企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理1目目 錄錄 經(jīng)營戰(zhàn)略管理概述 競 爭 戰(zhàn) 略 0 競 爭 優(yōu) 勢 進攻性及防御性競爭戰(zhàn) 略2 經(jīng)營戰(zhàn)略管理概述經(jīng)營戰(zhàn)略管理概述1.經(jīng)營戰(zhàn)略管理2.企業(yè)外部環(huán)境分析3.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析4.戰(zhàn)略制定5.戰(zhàn)略類型6.戰(zhàn)略選擇7.戰(zhàn)略實施8.戰(zhàn)略控制 13 什么是企業(yè)戰(zhàn)略？什么是企業(yè)戰(zhàn)略？5PS-計劃計劃 計策計策 模式模式 定位定位 觀念觀念企業(yè)經(jīng)營者l找一個賺錢的項目（市場分析、調(diào)查、橫向信息比較）l再找到做項目的錢（項目融資、金融工具及服務）l最后再找到做項目的人（人力資源開發(fā)及人力資本經(jīng)營）做項目的三原則l沒錢賺的項目不干；l有錢賺但投資不起的項目不干；l有錢賺，也投

2、資得起，但沒有明白可靠的人做項目，也不干。企業(yè)適合干什么樣的行業(yè)企業(yè)準備在此行業(yè)干多大錢從哪兒來？人往哪兒去？ 1-1-14企業(yè)戰(zhàn)略的特征及構(gòu)成要素、層次、組成企業(yè)戰(zhàn)略的特征及構(gòu)成要素、層次、組成 l全局性l長遠性l現(xiàn)實性l競爭性l風險性l創(chuàng)新性l相對穩(wěn)定性l經(jīng)營范圍l資源配置l競爭優(yōu)勢l協(xié)同作用l企業(yè)總體戰(zhàn)略l經(jīng)營單位戰(zhàn)略l職能部門戰(zhàn)略 七特征 四要素 三層次 五部分l戰(zhàn)略思想l戰(zhàn)略目標l戰(zhàn)略重點l戰(zhàn)略對策l戰(zhàn)略階段1-1-25 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃模型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃模型 愿景理 念目 標戰(zhàn) 略實 施 方 案企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)和全體員工的夢想生存領(lǐng)域、5-10年后情景全體成員員工達成共識從企業(yè)價值觀和信念中

3、提煉出一個最具價值的想法面對客戶、員工、股東、供應商、代理商、銀行、政府等的處世準則長中短期目標與策略長中短期計劃及重點工作 戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略選擇及確定 管理監(jiān)控 評價及修改1-1-36 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程明確企業(yè)宗旨選擇和制定經(jīng)營戰(zhàn)略擬定戰(zhàn)略措施資源規(guī)劃與配置設(shè)計調(diào)整組織結(jié)構(gòu)業(yè)務流程重組BPR強化計劃管理進行戰(zhàn)略分析分析差異并采取糾正措施測定實際業(yè)績制定經(jīng)營方針提出戰(zhàn)略目標KPI建立業(yè)績標準戰(zhàn)略的修改和調(diào)整戰(zhàn)略分析、選擇及制定 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估與控制 信息反饋 戰(zhàn)略規(guī)劃1-1-47企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境 1-2-1社會自然政治法規(guī)社會文化科學技術(shù)經(jīng) 濟地 理資 源 生態(tài)環(huán)

4、境氣 候微觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)性質(zhì)競爭狀況消費者中間商供應商利益團體潛入、競爭、替代者8 PEST因素分析表因素分析表政治法律因素經(jīng)濟因素社會文化因素科學技術(shù)因素基本路線方針政策法律制度法規(guī)條例政府穩(wěn)定性政策連續(xù)性國際關(guān)系規(guī)劃計劃政府運用的經(jīng)濟杠桿經(jīng)濟發(fā)展水平、增長速度、運行狀況；財政政策、貨幣供應量、信貸規(guī)模、利率和匯率、國防收支、外匯儲備；通貨膨脹率、失業(yè)率、資源配置、物價水平、人均收入水平社會心理宗教信仰教育狀況人口出生率和增長率人口結(jié)構(gòu)人口質(zhì)量消費傾向風俗習慣網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)國家創(chuàng)新體系企業(yè)開發(fā)研究知識產(chǎn)權(quán)、專利引進國外技術(shù)生物工程空間技術(shù)、超導技術(shù)光導纖維CAD/CAM 1-2-29產(chǎn)業(yè)性質(zhì)發(fā)展

5、階段重要性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)分析 1-2-3進入威脅替代品威脅買方議價能力供方議價能力現(xiàn)有競爭對手間的競爭規(guī)模經(jīng)濟價格購買力供貨量產(chǎn)業(yè)增長速度現(xiàn)有產(chǎn)品及生產(chǎn)者的優(yōu)勢生產(chǎn)能力產(chǎn)品差異性產(chǎn)品差異性產(chǎn)業(yè)分散程度資本需求數(shù)量產(chǎn)品集中程度供方產(chǎn)品集中程度產(chǎn)品差異性成本品質(zhì)買方轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品影響程度價格競爭技術(shù)含量反擊措施買方盈利水平供方自行組織生產(chǎn)的可能性廣告線銷售渠道買方所掌握的信息高固定成本或高庫存成本政府政策買方自行組織生產(chǎn)的可能性退出壁壘10顧客需求市場容量及趨勢生產(chǎn)要素供應情況競爭對手市場競爭狀況分析市場競爭狀況分析 1-2-4關(guān)鍵要求公司競爭者1競爭者2.市場份額價格財務狀況產(chǎn)品質(zhì)量市場信譽

6、度服務客戶忠誠度銷售網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及創(chuàng)新供應能力11 環(huán)境預測方法環(huán)境預測方法 1-2-5科學技術(shù)政治法規(guī)社會文化經(jīng) 濟德爾斐法遠景方案頭腦風暴法時序分析遠景、風暴等相關(guān)分析計量經(jīng)濟模型調(diào)查方法領(lǐng)先指數(shù)技術(shù)評估遠景方案等頭腦風暴法12 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析步驟企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析步驟 1-3-1職能法資源法價值鏈法競爭對手分析法確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素 內(nèi)部戰(zhàn)略 要素評價 確定內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn) 略要素與企業(yè) 戰(zhàn)略地位產(chǎn)業(yè)成功要素要素評價矩陣加乘評比法財務比率分析法歷史業(yè)績比較法SWOT分析盈利企業(yè)基礎(chǔ)活動企業(yè)基礎(chǔ)活動人力資源管理研發(fā)、 采購內(nèi)務后勤外務后勤市場營銷服務生產(chǎn)輔助 基本分析現(xiàn)有資源、資源利用情況、應變力、平衡

7、性及分析戰(zhàn)略的適應性按智能進行分析：營銷、財會、生產(chǎn)經(jīng)營及技術(shù)、人員、管理組織等職能分 析 方 法13 企業(yè)內(nèi)部資源及能力分析表企業(yè)內(nèi)部資源及能力分析表 資源條件分析要素 資源評估 資源使用 資源控制技術(shù)資源信息資源人力資源物力資源財力資源組織資源自然資源 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析核心能力競爭能力適應能力營銷能力生產(chǎn)能力財務管理能力資本運營能力知識與技能管理體系實物系統(tǒng)企業(yè)文化企業(yè)和職工的價值觀、態(tài)度、行為、風貌、規(guī)范和標志 企業(yè)現(xiàn)狀分析企業(yè)文化利益相關(guān)者的期望經(jīng)營業(yè)績與存在問題 1-3-214 企業(yè)目標體系企業(yè)目標體系 1-4-1企業(yè)愿景中期營業(yè)規(guī)劃年度計劃中期目標與策略年度方針與營業(yè)目標年度重點目

8、標年度部門重點目標15 企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標 1-4-2主要方面具體清單整合后的目標清單舉例（年度目標）贏利能力盈利能力企業(yè)效率效率對用戶、顧客或其它群眾提供服務市場高生產(chǎn)率市場生產(chǎn)率利潤最大化客戶、員工滿意度產(chǎn)品系列行業(yè)領(lǐng)導者身份提供客戶最好的服務雇員需要與服務資本資源企業(yè)穩(wěn)定營業(yè)收入及組合研究與創(chuàng)新員工福利社會責任社會責任企業(yè)變革社會福利成本人力資源產(chǎn)品領(lǐng)先競爭者客戶服務員工生產(chǎn)社會責任新事業(yè)物質(zhì)資源生存（人員增長率下降）建立獨特的企業(yè)文化16 戰(zhàn)略形成的方法戰(zhàn)略形成的方法 1-4-3自上而下自下而上上下結(jié)合戰(zhàn)略小組17 企業(yè)總體戰(zhàn)略類型企業(yè)總體戰(zhàn)略類型 （涉及經(jīng)營范圍、發(fā)展方向及道路

9、）（涉及經(jīng)營范圍、發(fā)展方向及道路） 1-5-1 擴展戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略企業(yè) 購并 合資經(jīng)營 收割戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略 組合戰(zhàn)略企業(yè)對過去的業(yè)績和目標滿意/每年增長率相似/繼續(xù)用相同的產(chǎn)品或服務集中產(chǎn)品或服務戰(zhàn)略/集中的多樣化經(jīng)營/垂直一體化/水平一體化/聯(lián)合多樣化。低風險發(fā)展企業(yè)/發(fā)揮協(xié)同效應/控制市場/獲得低估價值/避稅/分析、估價、籌資及整合多種形式混合使用對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品及時常領(lǐng)域?qū)嵤┦湛s、調(diào)整或撤退/控制及削減開支/短期性。為削減成本或提高現(xiàn)金流而削減預期或正在下滑的部門/緊縮放棄依附破產(chǎn)資源、市場及風險動機/前向一體化/后向一體化/同時混合一體化/階段一體化高風險高風險低風險低風險低風險低風險1

10、8 企業(yè)一般戰(zhàn)略類型企業(yè)一般戰(zhàn)略類型（企業(yè)在一定產(chǎn)業(yè)或市場中以超越對手、發(fā)展自己為目的，以爭奪客戶、市場為主要內(nèi)容而進行的一種策劃）（企業(yè)在一定產(chǎn)業(yè)或市場中以超越對手、發(fā)展自己為目的，以爭奪客戶、市場為主要內(nèi)容而進行的一種策劃） 1-5-2 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略專一化或目標集中化 戰(zhàn)略企業(yè)特點l有一定經(jīng)濟規(guī)模l占有較大市場份額l擁有先進高效生產(chǎn)設(shè)施 及嚴格 的成本管理制度l亦稱標新立異戰(zhàn)略l產(chǎn)品或服務具有與眾不同的特色，以差異取勝。在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)選擇一個狹窄的市場（既市場細分）為基礎(chǔ)，集中力量，滿足市場需求。優(yōu)點可獲得高于行業(yè)水平利潤/使競爭對手無利可圖/消化買方的價格壓力/防衛(wèi)供方威脅/使

11、潛在競爭者難于進入/在同替代品競爭中處于有利地位若一旦成功，獲得顧客信任，其他競爭對手很難與之抗衡，并能獲得較高利潤。雖在整個目標市場上不擁有全面競爭優(yōu)勢，但在細分市場上取得了優(yōu)勢：如質(zhì)量、服務等。不足技術(shù)進步導致企業(yè)設(shè)施落后或競爭者用更先進技術(shù)而獲較低成本/易忽視市場需求，人們對差異化要求時可對價格不敏感/原材料能源價格上漲時導致成本急劇上升，競爭優(yōu)勢被削弱。成本過高，價格與市場差距過大，有可能失掉某些客戶/競爭對手通過模仿使差距縮小，會給企業(yè)帶來威脅競爭對手在細分市場又找到了新的細分時常/與整個目標市場的差距縮小/成本比整個目標市場高的多，喪失優(yōu)勢。市場競爭3C關(guān)系-公司/顧客、競爭對手三

12、戰(zhàn)略可組合使用19 產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)成熟產(chǎn)業(yè)衰退產(chǎn)業(yè)特點企業(yè)間競爭壓力不大競爭規(guī)則還未形成/技術(shù)及戰(zhàn)略上存在不確定性/企業(yè)規(guī)模小、數(shù)量多。高成長轉(zhuǎn)為穩(wěn)定增長，產(chǎn)量及規(guī)模競爭轉(zhuǎn)為成本服務競爭/少數(shù)大企業(yè)占大多數(shù)市場份額/出現(xiàn)相同相似戰(zhàn)略企業(yè)群體利潤及產(chǎn)量在一段時間內(nèi)持續(xù)下滑。戰(zhàn)略l進入時期選擇：愈早愈好，但技術(shù)及變革快將使后進入者占優(yōu)勢l對付競爭者選擇：根據(jù)技術(shù)及投資情況：單獨發(fā)展/聯(lián)合發(fā)展/簽訂許可協(xié)議l成本控制l營銷建設(shè)l既競爭又聯(lián)合l中小企業(yè)采用收縮戰(zhàn)略比追加投資更妥l領(lǐng)導者：擴展戰(zhàn)略l挑戰(zhàn)者：穩(wěn)定或集中收縮戰(zhàn)略l跟隨者：抽資、退出或放棄戰(zhàn)略。 1-5-320 位次

13、競爭戰(zhàn)略位次競爭戰(zhàn)略 1-5-40102030405基本戰(zhàn)略01包圍戰(zhàn)術(shù)/穩(wěn)定競爭/掌握差異/保持銷售、財務優(yōu)勢包圍戰(zhàn)術(shù)/穩(wěn)定競爭/利用其對付02包圍戰(zhàn)術(shù)/穩(wěn)定競爭/防止或阻止同02結(jié)成同盟創(chuàng)造互利關(guān)系集團化/作出適應市場變化的尖兵使用包圍戰(zhàn)術(shù)/穩(wěn)定競爭/采取包圍戰(zhàn)術(shù)同02保持差距02在力量用盡時休戰(zhàn)，伺機在新領(lǐng)域領(lǐng)先，以產(chǎn)品和技術(shù)打進現(xiàn)有領(lǐng)域保持20%以上差距，阻止其同01結(jié)成同盟與其協(xié)調(diào)對付03，同其結(jié)盟創(chuàng)造互補關(guān)系，支持其產(chǎn)品、市場差別戰(zhàn)略力量用盡時休戰(zhàn)并伺機在新領(lǐng)域挑戰(zhàn)03與其共存共同對付02，不能結(jié)盟便聯(lián)盟02打擊或結(jié)盟與其保持差距/不過分刺激05以下的領(lǐng)導者，防止被01、02作為尖

14、兵使用與01同盟，打擊02，同05以下組成同盟。04把04以下結(jié)盟同01對等，與01穩(wěn)定市場，以差異化與01共存挑戰(zhàn)拖其后退解悶與05以下解悶，與01協(xié)調(diào)穩(wěn)定市場05不被敵視而共存不準備競爭準備競爭挑戰(zhàn)不準備競爭與共存 對其戰(zhàn)略 本位21 企業(yè)成長戰(zhàn)略企業(yè)成長戰(zhàn)略三個有利于原則l有利于提升公司的核心競爭力l有利于增強已有的市場地位l有利于共享和吸引更多的資源 1-5-5四種成長力量l機會l技術(shù)l產(chǎn)品l人才成長速度l行業(yè)平均增長速度l行業(yè)中主要競爭者增長速度成長管理l優(yōu)秀擴展l要實現(xiàn)外延擴張和內(nèi)涵創(chuàng)新聯(lián)動、協(xié)調(diào)發(fā)展 成長領(lǐng)域 成長動力 成長速度 成長管理22 戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價 1-6-1波士頓（

15、BCG）業(yè)務包理論通用電氣（GE）戰(zhàn)略業(yè)務計劃方格霍夫的產(chǎn)品/市場發(fā)展系列模型荷蘭殼牌公司政策導線距陣業(yè)務增長率相對競爭地位（市場份額）明星、現(xiàn)金牛問題、瘦狗銷售量、利潤和投資利潤率市場份額變動幅度、技術(shù)需要、雇員忠誠度、競爭態(tài)勢、社會需求綠燈、黃燈和紅燈戰(zhàn)略業(yè)務競爭能力：弱一般強/市場地位、生產(chǎn)能量和研發(fā)能力業(yè)務前景：無/一般/有吸引力：盈利/增長率/市場質(zhì)量/政府管理措施產(chǎn)品市場發(fā)展階段：開發(fā)/增長/擴展/飽和/衰退競爭地位（市場份額）：強/一般/弱33=9種方式53=15種方式23 戰(zhàn)略選擇過程的影響因素戰(zhàn)略選擇過程的影響因素l企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響l管理者對風險的態(tài)度l企業(yè)環(huán)境及姿態(tài)（防御

16、/探險/分解/被動）l企業(yè)文化與權(quán)利的關(guān)系l低層管理者和職能部門人員的影響l競爭行為和反應l時限考慮 1-6-224戰(zhàn)略選擇方法之一：波士頓（戰(zhàn)略選擇方法之一：波士頓（BCG）法法 1-6-3市場前景好 SO戰(zhàn)略競爭實力強 同心多樣化 縱向一體化 集中化經(jīng)營市場前景好 WO戰(zhàn)略競爭實力不強 集中化經(jīng)營 縱向一體化 合并、放棄市場前景不妙 ST戰(zhàn)略競爭地位強 抽資、合并 集成多樣化 合資經(jīng)營 既無發(fā)展前景 WT戰(zhàn)略又無競爭實力 緊縮 放棄 清算市場增長率市場占有率高 低高 低25戰(zhàn)略選擇方法之二：壽命周期距陣組合法戰(zhàn)略選擇方法之二：壽命周期距陣組合法 1-6-4 競爭地位 產(chǎn)業(yè)壽命周期階段萌芽階

17、段增長階段成熟階段衰退階段占統(tǒng)治地位l快速增長l急劇擴張l快速增長l成本領(lǐng)先l注入新產(chǎn)品l保持市場地位l保持市場地位l成本領(lǐng)先l注入新產(chǎn)品到市場l保持市場地位l集中l(wèi)成本領(lǐng)先l與產(chǎn)業(yè)同增長強大l急劇擴張l差別化l快速增長l快速增長l追趕l成本領(lǐng)先l差別化l成本領(lǐng)先l注入新產(chǎn)品到市場l集中l(wèi)差別化l尋找細分市場l保持市場受歡迎l急劇擴張l差別化l集中l(wèi)快速增長l差別化l集中l(wèi)追趕l與產(chǎn)業(yè)同步增長l尋找細分市場l轉(zhuǎn)產(chǎn)l差別化l集中l(wèi)轉(zhuǎn)產(chǎn)l縮短產(chǎn)品或業(yè)務較弱但可保有l(wèi)與產(chǎn)業(yè)同步增長l集中l(wèi)追趕l轉(zhuǎn)產(chǎn)l集中l(wèi)保持目標市場l轉(zhuǎn)產(chǎn)l尋找細分市場l縮短產(chǎn)品或業(yè)務l取消l縮短產(chǎn)品或業(yè)務弱l尋找細分市場l追趕l

18、與產(chǎn)業(yè)同步增長l轉(zhuǎn)產(chǎn)l縮短產(chǎn)品或業(yè)務l退出l放棄l退出戰(zhàn)略選擇方法有多種，如逐步推移選擇法26 戰(zhàn)略實施的內(nèi)容戰(zhàn)略實施的內(nèi)容l根據(jù)戰(zhàn)略要求，重新進行資源規(guī)劃和配置l根據(jù)戰(zhàn)略要求，調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)，必要時設(shè)計采用新的組織形式和設(shè)置新的組織機構(gòu)l根據(jù)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)，重新安排使用人員，特別是要配備好執(zhí)行戰(zhàn)略的主要負責人l根據(jù)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)進行改組、改革和改造，進行業(yè)務流程重組l將戰(zhàn)略目標和各項任務具體落實在年度計劃（或預算）中，要求各單位、各部門嚴格執(zhí)行計劃，加強計劃管理l健全激勵和制約機制，形成有效的激勵和約束制度l加強協(xié)調(diào)控制和思想工作，變阻礙戰(zhàn)略變革的消極因素為積極因素l完善企業(yè)文化，指導

19、和規(guī)范員工行為l加強組織領(lǐng)導，領(lǐng)導者以身作則，發(fā)揮帶頭和榜樣作用 1-7-127 企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)l對企業(yè)總體戰(zhàn)略的說明l企業(yè)分階段目標l企業(yè)行動計劃和目標l企業(yè)資源配置l企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整及戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口協(xié)調(diào)l制定應變計劃 1-7-2l調(diào)整與制定企業(yè)未來的經(jīng)營領(lǐng)域l加快與提高企業(yè)的贏利能力l對企業(yè)成長的機會與威脅進行全面分析，協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略管理人員根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢更好地挖掘潛力l能將有效的資源集中在關(guān)鍵活動上l進行機會與威脅分析，使企業(yè)更清醒地認識自己的優(yōu)勢與劣勢l有助于企業(yè)進行良好和內(nèi)部協(xié)調(diào)活動l建立與完善需要的、更切合實際的、可達到的目標l考核與評判企業(yè)目前經(jīng)營活

20、動，根據(jù)環(huán)境需要，及時調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向內(nèi)容 目標28 企業(yè)文化的培育企業(yè)文化的培育l組成要素共同價值觀行為規(guī)范形象與形象性活動 1-7-4l企業(yè)文化主要指指導思想、經(jīng)營理念和工作作風：價值觀念、行業(yè)準則、道德規(guī)范、文化傳統(tǒng)、風俗習慣、典禮儀式、管理制度及企業(yè)形象l還包括社會心理、技能、方法、企業(yè)自我成長的特殊方式等l與戰(zhàn)略的關(guān)系提供成功動力實施的關(guān)鍵相互適應與協(xié)調(diào)l關(guān)系管理（戰(zhàn)略變化要素/文化一致性）多/一致時： 以企業(yè)使命為基礎(chǔ)不多/一致時：加強協(xié)調(diào)作用不大/不一致：根據(jù)文化要求進行管理多/不一致： 重新制定戰(zhàn)略改變企業(yè)文化的方法有：招募新員工、組織培訓、人員調(diào)動或提升、調(diào)整 組織結(jié)構(gòu)、榜樣

21、示范、加強正面教育等29 企業(yè)戰(zhàn)略資源配置企業(yè)戰(zhàn)略資源配置l采購及供應實力l生產(chǎn)能力與產(chǎn)品實力l市場促銷實力l財務實力l人力資源實力l企業(yè)開發(fā)實力l經(jīng)營管理實力l時間、信息等無形資產(chǎn)的把握能力 1-7-3人力資源分配l為各戰(zhàn)略崗位配備管理、技術(shù)人才l建立人才及技能儲備l企業(yè)整個人才隊伍綜合實力搭配和權(quán)衡資金分配l零基預算l規(guī)劃預算l靈活預算l產(chǎn)品生命周期預算內(nèi)容 主要分配形式30 戰(zhàn)略實施與領(lǐng)導戰(zhàn)略實施與領(lǐng)導高層管理者對戰(zhàn)略制及實施起到關(guān)鍵作用：能力、素質(zhì)、管理水平、領(lǐng)導風格、性格修養(yǎng)直接影響企業(yè)的生存與發(fā)展。 1-7-5l有適合現(xiàn)有管理者的戰(zhàn)略l實施戰(zhàn)略管理的管理者： 主 要：內(nèi)部招聘 不要

22、時：外部招聘l對戰(zhàn)略管理人員激勵戰(zhàn)略管理對企業(yè)領(lǐng)導者的要求：機智果敢、勇于創(chuàng)新、遠見卓識、 知識廣博、富有經(jīng)驗和獨特管理魅 力。領(lǐng)導者具備的戰(zhàn)略素質(zhì)：道德與社會責任有長遠眼光隨機應變能力開拓進取的品質(zhì)豐富的想象力31 戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價l戰(zhàn)略評價的基礎(chǔ)是準確、及時的信息反饋l評價的目的不是證明某種戰(zhàn)略最佳或最有效，而是要發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的不足和弱點，及時采取措施，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 1-8-1 評價標準 一致性 協(xié)調(diào)性 可行性 競爭性32 戰(zhàn)略控制概述戰(zhàn)略控制概述影響因素l需求和時常l資源和能力l組織與文化因素呈現(xiàn)趨勢l更加重視質(zhì)量、價值和客戶滿意l更加重視關(guān)系建設(shè)和競爭導向l更加重視業(yè)務流程管理和整合

23、業(yè)務功能l更加重視全球?qū)蚝蛥^(qū)域規(guī)劃l更加重視戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)組織l更加重視權(quán)勢架構(gòu)及其影響戰(zhàn)略控制基本原則l領(lǐng)導與戰(zhàn)略相適應l組織與戰(zhàn)略相適應l執(zhí)行計劃與戰(zhàn)略相適應l資源分配與戰(zhàn)略相適應l企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應l戰(zhàn)略具有可行性l企業(yè)要有戰(zhàn)略管理的預警機制l嚴格執(zhí)行完整的獎懲制度 1-8-2 戰(zhàn)略控制特征：過程的漸進性、信息的交互性、體系的系統(tǒng)性33 戰(zhàn)略控制類型與過程戰(zhàn)略控制類型與過程戰(zhàn)略控制類型l回避控制問題高效自動化、管理集中化、風險共擔轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營活動l具體安排活動的控制行為限制、工作責任制、事前審查l績效控制確定績效范圍、評價效果、獎懲l人員控制職工教育訓練、上下溝通協(xié)調(diào)、建立合作

24、高效團隊戰(zhàn)略控制過程l制定效益標準 銷售額、銷售增長、凈利潤、資本、銷售成本、市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率l衡量實際效益l評價實際效益l糾正措施和權(quán)變計劃 1-8-334 戰(zhàn)略控制方法和控制系統(tǒng)戰(zhàn)略控制方法和控制系統(tǒng) 戰(zhàn)略控制方法： 預算、審計、現(xiàn)場觀察戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的基本要求l節(jié)約l有意義l適當?shù)靥峁┬畔提供關(guān)于發(fā)展趨勢的定性信息l有利于采取行動l簡單的 1-8-4戰(zhàn)略信息系統(tǒng) 以系統(tǒng)化和整體化的方式為管理人員提供信息35 戰(zhàn)略控制設(shè)計戰(zhàn)略控制設(shè)計 控制方式l事前控制l事后控制l過程控制l適時控制l開放控制 1-8-536 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略1.競爭戰(zhàn)略概述2.行業(yè)結(jié)構(gòu)分析3.一般性競爭戰(zhàn)

25、略4.競爭者分析5.競爭行動6.選擇買方戰(zhàn)略和賣方戰(zhàn)略7.戰(zhàn)略集團8.行業(yè)演變 237競爭戰(zhàn)略輪競爭戰(zhàn)略輪目標市場營銷銷售額分銷渠道制造勞動力采購研發(fā)財務控制產(chǎn)品種類目 標闡明企業(yè)如何競爭利潤增長、市場分額及社會效應等目標政 策企業(yè)如何參與競爭、目標及政策是什么？2-1-1 進攻型戰(zhàn)略 或 防御型戰(zhàn)略38 制定競爭戰(zhàn)略的環(huán)境制定競爭戰(zhàn)略的環(huán)境2-1-2 企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢競爭戰(zhàn)略行業(yè)的機會與挑戰(zhàn)（經(jīng)濟的技術(shù)的） 廣泛的社會預期 關(guān)鍵執(zhí)行人員的個人價值企業(yè)外部因素企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)正在作什么？ 企業(yè)應作什么企業(yè)環(huán)境的變化？ 程序 環(huán)境架構(gòu)392-2-1行業(yè)競爭力量供應討價還價的能力現(xiàn)有競爭者間的競爭

26、潛在或新進入者的威脅 替代產(chǎn)品威脅買方或顧客的討價還價的能力進入壁壘經(jīng)濟規(guī)模產(chǎn)品差別化資本需求轉(zhuǎn)移成本分銷渠道與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢政府政策現(xiàn)有競爭者的反應進入的阻礙價格進入壁壘特點進入壁壘的規(guī)模和經(jīng)驗競爭主要手段價格競爭、廣告大戰(zhàn)、產(chǎn)品介紹和增加對顧客的服務價格戰(zhàn)使所有企業(yè)利益受損；廣告卻收益。競爭程度含以下方面：眾多的或勢均力敵的競爭者/行業(yè)的增長/高固定成本或高庫存成本/缺乏產(chǎn)品差異或轉(zhuǎn)移成本/生產(chǎn)能力大幅度擴張/各種各樣的競爭者/高的戰(zhàn)略性堵住/高退出障礙/競爭的變化/退出障礙或進入壁壘。容易改善價格指標和該行業(yè)產(chǎn)品相替換的產(chǎn)品能獲得高額利潤的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。買主集團有較強議價能力的情況

27、：買主購買量較集中購買產(chǎn)品為其活動重要組成部分購買的是標準化或無差異產(chǎn)品買方的轉(zhuǎn)移成本較低買方的利潤很低買方實行后向一體化的威脅產(chǎn)品、服務和質(zhì)量對買方無關(guān)緊要買方要充分的信息買方討價還價能力變化供應商強有力的情況為：供應商由少數(shù)幾家企業(yè)支配供應商不必與替代品競爭該行業(yè)不是供應商的重要買主供應商的產(chǎn)品是買主業(yè)務中的一項重要投入供應商集團的產(chǎn)品是有差異的或已經(jīng)形成成本轉(zhuǎn)移供應商集團形成一種前向一體化的現(xiàn)實威脅。還需看政府的作用：買/賣方、政策/補貼等手段40 結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略l確定位置l影響平衡l利用變化l多樣化戰(zhàn)略2-2-241 一般性戰(zhàn)略的含義一般性戰(zhàn)略的含義2-3-1一般

28、性戰(zhàn)略技術(shù)及資源上的共同要求共同的組織要求總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略l持續(xù)的投資和良好的融資渠道l工藝設(shè)計要求l嚴格的勞動監(jiān)督l為制造上的便利性質(zhì)l進行產(chǎn)品設(shè)計l低成本的銷售系統(tǒng)l嚴格的成本控制l經(jīng)常的詳細的控制報告l結(jié)構(gòu)嚴密的組織和職責l以滿足嚴格定量目標為基礎(chǔ)的激勵差異化戰(zhàn)略l強大的市場營銷能力l產(chǎn)品設(shè)計能力l強大的基礎(chǔ)研究能力l公司在質(zhì)量和技術(shù)上的領(lǐng)先聲譽l在行業(yè)上有悠久的歷史或吸收技術(shù)的獨特組合l銷售渠道強有力的協(xié)作l研發(fā)、營銷等職能協(xié)調(diào)一致l用主觀衡量和激勵來代替定量化的測量l吸收高技術(shù)工人、科學家和創(chuàng)新人才的良好環(huán)境專一化/目標集中化戰(zhàn)略針對特定的目標市場，把上述各種政策做適當?shù)慕M合。針對特定

29、的目標市場，把上述各種政策做適當?shù)慕M合。42 三種一般性戰(zhàn)略的區(qū)別三種一般性戰(zhàn)略的區(qū)別 全行業(yè)僅限于特殊的細分市場 戰(zhàn) 略 目 標客戶確認的獨特性 低成本地位 戰(zhàn) 略 優(yōu) 勢產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略目標集中化戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 應付五種競爭力量所采取的戰(zhàn)略2-3-243 企業(yè)一般戰(zhàn)略類型企業(yè)一般戰(zhàn)略類型（企業(yè)在一定產(chǎn)業(yè)或市場中以超越對手、發(fā)展自己為目的，以爭奪客戶、市場為主要內(nèi)容而進行的一種策劃）（企業(yè)在一定產(chǎn)業(yè)或市場中以超越對手、發(fā)展自己為目的，以爭奪客戶、市場為主要內(nèi)容而進行的一種策劃） 1-5-2 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略專一化或目標集中化 戰(zhàn)略企業(yè)特點l有一定經(jīng)濟規(guī)模l占有較大市場份額l擁有先進

30、高效生產(chǎn)設(shè)施 及嚴格 的成本管理制度l亦稱標新立異戰(zhàn)略l產(chǎn)品或服務具有與眾不同的特色，以差異取勝。在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)選擇一個狹窄的市場（既市場細分）為基礎(chǔ)，集中力量，滿足市場需求。優(yōu)點可獲得高于行業(yè)水平利潤/使競爭對手無利可圖/消化買方的價格壓力/防衛(wèi)供方威脅/使?jié)撛诟偁幷唠y于進入/在同替代品競爭中處于有利地位若一旦成功，獲得顧客信任，其他競爭對手很難與之抗衡，并能獲得較高利潤。雖在整個目標市場上不擁有全面競爭優(yōu)勢，但在細分市場上取得了優(yōu)勢：如質(zhì)量、服務等。不足/風險技術(shù)進步導致企業(yè)設(shè)施落后或競爭者用更先進技術(shù)而獲較低成本/易忽視市場需求，人們對差異化要求時可對價格不敏感/原材料能源價格上漲時導致成

31、本急劇上升，競爭優(yōu)勢被削弱。成本過高，價格與市場差距過大，有可能失掉某些客戶/競爭對手通過模仿使差距縮小，會給企業(yè)帶來威脅競爭對手在細分市場又找到了新的細分時常/與整個目標市場的差距縮小/成本比整個目標市場高的多，喪失優(yōu)勢。市場競爭3C關(guān)系-公司/顧客、競爭對手三戰(zhàn)略可組合使用 =2-3-344 競爭者分析的組成部分競爭者分析的組成部分競爭者的反應輪廓l競爭對手對現(xiàn)在的地位滿意嗎？l競爭者將采取什么可能行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換？l競爭者的薄弱環(huán)節(jié)在何處？l刺激競爭者的最有效的因素是那些？2-4-1遠期目標驅(qū)動競爭者行動的因素是什么？各個管理層的目標及綜合目標能力優(yōu)勢和劣勢假設(shè)關(guān)于其自身或產(chǎn)業(yè)及其他企業(yè)的

32、假設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭者正在作什么或能夠作什么？企業(yè)現(xiàn)在如何競爭？不易觀察 容易觀察45競爭者分析之一競爭者分析之一遠期目標遠期目標2-4-2競爭者目標分析已宣稱或未宣稱的財務目標是什么？對風險的態(tài)度？如何平衡獲利能力、市場地位、增長率和風險的期望程度四項財務目標組成因素？價值觀念或信仰？對目標有何重大影響？是否想成為市場領(lǐng)導者、政治家、自行其力或技術(shù)上的領(lǐng)導者？是否有制度化策略？是否高度重視質(zhì)量或開發(fā)？是否有地區(qū)偏好？組織結(jié)構(gòu)如何？資源、責任、排序？控制和激勵制度？管理人員和銷售人員的報酬如何確定？是否持股？會計制度和準則是什么？如何評價解釋庫存價值、成本和通貨膨脹？高層管理人員組成、背景及經(jīng)驗？

33、那種人或派別受重用？是否雇傭外來職員為發(fā)展模式？管理者是否就未來發(fā)展達成一致？公司董事會構(gòu)成？是否有足夠的局外人做有效的局外檢測？如何管理公司，代表何方利益？企業(yè)有無營業(yè)、目標選擇等方面的限制？有無反壟斷等方面的限制？競爭者的目標與戰(zhàn)略定位46競爭者分析之二競爭者分析之二假設(shè)假設(shè)2-4-3認為自己的優(yōu)勢和劣勢是什么？在行業(yè)中所處位置？對特殊的產(chǎn)品或政策是否有很強的傳統(tǒng)或感情上的認同？在看待問題上是否有文化上或地區(qū)、過度上的差異？是否有牢固的制度及組織準則及價值觀？企業(yè)創(chuàng)造者強烈奉行的政策是否延續(xù)至今？是否錯誤地估計形式？如市場銷售形式、生產(chǎn)能力等。判斷其他競爭對手的目標和能力如何？是高估還是低

34、估？是否還相信已不適應的傳統(tǒng)觀念或經(jīng)驗法則？對新事物、變化、危機的看待方法？47競爭者歷史分析競爭者歷史分析目標及假設(shè)的指示器目標及假設(shè)的指示器2-4-4財務業(yè)績及市場占有率？在市場上過去的表現(xiàn)如何？在何處失敗或重蹈覆轍？在那些領(lǐng)域成為明星企業(yè)？產(chǎn)品、技術(shù)或其它？對特殊事件的反應？48競爭者分析競爭者分析管理者的背景及顧問關(guān)系管理者的背景及顧問關(guān)系2-4-5最高管理者歷史、來源、素質(zhì)、能力、經(jīng)驗等最高管理者的假設(shè)、目標及行動是否是其其經(jīng)歷中奏效或不奏效的戰(zhàn)略類型？曾在哪些行業(yè)工作過及這些行業(yè)特有的競爭規(guī)則及戰(zhàn)略？是否受到行業(yè)蕭條、痛苦等重大損失的經(jīng)歷或影響？文字材料、講話及技術(shù)、專利背景？外務

35、聯(lián)系及外界活動？顧問公司、廣告代理商、投資銀行或其它顧問？特點是什么？49競爭者分析競爭者分析能力能力2-4-6產(chǎn)品零售商或分銷渠道市場營削和銷售生產(chǎn)制造成本狀況研究與設(shè)計總成本財務力量企業(yè)價值觀、組織疲勞及措施的一致性經(jīng)理層的總體素質(zhì)資產(chǎn)組合其它：核心能力、增長能力、快速反應能力、適應變化能力、堅持某種狀態(tài)的力量、成本競爭能力。50競爭者反應分析競爭者反應分析2-4-7進攻性行動對現(xiàn)有地位的滿意程度可能的行動行動的強度和嚴肅性防御能力薄弱點挑釁行為反擊的有效性選擇戰(zhàn)場對手無準備、不熱心、不愿意進行的細分市場或領(lǐng)域成本、品種使之無法反應的戰(zhàn)場使其混亂或矛盾的市場51（建立）（建立）競爭者信息系

36、統(tǒng)功能競爭者信息系統(tǒng)功能2-4-8 收集現(xiàn)場資料收集已公開發(fā)表的信息匯編資料編目分類 整理分析 傳遞給戰(zhàn)略制定者為制定戰(zhàn)略而進行的競爭者分析銷售隊伍工程技術(shù)人員分銷渠道供應商廣告代理商從競爭者處專業(yè)人員聚會雇傭人員行業(yè)協(xié)會市場調(diào)研公司反向工藝證券分析等論文競爭者公司所在報紙招聘廣告政府文件管理者講話分析報告政府和制定規(guī)章的機構(gòu)匯集整理的文件專利記錄董事會記錄等52 競爭行動競爭行動2-5-1合作或非威 脅性行動 威脅性 行動 防御性 行動即使競爭對手不配合，也能改善本企業(yè)和競爭對手地位的行動只有大部分競爭對手配合時才能改善本企業(yè)和競爭對手地位的行動由于競爭對手不愿意參與該行動，所以能改善本企業(yè)

37、地位的行動企業(yè)內(nèi)部行動、競爭對手不關(guān)心的行動及對競爭對手損害微乎其微的行動采取此行動的企業(yè)要考慮以下問題：對手反擊可能性、速度、效力、強硬度和是否受外界因素影響？進攻性企業(yè)總希望對手反擊時滯越慢越好，防御性企業(yè)希望自己的反擊時滯越快越好。感覺上的適滯實際反擊適滯不能正確定出反擊目標的時滯目標矛盾或動機混亂造成的時滯以懲罰行動作為防御性行動否定競爭者成功所依賴的基礎(chǔ)條件53 威懾性競爭行動威懾性競爭行動 承諾承諾 三種主要類型l承諾自己將會堅定不移地實行正在執(zhí)行的行動。l承諾自己將會反擊而且會持續(xù)地反擊競爭對手所采取某種特定行動。l承諾自己將不會有所行動或?qū)⒎艞壞撤N行動。2-5-2 一個可靠的承

38、諾組成要素l資產(chǎn)、資源和其他迅速執(zhí)行承諾的機制；l執(zhí)行承諾的明顯意圖，包括遵守過去承諾的歷史；l不能放棄的承諾或永遠不放棄承諾的原則；l檢驗是否符合承諾的有關(guān)條款的能力。54 競爭行動的落腳點競爭行動的落腳點 焦點焦點 （落腳價格點、百分比、定價原則、廈市場份額、市場共享等）（落腳價格點、百分比、定價原則、廈市場份額、市場共享等） 焦點概念三個結(jié)論：l企業(yè)應盡早找到共同認可的焦點；l行業(yè)價格或其他決策變量會簡化，在焦點方面也能因此達成共識；l企業(yè)受利益驅(qū)使而作手尋找焦點是最好不過的。2-5-355 選擇買方戰(zhàn)略的四個標準選擇買方戰(zhàn)略的四個標準相對公司能力的購買要求2-6-1增長潛力結(jié)構(gòu)性地位：

39、內(nèi)在議價能力；低價傾向服務成本增長潛力大的客戶可能內(nèi)在議價能力強內(nèi)在議價能力弱且價格敏感性小的客戶可能服務成本高購買要求少的客戶可能增長潛力小很服務成本低的客戶可能購買要求苛刻 四個標準很難在一個客戶身上同時滿足56 買方選擇與戰(zhàn)略買方選擇與戰(zhàn)略l低成本地位的企業(yè)能夠向議價能力強且價格敏感度高的顧客出售產(chǎn)品并能獲得成功；l沒有成本或產(chǎn)品差異化的企業(yè)要想獲得高于平均水平的收益就必須選擇其客戶；l可以通過戰(zhàn)略行動來創(chuàng)造良好的顧客；l選擇買方的基礎(chǔ)可拓寬（速度、服務、特色或附加值提高等）；l提出高服務費用的客戶；l隨著時間的流逝，買方的素質(zhì)可以改變；l在采取行動時必須考慮轉(zhuǎn)移成本。2-6-257 購

40、買戰(zhàn)略購買戰(zhàn)略購買戰(zhàn)略問題l供應廠商集團的穩(wěn)定性和競爭者；l垂直一體化的最佳程度；l在合格的供應商間分配購貨數(shù)量；l與被選供應商議價的最大能力。2-6-3購買戰(zhàn)略l分散購買l避免轉(zhuǎn)移成本l幫助可供選擇的產(chǎn)品成為合格的供應源l提高標準化程度l后向一體化的威脅l使用漸進/部分一體化58 行業(yè)競爭戰(zhàn)略的具體種類行業(yè)競爭戰(zhàn)略的具體種類l專業(yè)化l商標知名度l推（依靠分銷渠道）與拉（使顧客自覺建立）l選擇銷售渠道l產(chǎn)品質(zhì)量l技術(shù)領(lǐng)先l垂直一體化l成本地位l服務l價格政策l杠桿（財務/ 經(jīng)營等手段）l與上級單位的關(guān)系l與本國政府和所在地政府的關(guān)系2-7-159 戰(zhàn)略集團分析戰(zhàn)略集團分析（戰(zhàn)略集團：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略

41、相同（戰(zhàn)略集團：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略相同/相識的企業(yè)，戰(zhàn)略集團分析是介于行業(yè)和企業(yè)個體的一種分析）相識的企業(yè)，戰(zhàn)略集團分析是介于行業(yè)和企業(yè)個體的一種分析）2-7-2戰(zhàn)略集團和流動性壁壘流動性壁壘與集團形成戰(zhàn)略集團與議價能力戰(zhàn)略集團與替代品威脅戰(zhàn)略集團與企業(yè)間競爭進入壁壘包括：規(guī)模經(jīng)濟性、產(chǎn)品差異化、轉(zhuǎn)移成本、成本優(yōu)勢、可利用的分銷渠道、資本要求和政府政策等流動性壁壘：導致形成進入壁壘的內(nèi)在經(jīng)濟因素流動性壁壘越高，被其他企業(yè)模仿的機會就?。鹤柚蛊渌髽I(yè)進入和維護自身市場地位行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團形成和變化的原因很多：擁有的技術(shù)和資源的不同對待目標和風險的態(tài)度的不同行業(yè)歷史發(fā)展行業(yè)演化導行業(yè)結(jié)構(gòu)性變化對客戶或供應賞

42、的議價能力：取得議價能力的優(yōu)勢；避免或削弱客戶或供應商的議價能力。企業(yè)目標集中于：不同產(chǎn)品線、服務不同的客戶、技術(shù)質(zhì)量復雜程度的不同、成本的差異等時其威脅也不一樣。決定戰(zhàn)略集團在爭奪客戶競爭中強弱的四個因素市場或目標客戶相互重合的程度產(chǎn)品差異化程度戰(zhàn)略集團的數(shù)量及相對規(guī)模戰(zhàn)略差距情況60 企業(yè)利潤增長的內(nèi)在決定因素企業(yè)利潤增長的內(nèi)在決定因素2-7-3共同的行業(yè)特征戰(zhàn)略集團的特征戰(zhàn)略集團內(nèi)競爭程度5種競爭力量、行業(yè)增長率、產(chǎn)品差別化潛力、技術(shù)水平、供應廠商行業(yè)結(jié)構(gòu)等流動性壁壘高度民主、討價還價能力、替代品的威脅以及面對其他集團的競爭內(nèi)部競爭程度、企業(yè)規(guī)模與戰(zhàn)略集團的比較、進入該集團的成本、企業(yè)執(zhí)

43、行或?qū)崿F(xiàn)其選擇戰(zhàn)略的能力61企業(yè)在在行業(yè)中所面臨的機遇與挑戰(zhàn)企業(yè)在在行業(yè)中所面臨的機遇與挑戰(zhàn)機遇l創(chuàng)建一個新的戰(zhàn)略集團l轉(zhuǎn)移到一個有利的戰(zhàn)略集團l加強集團及企業(yè)在集團中的地位l轉(zhuǎn)移到一個新集團并加強地位2-7-4挑戰(zhàn)l其他企業(yè)進入該企業(yè)戰(zhàn)略集團的風險l降低集團流動性壁壘、討價還價能力、替代品威脅或陷入競爭沖突的風險l提高流動性壁壘的投資風險l轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略集團的風險62 確認戰(zhàn)略集團的分布確認戰(zhàn)略集團的分布 按行業(yè)流動性壁壘變量作為縱軸選擇的最佳對象，橫向軸變量可按渠道、產(chǎn)品線等為對象。用圓圈劃定集團名稱或企業(yè)分布。2-7-5確認流動壁壘確認邊界集團繪制戰(zhàn)略方向分析趨勢預測反應63產(chǎn)品生命周期理論在

44、戰(zhàn)略、競爭、經(jīng)營方面的預產(chǎn)品生命周期理論在戰(zhàn)略、競爭、經(jīng)營方面的預測測2-8-1項目， 引入期增長期成熟期衰退期買、賣主行為消費者慣性心理，買主需要被說服買主群擴大，消費者將接受各類產(chǎn)品質(zhì)量大市場及飽和。重復購買行為，客戶挑喜愛的?？蛻粢逊浅Ｊ煜ぎa(chǎn)品了。產(chǎn)品及變化質(zhì)量較低，產(chǎn)品標準不統(tǒng)一，設(shè)計開發(fā)為關(guān)鍵。技術(shù)及性能有差別，耐用性最重要，質(zhì)量改進較好。質(zhì)量高，產(chǎn)品差別化小，折價銷售意義重大。產(chǎn)品差別化少，質(zhì)量不一。營銷廣告費用、營銷成本高，價格戰(zhàn)。廣告成本高但單位成本開始下降，心理推銷戰(zhàn)：廣告及銷售市場細分化，拓展生命周期、服務、優(yōu)惠銷售，包裝重要，廣告競爭費較低。廣告競爭費用較低，其他營銷費用

45、低。制造及銷售產(chǎn)能過剩、周期短，人工成本高，專門的銷售渠道。產(chǎn)能不足，批量生產(chǎn)，爭奪銷售渠道，銷售渠道多。生產(chǎn)、技術(shù)、交貨期等較穩(wěn)定，銷售渠道集中，提高利潤渠道多。生產(chǎn)過剩，專門的銷售渠道。研發(fā)改變生產(chǎn)技術(shù)外貿(mào)出口部分大量出口，較少進口出口下降，進口增多。無出口，進口升總體戰(zhàn)略提高市場份額最佳期，研發(fā)關(guān)鍵。改變價格與質(zhì)量形象，營銷戰(zhàn)略很關(guān)鍵。競爭成本關(guān)鍵，不時改變價格質(zhì)量時機，營銷關(guān)鍵控制成本是關(guān)鍵競爭少量公司許多競爭者進入價格競爭，破產(chǎn)出現(xiàn)一些競爭者退出風險高風險可冒險，補償高生命周期出現(xiàn)毛利與利潤高價格和毛利、低利潤價格彈性不如成熟期高。利潤高，價格比引入期低，較好的兼并氣候價格下降，低利

46、潤、毛利、交易；市場價格結(jié)構(gòu)份額較穩(wěn)定。低價格、毛利。價格在以后的衰退中可能上升。64 行業(yè)演變的趨勢行業(yè)演變的趨勢1.行業(yè)發(fā)展的長期變化趨勢（人口因素、需求趨勢變化、相關(guān)替代品狀況的變化、互補品狀況的變化、顧客群的滲透、產(chǎn)品變化）2.買方市場力量的變化3.買方經(jīng)驗積累4.不確定性的減少5.專利知識技能的擴散6.行業(yè)演變過程中的經(jīng)驗積累7.規(guī)模的擴大與縮小8.投入與資金成本的變化9.產(chǎn)品的革新10.營銷的革新11.生產(chǎn)過程的技術(shù)革新12.政府政策的改變13.行業(yè)的進入與退出2-8-265 競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢1.價值鏈和競爭優(yōu)勢2.成本優(yōu)勢3.差異化4.多樣化5.技術(shù)與競爭優(yōu)勢6.企業(yè)核心能力7.

47、如何選擇競爭者 366 價值鏈系統(tǒng)價值鏈系統(tǒng) （形成企業(yè)價值的各環(huán)節(jié)所組成系統(tǒng)）（形成企業(yè)價值的各環(huán)節(jié)所組成系統(tǒng)）供應商價值鏈 3-1-1企 業(yè)價值鏈渠 道價值鏈用 戶價值鏈67 價值鏈價值鏈 企業(yè)價值鏈是由九種一般活動構(gòu)成企業(yè)價值鏈是由九種一般活動構(gòu)成 3-1-2邊際部分企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源管理內(nèi)部的后勤服務（指與接收、存儲以及向產(chǎn)品的生產(chǎn)部門分發(fā)投入品相關(guān)的活動）技術(shù) 開發(fā)采 購 活 動生產(chǎn)運營（指與把投入品轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品形成相聯(lián)系的活動）外部的后勤服務（指與信息收集、存儲和向用戶進行實物分送相聯(lián)系的活動）市場營銷和銷售（指與向用戶提供購買產(chǎn)品的手段以及誘導他們利用這些手段相聯(lián)系的活動售后

48、服務（指通過提供售后服務來加強或維持產(chǎn)品的價值相聯(lián)系的活動）邊際部分基本活動輔助活動（包括普通管理、計劃、質(zhì)量、財務、行政、法律、政府事物等）68 價值鏈和競爭范圍價值鏈和競爭范圍 3-1-3分片市場的范圍一體化的程度地理范圍行業(yè)范圍產(chǎn)品或服務的差異可能導致集中化的競爭優(yōu)勢一個企業(yè)內(nèi)部而非企業(yè)間的一體化活動程度，高可形成獨立優(yōu)勢，低可保持核心優(yōu)勢可容許企業(yè)對服務于不同地理區(qū)域的價值活動進行分享或協(xié)調(diào)，有利于減低成本或加強差異化在相關(guān)行業(yè)內(nèi)競爭可通過減低成本或加強差異化來提高經(jīng)營單位的競爭優(yōu)勢聯(lián)合與經(jīng)營范圍：聯(lián)合（垂直或水平：不時合并）指技術(shù)租賃、供應或市場營銷協(xié)議和合營，可獲得垂直或水平的成本

49、或差異化優(yōu)勢。聯(lián)合涉及確定聯(lián)合企業(yè)收益劃分問題，有時企業(yè)可取得由此獲得的全部收益。企業(yè)競爭范圍的不同可確定競爭經(jīng)營單位企業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)與行業(yè)價值鏈相互依存，互為基礎(chǔ)價值鏈和不同也決定企業(yè)組織的差異 企業(yè)價值鏈企業(yè)間價值鏈69成本分析成本分析l會計制 度：直接勞動、間接勞動和間接成本。l價 值 鏈：把經(jīng)營成本、資產(chǎn)分配到價值活動 （九個活動）中；確定成本驅(qū)動因素。 3-2-1價 值 活 動：直接活動、間接活動和質(zhì)量保證活動不僅要關(guān)注構(gòu)成比例，也要關(guān)注增產(chǎn)速度；不只重視生產(chǎn)成本，還要重視營削及管理成本70 成本驅(qū)動的十大因素成本驅(qū)動的十大因素 3-2-2 規(guī) 模 經(jīng) 濟 或規(guī)模非經(jīng)濟 學 習 和 外

50、溢 效 應 生 產(chǎn) 能 力 利 用 模 式聯(lián) 系、價 值鏈內(nèi)的聯(lián)系、縱 向聯(lián)系 相 互 關(guān) 系 聯(lián) 合 （一 體 化） 時 機 選 擇獨立于其他驅(qū)動因素的自主政策 地 點（地 理 位 置） 制 度 因 素上述因素中紅色字體驅(qū)動因素更具持續(xù)性71例：對資產(chǎn)利用率的明顯驅(qū)動因素例：對資產(chǎn)利用率的明顯驅(qū)動因素 3-2-3驅(qū)動因素生產(chǎn)作業(yè)實體分配定貨處理原材料庫存在制品庫存生產(chǎn)設(shè)施后勤設(shè)施成品庫存計算機系統(tǒng)應收帳款規(guī)模采購規(guī)模工廠規(guī)模設(shè)施規(guī)模設(shè)施規(guī)模地區(qū)規(guī)模全國規(guī)模定單規(guī)模學習建廠經(jīng)驗設(shè)施建筑經(jīng)驗聯(lián)系供應商交貨期和包裝銷售渠道倉庫的地理位置銷售渠道的庫存水平銷售渠道的支付政策生產(chǎn)能力利用模式生產(chǎn)的季節(jié)

51、性/周期性生產(chǎn)季節(jié)性/周期性運輸季節(jié)性/周期性需求波動聯(lián)合縱向聯(lián)合縱向聯(lián)合縱向聯(lián)合縱向聯(lián)合時機選擇施工日期，購置資產(chǎn)時機選擇技術(shù)選擇的時機選擇技術(shù)選擇的時機選擇政策安全庫存量，向供應商付款的日期安全庫存量老化或加工處理需求，生產(chǎn)技術(shù)及速度穩(wěn)定性生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)施的建筑速度后勤技術(shù)老化或加工處理的需求，向客戶交貨的時間系統(tǒng)技術(shù)付款條件，信用政策，應收帳款的監(jiān)督水平72例：耐用消費品生產(chǎn)企業(yè)的成本驅(qū)動因素例：耐用消費品生產(chǎn)企業(yè)的成本驅(qū)動因素 3-2-4差價全國性規(guī)模人力資源政策內(nèi)部的后勤服務全球規(guī)模采購政策與供應商的聯(lián)系，全球性采購規(guī)模生產(chǎn)運營外部的后勤服務市場營銷和銷售售后服務差價企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人

52、力資源管理技術(shù)開發(fā)采購學習工廠規(guī)模工廠技術(shù)的政策選擇資產(chǎn)購置的時機選擇定單規(guī)模同兄弟單位的相互聯(lián)系地區(qū)性規(guī)模全國性規(guī)模（廣告）客戶密度（銷售力量的利用）學習地點規(guī)模同兄弟單位的相互關(guān)系地理位置與供應商的聯(lián)系73 成本動力學成本動力學因素來源因素來源 （成本驅(qū)動因素隨著時間的推移而不斷相互作用）成本驅(qū)動因素隨著時間的推移而不斷相互作用）l實際行業(yè)增長l有差別的規(guī)模敏感性l不同的學習速度l有差別的技術(shù)改進l成本的相對上漲l老化l市場調(diào)整 3-2-574 企業(yè)成本優(yōu)勢的獲得途徑企業(yè)成本優(yōu)勢的獲得途徑控制成本驅(qū)動因素 3-2-6 重組價值鏈l不同的生產(chǎn)工藝l自動化程度的差異l直接代替了間接銷售l新的銷

53、售渠道l新型原材料l前/后向一體化的重大差異l與供應商和客戶有關(guān)設(shè)施地理位置的轉(zhuǎn)變l新的廣告媒體重組下游渠道產(chǎn)品集中化控制10個成本驅(qū)動因素75 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中易犯的錯誤成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中易犯的錯誤l只注重制造活動的成本l忽視采購l忽視間接或小規(guī)?；顒觢對成本驅(qū)動因素誤解l未能利用聯(lián)系l成本降低中的矛盾l無意識的交叉補貼l不斷增加考慮削弱差異性 3-2-776 戰(zhàn)略性成本分析步驟戰(zhàn)略性成本分析步驟l明確合適的價值鏈，并把成本和資產(chǎn)分攤在其中；l對每種價值活動的成本驅(qū)動因素及其相互作用進行診斷；l明確競爭者的價值鏈，并確定競爭者的相對成本地位和成本的不同來源；l通過控制不同的成本驅(qū)動因素或重組價值鏈

54、或下游渠道價值鏈，來制定出降低相對成本地位的戰(zhàn)略；l確定降低成本的努力不會損害差異化，或有意識地進行這種選擇；l檢驗降低成本戰(zhàn)略的持續(xù)性。 3-2-877 差異化的來源差異化的來源 3-3-1進貨后勤生產(chǎn)運營發(fā)貨后勤營銷銷售服務企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購差額差額精確地符合規(guī)格，有吸引力的產(chǎn)品外觀，迅速反應規(guī)格的變化，低次品率，快速制造迅速及時地運送，準確靈活的訂貨程序，對貨物損壞最小的運送方式一流的廣告宣傳，一流的推銷隊伍及規(guī)模與質(zhì)量、與銷售渠道或客戶的關(guān)系，詳細的技術(shù)說明與其他促銷手段，對客戶或銷售渠道的充分信任迅速地進行安裝，一流的服務質(zhì)量，現(xiàn)場可供替換的零部件，庫存充分，廣泛的

55、服務范圍和客戶培訓對外購投入損壞最小的運送方式及時供應生產(chǎn)過程高層管理人員支持銷售工作，加強企業(yè)形象的設(shè)施一流的管理信息系統(tǒng)一流的人員培訓一流穩(wěn)定的用人政策激勵及招用銷售人員對售后人員培訓一流的原料運送和分類技術(shù)及專家獨有的質(zhì)量保證設(shè)備獨特的產(chǎn)品性能，迅速引進新產(chǎn)品，獨特的生產(chǎn)工藝或設(shè)備、程序獨特的車輛運貨，進度表，軟件，車輛或集裝箱運貨的目的地。實用技術(shù)，高級傳媒研究，對定型產(chǎn)品最迅速的報價先進的服務技術(shù)進廠貨物最可靠的運送方式質(zhì)量最好的原材料及器件有利的倉儲點，對貨物損壞最小的運輸最理想的宣傳媒介、產(chǎn)品地位與形象高質(zhì)量的替換零部件78 差異化的驅(qū)動因素差異化的驅(qū)動因素 3-3-2 政 策

56、選 擇 學 習 和 外 溢 聯(lián) 系 與價值鏈內(nèi)、供應商、銷售渠道的聯(lián)系 相 互 關(guān) 系 聯(lián) 合 時 機 選 擇 規(guī) 模 地 點（地 理 位 置） 制 度 因 素上述因素中紅色字體驅(qū)動因素更具持續(xù)性79 差異化與買方價值差異化與買方價值 3-3-3降低買方成本提高買方效益實現(xiàn)產(chǎn)品差異化增加功能、提高使用效能等80客戶購買標準、企業(yè)或客戶采購標準客戶購買標準、企業(yè)或客戶采購標準 3-3-4使用標準：產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品特性、交貨時間、應用工程支持等信號標準：廣告、設(shè)備的吸引力和信譽等客戶購買標準使用標準信號標準味道營養(yǎng)價值結(jié)構(gòu)外觀價格有用性包裝大小廣告宣傳貨架位置店中展覽可獲得性定貨速度初次分類銷售渠道

57、差額服務的可靠性促銷支持推銷電話的頻數(shù)最終用戶銷售渠道一種巧克力點心的客戶采購標準標準排列81差異化來源差異化來源 持久性持久性 易犯錯誤易犯錯誤l增強獨特性的來源 增多價值鏈中區(qū)別性的來源、使產(chǎn)品的實際用途和理想用途相一致性、利用價值信號在使用標準上增加差異化、利用和產(chǎn)品緊密相連的信號來幫助使用者使用和給予信號指示。l形成區(qū)別性成本優(yōu)勢 探求所有便宜的區(qū)別性來源、可以通過控制成本推動，尤其是信號成本來勢差異化成本最小、注重企業(yè)有穩(wěn)定的成本優(yōu)勢的那些區(qū)別方式、企業(yè)應降低在不影響購買者的價值的那些活動上的成本。l改變獨特性的原則 使決策者對工廠獨特性的決策更有價值、發(fā)現(xiàn)未被意識到的購買準則、率先

58、對變化的購買者或購買渠道環(huán)境作出反應。l以全新方式重組獨特性價值鏈 3-3-5保持差異化的持久性取決于：具有客戶所能持續(xù)覺察的價值防止競爭對手摹仿追求差異化時易犯錯誤：無價值的獨特性過分差異化過高的溢價忽視對信號價值的需要不了解差異化的成本只重視產(chǎn)品而不重視整個價值鏈不能認識買方部分市場82 差異化的實施步驟差異化的實施步驟l確定誰是實際購買者l認清買方價值鏈和企業(yè)對它的影響l按重要程度確定客戶采購標準l評估一個企業(yè)價值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨特性來源l確認差異化來源現(xiàn)有的和潛在的成本l選擇那些相對于差異化成本而為客戶創(chuàng)造了最有價值的差異化的價值活動的組合l檢驗已選擇的差異化戰(zhàn)略的持久性l降低不影

59、響已選差異化形式的那些活動上的成本 3-3-683 多樣性（多元化）戰(zhàn)略類型多樣性（多元化）戰(zhàn)略類型l橫向多樣性：市場開發(fā)型、產(chǎn)品開發(fā) 型、產(chǎn)品/市場開發(fā)型。l多向多樣化：技術(shù)關(guān)系多樣化、市場 營銷多樣化、資源多樣化。l復合多樣化：資金關(guān)系多樣化、人才關(guān)系 多樣化、聯(lián)合多樣化。 3-4-184 多樣化利弊分析多樣化利弊分析l協(xié)同效應 管理、市場營銷、生產(chǎn)、技術(shù)等協(xié)同l風險分散l加強市場力量 掠奪性的價格、互利銷售、 相互制約l形成內(nèi)部資本市場及人力資源市場l有利于企業(yè)的繼續(xù)成長l管理沖突l多業(yè)務領(lǐng)域的進入壁壘l分散企業(yè)資源 3-4-285 多樣化經(jīng)營注意事項多樣化經(jīng)營注意事項 失敗原因失敗原因

60、l當企業(yè)規(guī)模較小而且產(chǎn)品及市場都在不斷增長的情況下，不宜采用多樣化戰(zhàn)略l企業(yè)領(lǐng)導人必須研究企業(yè)到底適合哪種類型的多樣化戰(zhàn)略，應當多樣化到什么程度才能最大限度地發(fā)揮企業(yè)潛力，并使資源得到最充分的利用l要處理好多樣化經(jīng)營與專業(yè)化生產(chǎn)的關(guān)系l對新進領(lǐng)域的預測有錯誤 夸大市場機會、夸大協(xié)同作用、低估競爭l盲目自信，高估自身能力，多樣化程度過高 3-4-286開發(fā)和使用技術(shù)的途徑開發(fā)和使用技術(shù)的途徑技術(shù)戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略 3-5-1選擇要開發(fā)的技術(shù)技術(shù)領(lǐng)先或技術(shù)追隨技術(shù)轉(zhuǎn)讓成本領(lǐng)先差異化成本集中差異化集中產(chǎn)品技術(shù)變革產(chǎn)品開發(fā)：通過降低材料消耗、方便制造、簡化后勤要求、減少產(chǎn)品成本說明性技術(shù)政策產(chǎn)品開發(fā)：提高產(chǎn)