研發(fā)人力資源管理＆研發(fā)績效管理

1、中國企業(yè)聯(lián)合會培訓中心&華成研發(fā)咨詢研發(fā)人力資源管理研發(fā)人力資源管理&績效管理績效管理2Promoting Innovation講師介紹講師介紹 講師：曾學明講師：曾學明 服務過的公司：服務過的公司：華為技術有限公司、億陽信通股份有限公司華為技術有限公司、億陽信通股份有限公司 講授課程：講授課程：市場驅動的產品開發(fā)流程管理市場驅動的產品開發(fā)流程管理研發(fā)項目管理研發(fā)項目管理研發(fā)人力資源管理研發(fā)績效管理研發(fā)人力資源管理研發(fā)績效管理研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)成功的產品經(jīng)理成功的產品經(jīng)理3Promoting Innovation華成研發(fā)咨詢推薦讀物華成研發(fā)咨詢推薦讀物4Promo

2、ting Innovation目錄目錄1. 研發(fā)人力資源管理概述研發(fā)人力資源管理概述2. 研發(fā)績效的目標管理研發(fā)績效的目標管理3. 研發(fā)團隊研發(fā)團隊/個人的績效輔導個人的績效輔導4. 研發(fā)績效的評價與反饋管理研發(fā)績效的評價與反饋管理5. 研發(fā)績效管理結果的應用及獎金分配研發(fā)績效管理結果的應用及獎金分配6. 推行實施的關鍵推行實施的關鍵5Promoting Innovation華成對企業(yè)核心價值鏈的理解華成對企業(yè)核心價值鏈的理解6Promoting Innovation戰(zhàn)略性人力資源管理對公司業(yè)務的支撐戰(zhàn)略性人力資源管理對公司業(yè)務的支撐研發(fā)的文化與核心價值觀研發(fā)的文化與核心價值觀研發(fā)的產品戰(zhàn)略與

3、產品發(fā)展的路標規(guī)劃研發(fā)的產品戰(zhàn)略與產品發(fā)展的路標規(guī)劃招招聘聘調調配配( (選選) )培培訓訓開開發(fā)發(fā)( (育育) )績績效效管管理理( (用用) )報報酬酬認認可可( (留留) )雙雙 向向 溝溝 通通研發(fā)業(yè)務管理研發(fā)業(yè)務管理技術職位族與任職資格管理技術職位族與任職資格管理7Promoting Innovation人力資源管理體系的構成人力資源管理體系的構成 基礎：職位、職位族與任職資格基礎：職位、職位族與任職資格 招聘管理招聘管理解決選人問題解決選人問題合適的人到合適的人到合適的崗位合適的崗位 培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)解決育人問題解決育人問題人力資源人力資源增值增值 績效管理績效管理解決用人問題

4、解決用人問題績效導向式績效導向式 報酬與認可報酬與認可解決人員激勵問題解決人員激勵問題8Promoting Innovation研發(fā)人員晉升通道與技術職業(yè)資格管理研發(fā)人員晉升通道與技術職業(yè)資格管理QA高級QAQA高級QA技術系列管理系列產品管理職能管理技術總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師領域發(fā)展資深技術專家高級技術專家技術專家產品線總監(jiān)產品經(jīng)理項目經(jīng)理產品線總監(jiān)產品經(jīng)理項目經(jīng)理高級工程師工程師見習工程師基層通用技術職位領域如：硬件、軟件、結構、工藝、工裝、9Promoting I

5、nnovation研發(fā)人員的特點研發(fā)人員的特點邏輯思維能力強邏輯思維能力強獨立貢獻者居多獨立貢獻者居多技術導向性明顯技術導向性明顯流動意向明顯流動意向明顯工作過程難以衡量工作過程難以衡量績效差距巨大績效差距巨大不愿意表達自己的真實想法不愿意表達自己的真實想法10Promoting Innovation研發(fā)人員的冰山素質模型研發(fā)人員的冰山素質模型社會角色、價值觀社會角色、價值觀自我形象自我形象品質品質動機動機技能知識技能知識11Promoting Innovation研發(fā)人員的常規(guī)素質要求研發(fā)人員的常規(guī)素質要求1. 成就導向成就導向2. 演繹思維演繹思維3. 歸納思維歸納思維4. 服務精神服務精

6、神5. 培養(yǎng)人才培養(yǎng)人才6. 堅韌性堅韌性每一種素質均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分幾個等級）每一種素質均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分幾個等級）7. 靈活性靈活性8. 影響能力影響能力9. 學習能力學習能力10.主動性主動性11.誠實正直誠實正直12.人際理解能力人際理解能力13.組織意識組織意識14.獻身精神獻身精神15.關系建立關系建立16.自信自信17.領導能力領導能力18.合作精神合作精神12Promoting Innovation案例：思維能力的評價等級案例：思維能力的評價等級I.不能不能準確而周密的考慮事物發(fā)生的原因，或者準確而周密的考慮事物發(fā)生的原因，或者不能不能根根據(jù)已有的經(jīng)驗或

7、知識對當前所面臨的問題做出正確的據(jù)已有的經(jīng)驗或知識對當前所面臨的問題做出正確的判斷；判斷；II.將一個復雜的問題將一個復雜的問題分為多個部分，使之容易把握，分為多個部分，使之容易把握，根根據(jù)經(jīng)驗和常識迅速發(fā)現(xiàn)問題的實質；據(jù)經(jīng)驗和常識迅速發(fā)現(xiàn)問題的實質；III.發(fā)現(xiàn)事物的發(fā)現(xiàn)事物的多種可能的原因和行為的不同后果，或找多種可能的原因和行為的不同后果，或找出復雜事物之間的聯(lián)系；出復雜事物之間的聯(lián)系；IV. 恰當?shù)倪\用已有的概念、方法和技術等多種手段恰當?shù)倪\用已有的概念、方法和技術等多種手段找出找出作有效的解決問題的方法；作有效的解決問題的方法；13Promoting Innovation如何培養(yǎng)研發(fā)

8、人員的這些素質如何培養(yǎng)研發(fā)人員的這些素質 業(yè)務流程導向業(yè)務流程導向優(yōu)秀的公司和優(yōu)秀的員工優(yōu)秀的公司和優(yōu)秀的員工 業(yè)績評估業(yè)績評估員工只會作你監(jiān)控和考核的，不會作你員工只會作你監(jiān)控和考核的，不會作你期望的期望的 關鍵事件考核關鍵事件考核抓典型，以點帶面，整體突破抓典型，以點帶面，整體突破 案例的總結和學習案例的總結和學習失敗是成功之母失敗是成功之母 公司知識庫的整理公司知識庫的整理“顏淵不二過顏淵不二過”14Promoting Innovation職位分析在人力資源管理中的作用職位分析在人力資源管理中的作用研發(fā)的職位及任職資格管理體系研發(fā)的職位及任職資格管理體系職位分析職位分析 組織設計組織設計

9、培培 訓訓招招 聘聘 管理者管理者崗位任職者崗位任職者職位評估職位評估培訓需求培訓需求選擇合適選擇合適的人員的人員績效管理績效管理組織診斷組織診斷明確組織的明確組織的期望與要求期望與要求職位信息職位信息資格管理資格管理人力計劃人力計劃職職類類劃劃分分定定崗崗定定編編 職位分析的輸出結果職位分析的輸出結果-職位說明書職位說明書職位分析的作用職位分析的作用15Promoting Innovation什么是職位？什么是職位？1. 職位的英文是職位的英文是“JOB”2. 職位在任何時候都應根據(jù)組織機構的目標和流程而設置，職位在任何時候都應根據(jù)組織機構的目標和流程而設置，不能因人設崗，也不因任職者調離而

10、舍棄該職位，他是不能因人設崗，也不因任職者調離而舍棄該職位，他是組織機構的基本單位；組織機構的基本單位；3. 職位是面向結果的，每個職位都對組織有獨特的價值和職位是面向結果的，每個職位都對組織有獨特的價值和貢獻；貢獻；4. 職位是動態(tài)的，隨組織機構的變化而變化；職位是動態(tài)的，隨組織機構的變化而變化；5. 職位是組織機構和個人之間聯(lián)系的橋梁和紐帶；職位是組織機構和個人之間聯(lián)系的橋梁和紐帶；6. 職位是任職者正從事的任務及活動組合。職位是任職者正從事的任務及活動組合。職位的概念職位的概念16Promoting Innovation什么是崗位？什么是崗位？1.崗位的英文是崗位的英文是“POSITIO

11、N”2.崗位與人對應，一人一崗；崗位與人對應，一人一崗；3.員工通過崗位承擔了具體的、明確的工作任務；員工通過崗位承擔了具體的、明確的工作任務；4.一個或若干個崗位的共性體現(xiàn)就是職位；一個或若干個崗位的共性體現(xiàn)就是職位；什么是角色？什么是角色？1.角色的英文是角色的英文是“ROLE”2.角色源于流程，每個角色都是流程中的一個或若干個環(huán)節(jié)的體現(xiàn)；角色源于流程，每個角色都是流程中的一個或若干個環(huán)節(jié)的體現(xiàn)；3.崗位按角色來設置，一個崗位可以是一個流程角色，也可以是多個流崗位按角色來設置，一個崗位可以是一個流程角色，也可以是多個流程角色，還可以是若干個崗位共同承擔一個流程角色；程角色，還可以是若干個崗

12、位共同承擔一個流程角色；職位的概念職位的概念17Promoting Innovation舉例說明舉例說明1“軟件工程師軟件工程師”是一個職位；是一個職位；“XX產品產品V100系統(tǒng)工程組軟件工程師系統(tǒng)工程組軟件工程師”是一個崗位；是一個崗位；其中其中“CCB負責人負責人”是一個角色；是一個角色；舉例說明舉例說明2“XX開發(fā)組長開發(fā)組長”是一個職位；是一個職位；“XX產品產品V100R001軟件開發(fā)組組長軟件開發(fā)組組長”是一個崗位；是一個崗位；其中其中“項目例會主持者項目例會主持者”是一個角色；是一個角色；職位的概念職位的概念18Promoting Innovation職位說明書的作用職位說明書

13、的作用職位的特征？工作方式、風格和績效是任職者的特征，職位的工作方式、風格和績效是任職者的特征，職位的“目目的和職責的和職責”是職位的特征是職位的特征 。職位獨立于職位任職者而存在。職位獨立于職位任職者而存在。當一個員工流動時，他帶走的是他的管理風格，解決問題的能力和績效表現(xiàn)水平。他留下來的是他所處職位的“功能”，工作的范圍和應負的職責。換句話說，他的職位仍然存在。19Promoting Innovation職位族的劃分職位族的劃分 管理族管理族公司總經(jīng)理、部門經(jīng)理。公司總經(jīng)理、部門經(jīng)理。 專業(yè)族專業(yè)族人力資源、財務、法律、采購。人力資源、財務、法律、采購。 技術族技術族系統(tǒng)、軟件、硬件、機械

14、、制造、工程。系統(tǒng)、軟件、硬件、機械、制造、工程。 營銷族營銷族市場、銷售。市場、銷售。20Promoting Innovation某公司職位的類別參考體系某公司職位的類別參考體系五級管理、四級管理、三級管理系統(tǒng)、軟件、硬件、測試、機械、技術支援、特殊技術、專項技術、QA、資料、制造、電源技術銷售、產品、營銷策劃、市場財經(jīng)、公共關系職職位位資資格格類類別別管理管理技術技術營銷營銷專業(yè)專業(yè)計劃、IT、流程管理、財經(jīng)、采購、人力資源、項目管理、產品數(shù)據(jù)管理、銷售管理、投標商務、合同管理、質量管理、監(jiān)控、訂單管理、行政、法律、廣告宣傳職位族的劃分職位族的劃分21Promoting Innovatio

15、n某公司研發(fā)體系的技術職位某公司研發(fā)體系的技術職位系統(tǒng)軟件硬件機械制造工程測試資料特殊技術專項技術電源技術技術管理技術職位及任職資格（不分細類）主機軟件、網(wǎng)管軟件、數(shù)據(jù)庫軟件、增值特服軟件、服務器軟件、 裝備軟件、信令/協(xié)議軟件單板硬件、單板軟件、光器件、裝備硬件、器件結構、機械裝備工藝、試制工程技術、工程設計、工程管理、品類管理、技術培訓軟件測試、硬件測試資料開發(fā)、資料編譯SI、RF、CAD、ASIC數(shù)字、ASIC數(shù)模、算法技術EMC、可靠性設計、環(huán)境/熱設計、安全/防護電源技術、配電（不分細類）大類細類職位族的劃分職位族的劃分22Promoting Innovation任職資格管理和績效管

16、理的關系任職資格管理和績效管理的關系區(qū)別區(qū)別任職資格任職資格績效管理績效管理基礎基礎職類的劃分與行為標準職類的劃分與行為標準績效指標與考核標準績效指標與考核標準關注點關注點側重于側重于行為行為，同時關注結果，同時關注結果側重于側重于結果結果-任職者的貢獻，任職者的貢獻，同時關注行為同時關注行為管理對象管理對象任職者在工作中體現(xiàn)的能力任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能技能任職者的績效改進任職者的績效改進/實際貢獻實際貢獻管理過程管理過程標準建立標準建立/資格認證資格認證/培訓培訓計劃計劃/輔導輔導/檢查檢查/反饋反饋結果結果達標達標/不達標不達標優(yōu)秀優(yōu)秀/良好良好/正常正常/需改進需改進績效不佳的原

17、因之一可能是達不到任職標準績效不佳的原因之一可能是達不到任職標準資格認證的主要依據(jù)之一是績效輸出資格認證的主要依據(jù)之一是績效輸出任職資格任職資格績效管理績效管理23Promoting Innovation任職資格的應用任職資格的應用職位管理職位管理/ /任職資格管理任職資格管理招招聘聘調調配配定定級級調調薪薪晉晉升升選選拔拔技技能能培培訓訓原則上只有原則上只有滿足職位要滿足職位要求的任職資求的任職資格條件才能格條件才能作為該職位作為該職位的任職者的任職者員工薪酬級員工薪酬級別取決于員別取決于員工所從事的工所從事的職位、任職職位、任職能力（任職能力（任職資格）資格）較高級別職位較高級別職位出現(xiàn)空

18、缺時，出現(xiàn)空缺時，首先從滿足一首先從滿足一定任職資格條定任職資格條件的員工中選件的員工中選拔拔從職位要求從職位要求出發(fā)，可根出發(fā)，可根據(jù)員工任職據(jù)員工任職資格條件組資格條件組織有關培訓織有關培訓24Promoting Innovation學習標準自檢申請認證準備面談研討改進復核/評審認證推動 培訓（養(yǎng)料）標準牽引任職資格認證的申請任職資格認證的申請25Promoting InnovationABC工資中間線職位與任職資格要求一致薪酬等級工資標準05613162087654321崗位工作績效市場中線薪酬與職位、任職資格、績效之間的關系薪酬與職位、任職資格、績效之間的關系26Promoting I

19、nnovation目錄目錄1. 研發(fā)人力資源管理概述研發(fā)人力資源管理概述2. 研發(fā)績效的目標管理研發(fā)績效的目標管理3. 研發(fā)團隊研發(fā)團隊/個人的績效輔導個人的績效輔導4. 研發(fā)績效的評價與反饋管理研發(fā)績效的評價與反饋管理5. 研發(fā)績效管理結果的應用及獎金分配研發(fā)績效管理結果的應用及獎金分配6. 推行實施的關鍵推行實施的關鍵27Promoting Innovation企業(yè)可能碰到的典型問題企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音我們聽到的聲音 “流于形式，主管和員工都沒有認真對待流于形式，主管和員工都沒有認真對待” “評價完全是主管的主觀判斷，評價完全是主管的主觀判斷，沒有任何客觀標準。沒有任何客觀

20、標準。即便是公司訂立的標準，也沒有認真執(zhí)行即便是公司訂立的標準，也沒有認真執(zhí)行” “企業(yè)實行強制排序時，主管經(jīng)常讓下屬企業(yè)實行強制排序時，主管經(jīng)常讓下屬輪流坐莊，輪流坐莊，反正誰也不得罪反正誰也不得罪” “過于過于復雜復雜，每年要投入大量的時間，可是好像也，每年要投入大量的時間，可是好像也看不到什么效果看不到什么效果” 如何將績效結果應用到更廣泛的領域，而非僅僅局如何將績效結果應用到更廣泛的領域，而非僅僅局限于發(fā)放獎金限于發(fā)放獎金?28Promoting Innovation現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)是否有效運轉？現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)是否有效運轉？n來自來自MERCER公司的一項研究表明，只有約公司的一

21、項研究表明，只有約34%的受的受訪企業(yè)認為他們企業(yè)實行的績效管理是有效的訪企業(yè)認為他們企業(yè)實行的績效管理是有效的n在那些認為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個因素在那些認為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個因素排在了首位：排在了首位：高管成員沒有充分參與高管成員沒有充分參與績效標準的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績效績效標準的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績效1%3%33%48%15%CompletelyTo a great extentTo some extentTo a little extentNot at all29Promoting Innovation討論：如何看待研發(fā)體系的末尾淘汰制

22、度討論：如何看待研發(fā)體系的末尾淘汰制度從從20%、70%、10%引發(fā)的思考引發(fā)的思考“通用電氣（通用電氣（GE）的領導者必）的領導者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的賞最好的20，還要給業(yè)績良好的，還要給業(yè)績良好的70打氣加油，讓他們提高進步，不僅打氣加油，讓他們提高進步，不僅如此，如此，GE的領導者還必須下定決心，的領導者還必須下定決心，永遠以人道的方式，換掉那最后永遠以人道的方式，換掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如此，的人，并且每年都要做。只有如此，真正的經(jīng)營才會產生，才會興盛。真正的經(jīng)營才會產生，才會興盛?！?杰克杰克.韋爾奇韋爾奇前通用電

23、氣董事長前通用電氣董事長、首席執(zhí)行官、首席執(zhí)行官30Promoting Innovation研發(fā)績效管理的獨特性（一）研發(fā)績效管理的獨特性（一）研發(fā)績效管理以研發(fā)績效管理以產品戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略為核心，以為核心，以開發(fā)活動開發(fā)活動為根本依據(jù)為根本依據(jù) 基于產品戰(zhàn)略的目標基于產品戰(zhàn)略的目標產品戰(zhàn)略的分解形成組織目標，并決定績效目標產品戰(zhàn)略的分解形成組織目標，并決定績效目標 基于開發(fā)組織的關系基于開發(fā)組織的關系為實現(xiàn)產品戰(zhàn)略而形成的跨部門的團隊的組織架構為實現(xiàn)產品戰(zhàn)略而形成的跨部門的團隊的組織架構31Promoting Innovation研發(fā)績效管理的獨特性（二）研發(fā)績效管理的獨特性（二） 基于技術任

24、職資格管理體系基于技術任職資格管理體系產品戰(zhàn)略的實現(xiàn)歸根結底到對人的素質、技能的要產品戰(zhàn)略的實現(xiàn)歸根結底到對人的素質、技能的要求，建立與之對應的技術任職資格管理體系求，建立與之對應的技術任職資格管理體系 基于產品開發(fā)活動的管理基于產品開發(fā)活動的管理產品開發(fā)活動的過程和結果形成績效管理產品開發(fā)活動的過程和結果形成績效管理32Promoting Innovation研發(fā)績效管理執(zhí)行者的特點及常見的問題研發(fā)績效管理執(zhí)行者的特點及常見的問題 技術至上技術至上以技術能力的評價代替實際工作的表現(xiàn)以技術能力的評價代替實際工作的表現(xiàn) 重業(yè)務，輕管理重業(yè)務，輕管理工作中只關心技術，而忽視對人的管理及關心工作中只

25、關心技術，而忽視對人的管理及關心 過分關注細節(jié)，凡事事必躬親過分關注細節(jié)，凡事事必躬親工作中過分關注技術細節(jié)工作中過分關注技術細節(jié)總認為自己作的是最好的，對別人不放心總認為自己作的是最好的，對別人不放心33Promoting Innovation研發(fā)績效管理的原則（一）研發(fā)績效管理的原則（一） 結果導向原則結果導向原則這個結果就是這個結果就是PBC的達成情況的達成情況 階段性原則階段性原則將績效目標按階段性進行分解，以考核其階段性目標完將績效目標按階段性進行分解，以考核其階段性目標完成情況成情況 客觀性原則客觀性原則注意定量和定性結合，以注意定量和定性結合，以“測測”為主，以為主，以“評評”為

26、輔，為輔，強調以事實和數(shù)據(jù)說話強調以事實和數(shù)據(jù)說話34Promoting Innovation研發(fā)績效管理的原則（二）研發(fā)績效管理的原則（二） 全方位考核原則全方位考核原則考核信息要逐步實現(xiàn)全方位收集，考核結果要充分考慮考核信息要逐步實現(xiàn)全方位收集，考核結果要充分考慮到相關人員的評價（直接主管、相關主管、員工自評、到相關人員的評價（直接主管、相關主管、員工自評、周邊部門相關意見調查）周邊部門相關意見調查） 績效關聯(lián)原則績效關聯(lián)原則團隊、主管、員工是不可分割的利益共同體，團隊的整團隊、主管、員工是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響團隊成員的績效體績效影響團隊成員的績效35Promoting

27、 Innovationu根據(jù)企業(yè)目標設定績效目根據(jù)企業(yè)目標設定績效目標期望值標期望值u設定績效指標后，不斷激設定績效指標后，不斷激勵并勵并輔導輔導員工員工u注重整個管理流程注重整個管理流程u結果指標和能力指標同樣結果指標和能力指標同樣重要重要u部門經(jīng)理參與整個過程部門經(jīng)理參與整個過程u一般是根據(jù)主觀設定目標并一般是根據(jù)主觀設定目標并進行評判進行評判u多為事后進行評估多為事后進行評估u注重形式注重形式u注重結果注重結果u主要是人事部門參與整個流主要是人事部門參與整個流程程績效管理績效管理 績效考核績效考核績效管理不僅僅是績效考核績效管理不僅僅是績效考核36Promoting Innovation

28、制定績效制定績效計劃計劃持續(xù)的績效持續(xù)的績效溝通溝通數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔觀察和文檔績效評價績效評價績效診斷與績效診斷與輔導輔導新的績效計劃新的績效計劃PlanDoCheckAction個人績效承個人績效承諾（諾（PBC）例會，周報月報例會，周報月報非正式溝通非正式溝通例會和溝通紀要，報例會和溝通紀要，報告及項目文檔告及項目文檔自評，民主評議自評，民主評議和雙向溝通和雙向溝通找出差距與不足，找出差距與不足，制定改進計劃制定改進計劃績效管理的績效管理的PDCA循環(huán)循環(huán)37Promoting Innovation第一季度：績效計劃討論 1、審核崗位情況 2、設定目標、標準 3、稱職勝任狀況

29、 4、個人發(fā)展計劃第一到第四季度：管理活動 1、檢查 2、輔導 3、培訓 4、建議第四季度：績效評估 1、評估客觀表現(xiàn) 2、評估個人績效表現(xiàn)因素 3、對次年PD討論的影響 4、調整工資待遇的基數(shù)，事業(yè)提升的基礎它山之石：愛立信的績效管理循環(huán)它山之石：愛立信的績效管理循環(huán)38Promoting Innovation第一季度：自上而下層層下達業(yè)務承諾書（PBC）主要內容：承諾取勝：對上級目標的貢獻承諾完成：本職位的年度績效目標承諾合作：對團隊或組織的貢獻第一到第四季度：管理活動第一到第四季度：管理活動 1、檢查 1、檢查 2、輔導 2、輔導 3、培訓 3、培訓 4、建議 4、建議第四季度：績效評估

30、第四季度：績效評估 1、評估客觀表現(xiàn)（主管考 1、評估客觀表現(xiàn)（主管考評成績直接影響所轄部評成績直接影響所轄部門員工考評等級比例）門員工考評等級比例） 2、評估個人績效表現(xiàn) 2、評估個人績效表現(xiàn) 3、調整工資待遇，評議個 3、調整工資待遇，評議個人未來發(fā)展方向人未來發(fā)展方向它山之石：它山之石：IBM的績效管理循環(huán)的績效管理循環(huán)39Promoting Innovation當我們知道目標時，目標管理是有效的；不幸當我們知道目標時，目標管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標。的是我們很少知道目標。彼德彼德杜拉克杜拉克績效計劃和目標的迷茫績效計劃和目標的迷茫40Promoting Innovation

31、績效目標的來源績效目標的來源 職位應負責任職位應負責任 部門總目標、業(yè)務流程最終目標部門總目標、業(yè)務流程最終目標，該職位對總目，該職位對總目標和流程終點的貢獻（關鍵目標之一）標和流程終點的貢獻（關鍵目標之一） 項目終極目標項目終極目標，是對項目總目標的貢獻（關鍵目，是對項目總目標的貢獻（關鍵目標二）標二） 個人績效目標，是對上級績效貢獻、對相關部門個人績效目標，是對上級績效貢獻、對相關部門績效貢獻績效貢獻41Promoting Innovation研發(fā)績效目標管理能給我們帶來什么？研發(fā)績效目標管理能給我們帶來什么？ 與下屬與下屬共同制定績效目標共同制定績效目標，易于針對目標完成情，易于針對目標

32、完成情況對下屬進行評價況對下屬進行評價 提高主管和下屬工作中的提高主管和下屬工作中的計劃能力計劃能力 提高主管制定既具有挑戰(zhàn)性、又切實可行的目標提高主管制定既具有挑戰(zhàn)性、又切實可行的目標的能力的能力（跳一跳，摸得著）（跳一跳，摸得著） 提升各級人員的提升各級人員的職業(yè)化水平職業(yè)化水平42Promoting Innovation績效目標的分層體系績效目標的分層體系 研發(fā)高層的績效目標研發(fā)高層的績效目標 產品開發(fā)團隊的績效目標產品開發(fā)團隊的績效目標 職能領域的績效目標職能領域的績效目標 研發(fā)人員的績效目標研發(fā)人員的績效目標 各層次績效目標之間的關聯(lián)各層次績效目標之間的關聯(lián)43Promoting I

33、nnovation績效目標設定的方法績效目標設定的方法 平衡計分卡的方法平衡計分卡的方法為了取得財務上的成功，我們應該如何同股東周旋？目標目標測量值測量值指標指標措施措施財務方面財務方面為了讓股東和顧客滿意，我們應該在哪些業(yè)務流程中做到最好？內部業(yè)務流程運作內部業(yè)務流程運作目標目標測量值測量值指標指標措施措施為了實現(xiàn)公司前景，我們怎樣能夠開發(fā)我們的變革和增長潛力？組織學習與成長組織學習與成長目標目標測量值測量值指標指標措施措施為了實現(xiàn)公司前景，我們應該如何應對我們的顧客？顧客方面（客戶滿意度）顧客方面（客戶滿意度）目標目標測量值測量值指標指標措施措施愿景和戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略44Promoting

34、Innovation績效目標設定的方法績效目標設定的方法PBC PBC（Personal Business Commitment） 建立在職位基礎上的個人績效承諾；建立在職位基礎上的個人績效承諾；贏的承諾贏的承諾W（Win）執(zhí)行承諾執(zhí)行承諾E （Execute）團隊承諾團隊承諾T （Teamwork）45Promoting InnovationPBC的要求的要求 員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳細的季度工作績效目標細的季度工作績效目標 PBC應該是應該是具體的、明確的、可達到的、可測量具體的、明確的、可達到的、可測量的、是團隊指標的分解的、是

35、團隊指標的分解 每項目標應該用路標或者輸出描述，并制定時間、每項目標應該用路標或者輸出描述，并制定時間、范圍、成本和質量等作為評價的參數(shù)范圍、成本和質量等作為評價的參數(shù)46Promoting Innovation采用采用PBC方式的原因方式的原因 PBC強調明白作什么，如何作，與強調明白作什么，如何作，與公司高層管理目公司高層管理目標在整體思路和銜接上保持一致標在整體思路和銜接上保持一致 PBC關注的三個方面，個人績效、對上級部門貢獻、關注的三個方面，個人績效、對上級部門貢獻、對相關部門貢獻，強調對相關部門貢獻，強調管理管理而不是考核而不是考核 強調主管與下屬強調主管與下屬共同參與共同參與而不

36、是單向命令而不是單向命令 強調強調雙向溝通雙向溝通而不是一言堂而不是一言堂47Promoting Innovation贏的承諾贏的承諾W（Win） 結果目標承諾（結果目標承諾（Winning）：做什么？做到什么程）：做什么？做到什么程度？度？員工承諾的本人在考核期內所要達到的績效結果目標，員工承諾的本人在考核期內所要達到的績效結果目標，以支持部門或者項目組的總目標的實現(xiàn)以支持部門或者項目組的總目標的實現(xiàn)在本季度有哪些結果輸出：在本季度有哪些結果輸出：通過要達成的結果的目標制定，明確任職者究竟該作什么？通過要達成的結果的目標制定，明確任職者究竟該作什么？做到什么程度？如開發(fā)工作所要達到的進度、質

37、量、成本目標，做到什么程度？如開發(fā)工作所要達到的進度、質量、成本目標，及比以前工作的改進及比以前工作的改進48Promoting Innovation執(zhí)行承諾執(zhí)行承諾E （Execute） 執(zhí)行措施目標承諾（執(zhí)行措施目標承諾（Execute）：如何做？）：如何做？為達成績效目標，員工與主管對完成目標的方法及執(zhí)為達成績效目標，員工與主管對完成目標的方法及執(zhí)行措施達成共識，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，行措施達成共識，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結果目標的達成以確保結果目標的達成對工作執(zhí)行過程的規(guī)范：對工作執(zhí)行過程的規(guī)范：目的在于引導員工用正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標一目的在于引導員工

38、用正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標一定是與結果目標相對應的。如過程措施、任職行為規(guī)范、技定是與結果目標相對應的。如過程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓等能提升培訓等49Promoting Innovation團隊承諾團隊承諾T （Teamwork） 團隊合作目標承諾（團隊合作目標承諾（Teamwork）：配合誰，需）：配合誰，需要誰的支持？要誰的支持？為保證團隊整體績效的達成，更加高效的推進關鍵措為保證團隊整體績效的達成，更加高效的推進關鍵措施的執(zhí)行和結果目標的達成，員工須就交流、參與、施的執(zhí)行和結果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾理解和相互支持等方面進行承諾指需要

39、提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團隊目標與結果目標可能沒有明確的對應關系。合作。團隊目標與結果目標可能沒有明確的對應關系。如：經(jīng)驗案例的總結、新員工的指導、周邊問題的快如：經(jīng)驗案例的總結、新員工的指導、周邊問題的快速響應等速響應等50Promoting Innovation個人績效承諾確定的方式個人績效承諾確定的方式 工作例行化的部門工作例行化的部門可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定溝通后確定 工作內容變化較大工作內容變化較大，或工作目標不太清晰的部門可先由主，或工作目標不太清晰的部門可先由

40、主管提供粗框架，員工本人細化，再經(jīng)雙方溝通確定管提供粗框架，員工本人細化，再經(jīng)雙方溝通確定51Promoting InnovationPBC制定過程的細化（自上而下，不斷反饋）制定過程的細化（自上而下，不斷反饋）1. 上下一心：業(yè)績承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個上下一心：業(yè)績承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個員工；下層員工業(yè)績承諾之和加上該主管自身的業(yè)績要求員工；下層員工業(yè)績承諾之和加上該主管自身的業(yè)績要求就是其主管的業(yè)績承諾就是其主管的業(yè)績承諾每人每年都有每人每年都有PBCPBC從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心2.

41、達成共識并定期修訂達成共識并定期修訂計劃制定的具體過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋計劃制定的具體過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋制定的計劃可隨工作目標變化定期審視修訂制定的計劃可隨工作目標變化定期審視修訂52Promoting Innovation制定績效承諾目標可能存在的問題（一）制定績效承諾目標可能存在的問題（一） 目標制定方法應用不熟練，目標制定方法應用不熟練，“挑戰(zhàn)可實現(xiàn)性挑戰(zhàn)可實現(xiàn)性”不好把握不好把握不斷實踐，積累經(jīng)驗：開展目標與計劃制定培訓，樹不斷實踐，積累經(jīng)驗：開展目標與計劃制定培訓，樹立立5W2H目標、目標、SWOT分析、分析、SMART原則等目標制定原則等目標制定規(guī)范意識規(guī)范意識

42、 制定目標挑戰(zhàn)性不強，牽引力度不夠，造成員工制定目標挑戰(zhàn)性不強，牽引力度不夠，造成員工完成目標后評價較以前更困難，加之比例限制，完成目標后評價較以前更困難，加之比例限制，說服員工難度增加說服員工難度增加試點推廣：不強調目標與考評結果的必然聯(lián)系，目試點推廣：不強調目標與考評結果的必然聯(lián)系，目標管理是對工作的一個牽引標管理是對工作的一個牽引53Promoting Innovation制定績效承諾目標可能存在的問題（二）制定績效承諾目標可能存在的問題（二） 目標的量化存在一定的困難，如：員工滿意度、目標的量化存在一定的困難，如：員工滿意度、員工成長指標，很難在一個季度內見成效；目標員工成長指標，很難

43、在一個季度內見成效；目標自上而下分解可能不夠客觀、全面自上而下分解可能不夠客觀、全面對目標的理解要一致，提前溝通好，盡量使用可量化對目標的理解要一致，提前溝通好，盡量使用可量化的指標，少用模糊指標的指標，少用模糊指標 資源線和產品線的目標不一致的情況可能會出現(xiàn)資源線和產品線的目標不一致的情況可能會出現(xiàn)目標要充分體現(xiàn)資源線和產品線兩方面的需求情況，目標要充分體現(xiàn)資源線和產品線兩方面的需求情況，共同制定，不能偏廢，但要根據(jù)產品戰(zhàn)略體現(xiàn)重點共同制定，不能偏廢，但要根據(jù)產品戰(zhàn)略體現(xiàn)重點54Promoting Innovation制定績效承諾目標可能存在的問題（三）制定績效承諾目標可能存在的問題（三）

44、上級的目標沒有確定，下級目標確定就有難度或上級的目標沒有確定，下級目標確定就有難度或可能出現(xiàn)偏差可能出現(xiàn)偏差可從上到下分層考評，從上到下分層制定目標可從上到下分層考評，從上到下分層制定目標 目標的滾動可能會很頻繁，方案更改導致計劃更目標的滾動可能會很頻繁，方案更改導致計劃更改，目標的嚴肅性受到挑戰(zhàn)改，目標的嚴肅性受到挑戰(zhàn)這個問題不能單獨依靠考評來解決，需要在實際的工這個問題不能單獨依靠考評來解決，需要在實際的工作中不斷提高職業(yè)化和規(guī)范化作中不斷提高職業(yè)化和規(guī)范化55Promoting Innovation績效承諾目標的跟蹤與修改績效承諾目標的跟蹤與修改 員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進

45、行員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進行跟蹤和記錄跟蹤和記錄 每個月度末，主管和員工對承諾的進展情況進行每個月度末，主管和員工對承諾的進展情況進行溝通，調整員工期望，做到大家對考評的結果都溝通，調整員工期望，做到大家對考評的結果都心中有數(shù)：心中有數(shù)：對需要改進的地方，提出改進建議對需要改進的地方，提出改進建議由于工作變動，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾計劃由于工作變動，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾計劃幫助員工制定非常詳盡的、基于時段的個人改進計劃幫助員工制定非常詳盡的、基于時段的個人改進計劃PIP（Personal Improvement Plan）56Promoting Innovation市

46、場與顧客產 品利潤研發(fā)活動 研發(fā)體系MARKETING產品KPI資源部門KPI 對研發(fā)目標及價值觀的正確理解是制定研發(fā)體系對研發(fā)目標及價值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的基礎的基礎研發(fā)體系研發(fā)體系KPI制定的思路制定的思路57Promoting Innovation制定制定KPI時要考慮的因素時要考慮的因素 I ：創(chuàng)新，例如：新產品的銷售額：創(chuàng)新，例如：新產品的銷售額 T：速度，例如：項目計劃完成率、物料及時到：速度，例如：項目計劃完成率、物料及時到貨率、及時發(fā)貨率等貨率、及時發(fā)貨率等 Q：質量，例如：產品不良率、數(shù)據(jù)準確率、：質量，例如：產品不良率、數(shù)據(jù)準確率、產品平均無故障運行時間產品平

47、均無故障運行時間(MTBF)等等 C：成本，例如：物料成本降低率等：成本，例如：物料成本降低率等 S：服務，比如客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等：服務，比如客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等58Promoting InnovationKPI分解的魚骨圖分解的魚骨圖ABCD KPI指標包括A、B、C、D等指標A1A7A6A5A2A3A4A8 A指標包括A1.A8等子指標；B1B4B6B5B2B3B指標包括B1.B6等子指標；部門1部門2AA1，A2，A5A2，A3，A4，A7BB1B1，B2，B4CC1，C2C3，C4 各KPI指標（子指標）分解到各個部門59Promoting Innovation 討論公司的產

48、品線和資源線的討論公司的產品線和資源線的KPI指標有哪些？指標有哪些？ 討論制定產品經(jīng)理的討論制定產品經(jīng)理的KPI指標，各小組派一名代指標，各小組派一名代表上臺分享討論成果。表上臺分享討論成果。討論和演練討論和演練60Promoting Innovation績效考核指標量化的原則績效考核指標量化的原則 能夠量化的項目要盡量量化能夠量化的項目要盡量量化 不追求絕對的量化，綜合考慮管理成本不追求絕對的量化，綜合考慮管理成本 量化目標的設定要結合實際，不盲目將結果直接量化目標的設定要結合實際，不盲目將結果直接轉化為數(shù)據(jù)轉化為數(shù)據(jù)61Promoting Innovation研發(fā)量化管理存在的問題（一）

49、研發(fā)量化管理存在的問題（一） 目標量化考核體系的運作需長期的目標量化考核體系的運作需長期的統(tǒng)計數(shù)據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為作為支撐，如果業(yè)務數(shù)據(jù)系統(tǒng)不完善，量化考核將無支撐，如果業(yè)務數(shù)據(jù)系統(tǒng)不完善，量化考核將無法很好的運行法很好的運行 在目標量化考核中，目標的設定和分解直接關系在目標量化考核中，目標的設定和分解直接關系到考核的成績，因此如果在目標設定和分解時考到考核的成績，因此如果在目標設定和分解時考慮不當，將直接影響評價的質量慮不當，將直接影響評價的質量62Promoting Innovation研發(fā)量化管理存在的問題（二）研發(fā)量化管理存在的問題（二） 目標體系只有約束機制，沒有激勵機制，將使目目標體系

50、只有約束機制，沒有激勵機制，將使目標承擔主體不會太主動承擔挑戰(zhàn)目標而會設法把標承擔主體不會太主動承擔挑戰(zhàn)目標而會設法把目標定得低一些目標定得低一些 目標完成情況直接量化為考核依據(jù)，目標完成情況直接量化為考核依據(jù)，使考核靈活使考核靈活性低，性低，在因為外部原因造成的量化分低的時候，在因為外部原因造成的量化分低的時候，如果處理不當，就會引起被考核者的不滿，達不如果處理不當，就會引起被考核者的不滿，達不到激勵的目的到激勵的目的63Promoting Innovation目錄目錄1. 研發(fā)人力資源管理概述研發(fā)人力資源管理概述2. 研發(fā)績效的目標管理研發(fā)績效的目標管理3. 研發(fā)團隊研發(fā)團隊/個人的績效輔

51、導個人的績效輔導4. 研發(fā)績效的評價與反饋管理研發(fā)績效的評價與反饋管理5. 研發(fā)績效管理結果的應用及獎金分配研發(fā)績效管理結果的應用及獎金分配6. 推行實施的關鍵推行實施的關鍵64Promoting Innovation績效輔導貫穿績效管理的始終績效輔導貫穿績效管理的始終 通過輔導，員工可以通過輔導，員工可以 建立并強化對目標達成的愿望和信心建立并強化對目標達成的愿望和信心 糾正與目標的偏差，保持正確的方向糾正與目標的偏差，保持正確的方向 有機會表達需求、憂慮和愿望有機會表達需求、憂慮和愿望 通過輔導，主管可以通過輔導，主管可以了解和監(jiān)控項目實現(xiàn)過程了解和監(jiān)控項目實現(xiàn)過程 指正執(zhí)行過程中與目標的

52、偏差指正執(zhí)行過程中與目標的偏差 清楚員工需要的支援和幫助清楚員工需要的支援和幫助65Promoting Innovation績效輔導帶來的結果績效輔導帶來的結果 贏得比賽（完成任務）贏得比賽（完成任務） 形成成熟的打法和風格（工作方法、職業(yè)習慣、形成成熟的打法和風格（工作方法、職業(yè)習慣、貨架化技術）貨架化技術） 職業(yè)道德（價值觀、高效的團隊文化）職業(yè)道德（價值觀、高效的團隊文化） 一大堆未來的團隊領導一大堆未來的團隊領導66Promoting Innovation績效輔導過程中應該注意的問題（一）績效輔導過程中應該注意的問題（一） 輔導不是輔導不是“教導教導”，要以平等的輔助者的角色參，要以平

53、等的輔助者的角色參與，與，重點在于協(xié)助并引導員工自己找出偏差和解重點在于協(xié)助并引導員工自己找出偏差和解決方法決方法 績效輔導應該是績效輔導應該是人性化的工作人性化的工作，要識別員工的特，要識別員工的特點和類型，所采用的方法也因人而異點和類型，所采用的方法也因人而異 制定績效輔導計劃，針對不同類型的員工選擇合制定績效輔導計劃，針對不同類型的員工選擇合適的適的輔導周期輔導周期，不宜過少或者過于頻繁，不宜過少或者過于頻繁67Promoting Innovation績效輔導過程中應該注意的問題（二）績效輔導過程中應該注意的問題（二） 要善于傾聽，只有員工自己最清楚自己的問題要善于傾聽，只有員工自己最清

54、楚自己的問題 績效輔導要側重于分析工作過程，而不是特別強績效輔導要側重于分析工作過程，而不是特別強調結果調結果 問題出現(xiàn)時不及時說，而當考評時秋后算帳問題出現(xiàn)時不及時說，而當考評時秋后算帳 避免怕得罪人，只說鼓勵的話而沒有幫助員工找避免怕得罪人，只說鼓勵的話而沒有幫助員工找出問題出問題68Promoting Innovation績效輔導的方式績效輔導的方式 輔導的方式輔導的方式一對一一對一一對多一對多多對多多對多QCC的方式的方式 輔導過程中要注意的問題輔導過程中要注意的問題績效輔導不僅僅是你輔導別人，更是在完成任務的過績效輔導不僅僅是你輔導別人，更是在完成任務的過程中，程中，你和下屬、下屬和

55、下屬之間完成優(yōu)點的復制的你和下屬、下屬和下屬之間完成優(yōu)點的復制的過程，這才是真正的激勵和挖潛過程，這才是真正的激勵和挖潛69Promoting Innovation 目標目標 各團體要達到的目標有差異各團體要達到的目標有差異 有限的資源有限的資源 沖突的發(fā)生是由于資源缺乏沖突的發(fā)生是由于資源缺乏 方法方法 在如何達到共同的目標上人在如何達到共同的目標上人們有不同的觀點們有不同的觀點 事實事實 人們得到的信息人們得到的信息/ /事實不一事實不一樣，對問題的理解和看法也樣，對問題的理解和看法也就不一樣就不一樣 價值觀價值觀 每個人有不同的信仰和人格每個人有不同的信仰和人格 角色角色 角色不同使人們

56、考慮問題的角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點不同出發(fā)點不同 風格風格 風格不同采取的行動也不一風格不同采取的行動也不一樣樣績效輔導中的沖突處理績效輔導中的沖突處理70Promoting Innovation目標目標GOALS關系關系RELATIONSHIPS高高High高高High低低LowSmoothingAccommodatingCompromiseForcingCompetingWithholdingAvoidingConfrontingCollaborating沖突反應類型沖突反應類型71Promoting Innovation承認和接受沖突承認和接受沖突建立基本規(guī)則建立基本規(guī)則建立共同基

57、礎和目標建立共同基礎和目標人人/事分離事分離雙方分享與沖突有關的數(shù)據(jù)雙方分享與沖突有關的數(shù)據(jù)/事實事實尋找解決途徑，列出盡可能多的方案尋找解決途徑，列出盡可能多的方案評估方案，尋找雙贏方案評估方案，尋找雙贏方案決定最佳方案，制定實施計劃決定最佳方案，制定實施計劃與所有權益人分享方案與計劃與所有權益人分享方案與計劃GROWG - 目標目標R - 現(xiàn)實情況現(xiàn)實情況O - 可選擇的行動方案可選擇的行動方案W - 什么，什么時候，什么，什么時候，誰來做？誰來做？（制定一個行動方案）（制定一個行動方案） 沖突解決步驟沖突解決步驟72Promoting Innovation目錄目錄1. 研發(fā)人力資源管理概

58、述研發(fā)人力資源管理概述2. 研發(fā)績效的目標管理研發(fā)績效的目標管理3. 研發(fā)團隊研發(fā)團隊/個人的績效輔導個人的績效輔導4. 研發(fā)績效的評價與反饋管理研發(fā)績效的評價與反饋管理5. 研發(fā)績效管理結果的應用及獎金分配研發(fā)績效管理結果的應用及獎金分配6. 推行實施的關鍵推行實施的關鍵73Promoting Innovation如何從工作中獲得高度的成就感如何從工作中獲得高度的成就感 清晰的理解管理者的清晰的理解管理者的期望期望主管與員工之間的個人績效目標主管與員工之間的個人績效目標 及時獲取工作及時獲取工作反饋反饋主管與員工周期性的溝通主管與員工周期性的溝通工作現(xiàn)狀與業(yè)績目標的對比工作現(xiàn)狀與業(yè)績目標的對

59、比如何進一步改進和提高業(yè)績如何進一步改進和提高業(yè)績 績效績效評價評價評價方法公正、公開、公平評價方法公正、公開、公平認可高績效者并指出低績效者認可高績效者并指出低績效者74Promoting Innovation如何進行跨部門團隊及人員的績效管理如何進行跨部門團隊及人員的績效管理 難點：難點：員工多在多個項目組中兼職，功能部門員工多在多個項目組中兼職，功能部門是否征求項目組的意見，員工的最終評價結果是否征求項目組的意見，員工的最終評價結果與項目組的評價關聯(lián)度如何，難以控制與項目組的評價關聯(lián)度如何，難以控制 很難對項目組的考核過程進行跟蹤、監(jiān)控很難對項目組的考核過程進行跟蹤、監(jiān)控 人員分散在各業(yè)

60、務部門人員分散在各業(yè)務部門/事業(yè)部或各層面，很難事業(yè)部或各層面，很難進行統(tǒng)一管理和跟蹤進行統(tǒng)一管理和跟蹤75Promoting Innovation考評形式考評形式 功能部門與項目考評相結合功能部門與項目考評相結合 項目考評方式項目考評方式 功能部門考評方式功能部門考評方式76Promoting Innovation考評形式挑戰(zhàn)及對策考評形式挑戰(zhàn)及對策 挑戰(zhàn)：職能部門經(jīng)理觀念的轉變挑戰(zhàn)：職能部門經(jīng)理觀念的轉變人員的工作分為本部門工作和跨部門的團隊工作，人員的工作分為本部門工作和跨部門的團隊工作，沒有沒有派出的概念派出的概念基于員工的基于員工的工作和成績作出評價工作和成績作出評價，而不是基于其在本部，而不是基于