魚骨圖在戰(zhàn)略分解中應用綜述

1、什么是魚刺圖戰(zhàn)略分解法魚刺圖戰(zhàn)略分解法就是進行企業(yè)戰(zhàn)略目標分解的一種方法，針對戰(zhàn)略目標尋找關鍵成功因素（KSF），繼而確定公司級關鍵績效指標（KPI），再由公司級KPI分解到部門級KPI、每個崗位的KPI，使KPI 形成一個因果關系網絡，共同支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 魚刺圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖，如圖1所示。 平衡計分卡與魚刺圖在戰(zhàn)略分解中的關系平衡計分卡(BSC)是被應用非常廣泛的一個戰(zhàn)略管理工具，它被哈佛商業(yè)周刊譽為“75年來最具影響的戰(zhàn)略管理工具”，平衡計分卡超越了傳統(tǒng)的僅從財務角度來衡量企業(yè)績效的評測方法，創(chuàng)新地通過對企業(yè)在財務、客戶、內部運營和學習與成長四個

2、維度的共同績效評測，將抽象的戰(zhàn)略有效地轉化為具體的行動計劃，從而大大提高戰(zhàn)略的執(zhí)行能力和績效表現(xiàn)。 如果將平衡計分卡用魚刺圖來表示，即為圖2所示。 如圖所示，平衡計分卡的四個維度的要因來支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 魚刺圖戰(zhàn)略分解法就是先通過平衡計分卡按照四個維度來梳理和明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，作為進一步分解企業(yè)關鍵績效指標（KPI）的基礎。 1、財務指標：財務角度主要考核提供給股東的最終價值，即對銷售收入的增長、降低成本和提高資產利用效率等的衡量，如：銷售收入、應收帳款周轉率、壞帳比率、凈資產收益率、存貨周轉率、產成品周轉率、固定資產利用率等。 2、客戶指標：客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經營活

3、動，使企業(yè)對為客戶提供什么價值形成清晰的認識，如：客戶滿意度、產品退貨率、顧客回頭率、新顧客比率、及時交貨率等。 3、內部運營指標：內部運營角度關注能提升企業(yè)經營水平的關鍵流程或對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務程序，如：合格品率、產品可靠性、研發(fā)投入回報率、生產線成本、訂貨交貨時間等。 4、學習與成長指標：學習與成長是另外三個指標取得出色成果的基礎，即對人力系統(tǒng)和組織程序的衡量，如員工培訓參加率、員工滿意度、員工流動率、員工生產率、員工獲提升比率等。 通過平衡計分卡，我們就可以從四個維度明晰企業(yè)的戰(zhàn)略目標重點，如財務維度方面：快速擴大銷售規(guī)模，提高銷售收入，客戶維度方面：顯著提高產品品牌，擴大市場

4、占有率，內部運營維度方面：導入信息化平臺管理，改善銷售模式，學習與成長維度方面：加強骨干員工的培訓，打造學習型團隊，等等。明晰了企業(yè)的戰(zhàn)略目標重點后，接下來就可以采用魚刺圖進行戰(zhàn)略分解。 魚刺圖戰(zhàn)略分解法的內容企業(yè)績效管理是在一定期間內科學、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的管理方式，通過制定有效、客觀的績效管理標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業(yè)績、業(yè)務能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估的過程。績效考核指標的設定應該最大程度地體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用魚刺圖的因果關聯(lián)的分解就可以將企業(yè)戰(zhàn)略目標順利地層層分解下去。 魚刺圖中的魚頭表示為“戰(zhàn)略目標重點”，大魚刺表示為“主關鍵成

5、功因素”，小魚刺表示為“次關鍵成功因素”，次關鍵成功因素是對主關鍵成功因素的進一步分解，如圖3所示。關鍵成功因素是對企業(yè)的成功起關鍵作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，是滿足業(yè)務重點所需的策略手段，是制定關鍵績效指標的依據(jù)，并由關鍵績效指標具體化、定量化，從而使之可以衡量。 魚刺圖可以協(xié)助企業(yè)清晰地界定所要創(chuàng)造的戰(zhàn)略成果，以及促成該成果的績效驅動因素，并把這些因素串成具有邏輯型的因果關系鏈，再完整地呈現(xiàn)出來。魚刺圖不但明確地揭示了企業(yè)的戰(zhàn)略假設，描繪出清楚的執(zhí)行過程，并揭示了企業(yè)應選擇何種方式將無形資產轉化為創(chuàng)造客戶及財務層面的有形資產。更重要的是，它還能與平衡計分卡的衡量指標結合而作為戰(zhàn)略目標達成

6、與否的監(jiān)測依據(jù)。 這樣每個戰(zhàn)略目標重點都形成了一個邏輯型的因果關系鏈的魚刺圖。接下來，將從戰(zhàn)略目標分解下來的關鍵成功因素整理為表格，如圖4所示。 關鍵績效指標（KPI）的提取 關鍵績效指標（KPI）是管理中“計劃執(zhí)行評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。 作為衡量各崗位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的崗位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標

7、的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的崗位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產生分歧。 公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各崗位的關鍵績效指標內容豐富，針對崗位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動 公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個崗位工作績效要求的具體體現(xiàn)。關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容。 前面，我們已經將從戰(zhàn)略目標分解下來的關鍵成功因素，從關鍵成功因素依次提取出關鍵的衡量指標，即關鍵績效指標（KPI）。 魚

8、刺圖戰(zhàn)略分解法提取KPI的實例某大型電子產品生產企業(yè)，擁有員工5000人，2004年銷售收入達到30億元，隨著市場競爭日益激烈，該公司一方面提高產品質量、調整銷售渠道，另一方面狠抓內部管理，在這樣的背景下，該公司邀請咨詢公司進行人力資源全面的診斷和管理方案的設計。以下就是咨詢公司應用魚刺圖戰(zhàn)略分解法提取KPI的績效管理方案設計的實例。首先，我們應用BSC從財務、客戶、內部運營和學習與成長四個維度明確了企業(yè)的戰(zhàn)略目標重點，然后利用魚刺圖戰(zhàn)略分解法提取KPI，以下是以“快速擴大銷售規(guī)?！边@個戰(zhàn)略目標重點進行分解的實例，如圖6所示。 依據(jù)以下流程，如圖7所示，將魚刺圖中的關鍵成功因素整理成表格，繼而提取出KPI。 將公司級KPI提取之后，還需要進一步分解到崗位KPI，結合每個崗位的崗位職責及工作計劃進一步篩選58項KPI作為考核員工的指標，并給每個KPI確定權重，。 隨著市場競爭加劇，企業(yè)尋求生存的唯一利基在于如何提升組織經營績效以達成戰(zhàn)略?？墒牵瑢Χ鄶?shù)企業(yè)而言，戰(zhàn)略卻無法通過一連串的執(zhí)行活動，具體加以實踐而產生實質的效益。因此，如何將公司戰(zhàn)略透過組織功能和管理流程，設計有效KPI，就顯得非常重要。通過應用魚刺圖戰(zhàn)略分解法