第十章組織變革

1、第十章 組織變革教學(xué)目的與要求教學(xué)重點(diǎn)教學(xué)難點(diǎn)教學(xué)方法教學(xué)時(shí)間安排第一節(jié) 組織變革的含義1、組織變革組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化是促使組織變革的兩大方面的力量。2092、對(duì)變革的兩種不同認(rèn)識(shí) 風(fēng)平浪靜觀。認(rèn)為變革是偶然的。按照這一觀點(diǎn)，組織變革過程包括解凍-變革-重新凍結(jié)三個(gè)階段：；激流險(xiǎn)灘觀。將變革視為一種自然的狀態(tài)。按照這一觀點(diǎn)，組織所處環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，具有不確定性，組織必須時(shí)刻保持足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須對(duì)所面臨的變化迅速做出反應(yīng)。2103、管理者所能變革的領(lǐng)域 結(jié)構(gòu)變革。包括對(duì)組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計(jì)、管理跨度

2、等因素的改變；技術(shù)變革。包括對(duì)工作流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；人員變革。包括對(duì)員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。2104、變革中的抵制和阻力 對(duì)于不確定性的恐懼。如擔(dān)心自己的技能、知識(shí)不能適應(yīng)組織新的要求；對(duì)于可能失去個(gè)人利益的恐懼。如擔(dān)心失去目前所擁有的地位、權(quán)勢(shì)、個(gè)人便利或其他好處；不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。如認(rèn)為變革的目的對(duì)組織沒有好處。2115、力場(chǎng)分析常用來識(shí)別某一特定的變革活動(dòng)的動(dòng)力和阻力的一種工具。它有助于人們識(shí)別哪些力量是能夠改變的，哪些力量是不可改變的。這一方法可用于任何管理層次。2116、減少變革阻力的一些常用的方法 確保在組織中達(dá)成共同的變革愿景；與員工就變革

3、的目的和重要性進(jìn)行廣泛深入的溝通；認(rèn)識(shí)到變革對(duì)員工情緒的影響；理解變革對(duì)各個(gè)方面的影響；溝通即將變革的部分和保持不變的部分；明確組織（對(duì)各個(gè)部門、個(gè)人）期望的行為模式；（在變革過程中及時(shí)）提供有效的反饋、合理的報(bào)酬；管理層對(duì)變革中的阻力的反應(yīng)保持一致；靈活、耐心和支持。2127、管理學(xué)家朱蘭在管理突破一書中，總結(jié)了處理文化阻力的一些措施：使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃和實(shí)施；為人們接受變革提供足夠的時(shí)間；從小規(guī)模的試點(diǎn)開始；避免突然；選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)；變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷；做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作；尊重人們的尊嚴(yán)；站在對(duì)方的位置考慮問題；直接與阻力打交道。212-213第一節(jié) 面向過程的組織變

4、革1、縱向的職能碉堡的局限 絕大多數(shù)企業(yè)都是按照職能分工原則來組織活動(dòng)的。這種方式的最大弱點(diǎn)是橫向協(xié)調(diào)性差，容易形成“隧道視野”，即各個(gè)部門只關(guān)注自己分擔(dān)的任務(wù)，努力追求本部門利益最大化，而沒有人對(duì)整體負(fù)責(zé)，沒有人對(duì)顧客的需要負(fù)責(zé)。216-2172、一種新的組織設(shè)計(jì)觀點(diǎn)是過程的觀點(diǎn)。這種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，組織必須通過跨部門和跨職能為顧客創(chuàng)造價(jià)值。目前，過程概念成為組織管理和變革的核心概念之一。217-218從過程的視角來看組織 一個(gè)組織內(nèi)部同時(shí)進(jìn)行著各種各樣的活動(dòng)。這些活動(dòng)是通過各個(gè)部門或環(huán)節(jié)的分工協(xié)作完成的。過程的觀點(diǎn)把組織活動(dòng)視為一系列相互關(guān)聯(lián)的“過程”。組織中的過程形成了一個(gè)個(gè)相互銜接的過程鏈條

5、。在過程鏈中，一個(gè)過程的輸出成為另一個(gè)過程的輸入，組織作為整體的輸出是經(jīng)過眾多彼此相連的過程實(shí)現(xiàn)的。多個(gè)過程鏈的集合構(gòu)成一個(gè)過程網(wǎng)絡(luò)。過程具有多重功能性、展開性，一個(gè)過程可以分解為若干個(gè)子過程。3、過程管理需要從整體上把握構(gòu)成組織過程的主要過程，并對(duì)單一過程加以剖析和描述。前者是通過描述組織整體的核心過程圖進(jìn)行的，后者則借助于描述單個(gè)過程的流程圖來進(jìn)行。核心過程圖不同于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，它描述了組織的不同部門是如何以過程的方式相互協(xié)作從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值的。因此，理解和認(rèn)識(shí)組織的核心過程是向以顧客滿意為宗旨的組織轉(zhuǎn)變的出發(fā)點(diǎn)。219-2204、六西格瑪管理其實(shí)質(zhì)是對(duì)過程的持續(xù)改進(jìn)，是一種持續(xù)改進(jìn)

6、的方法論，體現(xiàn)了“只有能夠衡量，才可以實(shí)施改進(jìn)”的思想。這一管理方法起源于摩托羅拉公司。221摩托羅拉公司引入了衡量質(zhì)量的通用指標(biāo)，即“百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)”。這里的缺陷是指所有導(dǎo)致顧客不滿的情況。依據(jù)這一尺度，該公司確立了其質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)，即將百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)降至3.4。實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的“六步法” 六西格瑪管理的持續(xù)改進(jìn)體現(xiàn)為六個(gè)步驟的循環(huán)，確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？明確你的顧客是誰，他們需要什么？為了向顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要做什么？明確你的過程，并借助流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來；糾正過程中的錯(cuò)誤，杜絕無用功；對(duì)過程進(jìn)行測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行。六西格瑪?shù)难h(huán)稱為MAIC循環(huán)，即測(cè)量-分析-改進(jìn)-控制。222-2237、業(yè)務(wù)過程再造 六西格瑪是針對(duì)即有過程的改良性活動(dòng)。但當(dāng)組織過程本身存在較大問題時(shí)，往往需要對(duì)組織的業(yè)務(wù)過程進(jìn)行徹底變革，這便是所謂的業(yè)務(wù)過程再造或企業(yè)再造。在業(yè)務(wù)過程再造研究方面，影響最大的是美國學(xué)者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮。其再造公司企業(yè)革命的宣言（1993）一書引發(fā)了研究和探討企業(yè)再造理論的熱潮。業(yè)務(wù)過程再造的特點(diǎn)主要是：思維模式的徹底改變。業(yè)務(wù)過程再造強(qiáng)調(diào)根本性變革，強(qiáng)調(diào)對(duì)過程進(jìn)行徹底的再設(shè)計(jì)。為此，必須改變傳統(tǒng)思維方式