tuán)如：運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)采，用利的管用控ERP等系統(tǒng)，建立透明的信息傳遞、反饋與溝通模式通路；建立以財務(wù)信息為核心的同時包括其他重要經(jīng)營信息的信息報告體系；等等。第三，以各經(jīng)營實(shí)體（子公司）為主體，圍繞各重要運(yùn)營業(yè)務(wù)，建立一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、簡明便捷的程序控制和制度控制體系。將對經(jīng)營運(yùn)作的財務(wù)控制理念貫串到各重要業(yè)務(wù)流程中，使公司的財務(wù)管理與控制成為全員的財務(wù)管理與控制而不僅僅是財務(wù)部門的控制。各重要運(yùn)營業(yè)務(wù)包括但不限于以下方面：現(xiàn)金及存款業(yè)務(wù)，票據(jù)業(yè)務(wù)，各種借支

16、及預(yù)支款，融資 / 擔(dān)保，銷售及應(yīng)收，采購及應(yīng)付，存貨，工程項目與固定資產(chǎn)，成本控制，工資管理，差旅費(fèi)與招待費(fèi)等敏感開支的管理，等等。最后，建立一個有效運(yùn)作的以內(nèi)部審計為主要手段的監(jiān)督體系。將內(nèi)部審計經(jīng)?；⒅贫然?，設(shè)立相對獨(dú)立、權(quán)威較大、在組織中處于較高層級的，直接向董事局或監(jiān)事會報告工作的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)。資金管理模式及資金管理流程現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的基本理念。資金的有效管控是大型集團(tuán)公司財務(wù)管控有效實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。集團(tuán)資金管理模式的總體思路XX集團(tuán)當(dāng)前采用的是分散運(yùn)行的資金管理模式。但在管控方法上主要依賴于集團(tuán)或股東可信賴的人員來控制。一方面由于分散運(yùn)行導(dǎo)致集團(tuán)整

17、體資金使用效率較低，另一方面也沒有賦予子公司經(jīng)營者相應(yīng)的資金管理權(quán)責(zé)，經(jīng)營者沒有資金管理的壓力與動力。同時，由于缺乏預(yù)算與計劃，缺乏營運(yùn)資金的管理概念，也沒有建立現(xiàn)金短缺的預(yù)警系統(tǒng)，導(dǎo)致經(jīng)營運(yùn)作出現(xiàn)暫時困難時資金運(yùn)作的壓力全部集中于集團(tuán)母公司。建議 XX集團(tuán)未來采用適度集中的資金管理模式。 但在管控方法上更多采用制度、預(yù)算和計劃的方式而非人為控制的方式。賦予下屬子公司一定的與其經(jīng)營權(quán)責(zé)相匹配的資金管理權(quán)。具體操作方面，（以下略）需集中的資金管理權(quán)限至少以下資金管理權(quán)限需由集團(tuán)集中：（略）集團(tuán)資金管理的應(yīng)用流程設(shè)計（略）XX集團(tuán)當(dāng)前資金管理的難點(diǎn)由于歷史的諸多原因，XX集團(tuán)當(dāng)前的資金管理方面尚存

18、在較多的困難，主要是：（略）財務(wù)報告與分析體系設(shè)計財務(wù)會計最重要的、最直接的工作成果，就是定期編制的財務(wù)會計報告，以及應(yīng)決策層、管理層要求編制的各類管理會計報告。及時、準(zhǔn)確、完整的財務(wù)報告，是實(shí)現(xiàn)財務(wù)“決策支持”職能的基礎(chǔ)。完整的“報告”實(shí)際上包括了“報告”與“分析評價”兩層含義。財務(wù)報告體系設(shè)置目的全面、系統(tǒng)、連續(xù)地提供反映集團(tuán)公司的經(jīng)營成果、財務(wù)狀況及現(xiàn)金流量的信息，揭示投資、經(jīng)營過程中的重要情況、重大問題以及發(fā)展趨勢，幫助集團(tuán)決策層、公司經(jīng)營層及相關(guān)管理者判斷和決策。財務(wù)報告體系設(shè)計基礎(chǔ)（ 1） 建立統(tǒng)一的會計制度及和會計方法體系根據(jù)企業(yè)會計制度、企業(yè)會計準(zhǔn)則設(shè)計全集團(tuán)統(tǒng)一的，各成員單位

19、必須嚴(yán)格執(zhí)行的會計制度，包括會計核算的基本原則、科目設(shè)置規(guī)范，各類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)入帳規(guī)范，會計基礎(chǔ)工作規(guī)范，等等。目的是統(tǒng)一會計信息標(biāo)準(zhǔn)，保證會計信息質(zhì)量，為集團(tuán)報表匯總、合并服務(wù)并最終服務(wù)于集團(tuán)決策層的經(jīng)營分析與投資決策。（ 2） 建立報表編制、報送規(guī)則及流程 統(tǒng)一報表的編制格式、內(nèi)容，以及編制的要求與口徑；統(tǒng)一定期報告的編制周期、報送周期、合并周期和對外報告周期；建立嚴(yán)格的報表編制、審批、上報、反饋、修改及確認(rèn)的流程財務(wù)報告體系內(nèi)容?完整的財務(wù)報告體系一般包括會計報表以及相應(yīng)的文字分析說明兩大部分?？煞诸惾缦拢海?1） 按報表 / 報告的性質(zhì)分為：基本報表、分析報表、預(yù)測報表（如編制滾動預(yù)算可代

20、替預(yù)測報表）和專題報告；（ 2） 按報表的從屬關(guān)系分為：主要報表、附屬報表；（ 3） 按編報層次分為：集團(tuán)合并報表和子公司報表；（ 4） 按上報時間分為：月報表、季報表和年報表；（ 5） 按預(yù)決算性質(zhì)分為：預(yù)算報表和決算報表。如沒有特別說明，一般的報表均指決算報表；（ 6） 按公司的性質(zhì)分為：制造型公司報表和銷售型公司報表；（ 7） 按報表報告對象分：對內(nèi)報表和對外報表。本報告主要討論對內(nèi)報表。財務(wù)報告體系示例一個產(chǎn)供銷職能齊全的子公司的報表體系如下：( 略 )上述報告體系的建設(shè)，第一步可采取手工作業(yè)的方式編制實(shí)現(xiàn)（分步推進(jìn)）；然后在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一的 ERP信息平臺的基礎(chǔ)上通過定制報表的方式自動

21、生成，并通過信息技術(shù)平臺的進(jìn)步做更深入的實(shí)時數(shù)據(jù)挖掘與分析，以滿足企業(yè)未來經(jīng)營管理對財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)更快捷更精細(xì)的的要求。預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理概述使組織有效的營運(yùn)，是管理者面臨的主要任務(wù)。特別是集團(tuán)性公司，隨著環(huán)境的日趨復(fù)雜、多變，企業(yè)規(guī)模的不斷膨脹，集團(tuán)組織越來越難于控制。為了解決這個問題，管理者需利用各種有效的方法與技術(shù)，加于規(guī)劃、控制、以達(dá)到組織既定的目標(biāo)。預(yù)算，就是許多企業(yè)特別是集團(tuán)企業(yè)用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種管理工具與技術(shù)。預(yù)算，是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)，監(jiān)控運(yùn)營目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。盡管近年來

22、學(xué)術(shù)界對預(yù)算管理提出了許多質(zhì)疑，但許多跨國公司仍將全面預(yù)算管理作為有效公司整合戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)、人事管理的主要手段，作為對子公司經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價的主要依據(jù)。預(yù)算，同時也是對公司內(nèi)部各部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象。預(yù)算編制的一般流程參見附圖預(yù)算編制的一般流程。XX集團(tuán)引入預(yù)算管理的要點(diǎn)考慮 XX集團(tuán)當(dāng)前管理基礎(chǔ)比較薄弱的現(xiàn)實(shí)，我們在采用預(yù)算管理時采取先易后難、先粗后細(xì)的方式逐步引入。（ 1） 先易后難，逐步完善、深入。先用手工電子表格做零基年度預(yù)算；在積累經(jīng)驗后，逐步完善。遠(yuǎn)期目標(biāo)是利用引入 ERP信息平臺并在其穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)上，建立財務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化環(huán)境下的預(yù)算管理模型，形成滾動預(yù)算模式。（

23、2） 先粗后細(xì)。 先從大的經(jīng)營指標(biāo)入手， 如在產(chǎn)量、 產(chǎn)值、利潤、應(yīng)收、存貨等方面形成考核目標(biāo)，然后在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，逐漸細(xì)化并形成一個相對完整的預(yù)算指標(biāo)體系和預(yù)算報表體系。（ 3） 不為預(yù)算而做預(yù)算。這是許多企業(yè)引入預(yù)算管理比較容易陷入的誤區(qū)。預(yù)算是手段而不是目的。預(yù)算必須與企業(yè)的規(guī)劃（使命、愿景、戰(zhàn)略）和管理策略高度一致，與目標(biāo)、計劃、控制和考核緊密銜接。預(yù)算管理近期導(dǎo)入計劃：（略）信息技術(shù)發(fā)展與財務(wù)管理手段的轉(zhuǎn)變以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的信息技術(shù)的極大發(fā)展正快速、高強(qiáng)度地改變著全球的經(jīng)濟(jì)模式和企業(yè)的經(jīng)營管理模式。財務(wù)管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的核心部分 , 無論在管理環(huán)境、技術(shù)方法運(yùn)用 , 還是在職能執(zhí)

24、行以及管理觀念等方面都受到網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)烈的沖擊?？梢院敛豢鋸埖卣f，所有不能及時跟上新經(jīng)濟(jì)模式發(fā)展步伐的企業(yè)都將被快速地、毫不留情地淘汰出局。XX集團(tuán)當(dāng)前的信息技術(shù)應(yīng)用還處于一個非常低級的層面。因此有必要盡快進(jìn)行信息化建設(shè)的規(guī)劃。首先要有相應(yīng)的專職機(jī)構(gòu)和專業(yè)人員，其次要明確可支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的信息化建設(shè)目標(biāo)及其分步實(shí)施的策略。從財務(wù)管理來說，首先要將目前部分手工作業(yè)、部分電腦作業(yè)的情形過度到統(tǒng)一的電算化平臺。其次，對庫存業(yè)務(wù)的操作，借助閉環(huán) MRP系統(tǒng)的引入，先解決計劃、物料清單（標(biāo)準(zhǔn)物料成本）與庫存的運(yùn)作與管理。積累一定的經(jīng)驗后，再提升到 ERP系統(tǒng)，建立真正的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化管理平臺。平臺的建立

25、，先從各子公司開始，再逐步過度到集團(tuán)化統(tǒng)一管理。但在各子公司平臺分別建立之初，就要規(guī)劃并根據(jù)未來集團(tuán)統(tǒng)一的規(guī)劃目標(biāo)及管理的要求實(shí)施。許多企業(yè)信息化建設(shè)方面往往在多次重復(fù)投入后形成一大堆各不相干平臺和一個個信息孤島，不僅沒有提高工作效率反而導(dǎo)致流程煩瑣、數(shù)出多門。其信息化建設(shè)不成功的一個重要原因就是缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃或有規(guī)劃但沒有嚴(yán)格按規(guī)劃實(shí)施。（以下略）4. 股份 /合作單位財務(wù)管理XX集團(tuán)旗下目前除全資子公司外，還通過品牌合作、股份合作等方式與眾多的投資者形成了模式各異的品牌與投資合作關(guān)系，擁有控股或參股企業(yè)家。/ 單位若干這些品牌合作單位一方面受制于生產(chǎn)許可的限制，其生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)必須掛靠在集團(tuán)內(nèi)擁有整車生產(chǎn)資格的XX機(jī)電和 XX機(jī)電名下，另一方面其實(shí)際的經(jīng)營地點(diǎn)、經(jīng)營團(tuán)隊和經(jīng)營運(yùn)作均相對獨(dú)立。因此 XX集團(tuán)