人力資源的特點及職能學(xué)習(xí)資料

1、1能級對應(yīng)原則合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類之分， 它們占據(jù)著不同的位置， 處于不同的能級水平。 每個人也都具有不同 水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級對應(yīng)，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應(yīng)。2. 優(yōu)勢定位原則人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度 有關(guān)，也與實踐的環(huán)境有關(guān)，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處， 有其總體的能級水準， 同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢定位內(nèi)容有兩個

2、方面： 一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。3. 動態(tài)調(diào)節(jié)原則動態(tài)原則是指當人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的， 人也是在不斷變化的，人對崗位的適應(yīng)也有一個實踐與認識的過程，由于種種原因，使得能級不對應(yīng)，用非所長等情形時常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長。能 級對應(yīng)，優(yōu)勢定位只有在不斷調(diào)整的動態(tài)過程中才能實現(xiàn)。4. 內(nèi)部為主原則一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時，總

3、覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是千里馬常有”，而 伯樂不常有”。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發(fā)機制，而沒有激勵機制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機會與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發(fā)展的動力。但是， 這也并非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能畫地為牢”，死死的扣住企業(yè)內(nèi)部。人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式：1. 人崗關(guān)系型

4、這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對應(yīng)關(guān)系進行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當 企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)， 或者為了保持一定的競爭力時， 在試用過程或競爭上崗過程中， 對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當時， 往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。2. 移動配置型這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的

5、移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。3流動配置型這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種： 安置、調(diào)整和辭退。企業(yè)如何進行人力資源配置1合理調(diào)整生產(chǎn)一線，特別是采掘一線的人員結(jié)構(gòu)。要按照精干、高效的原則，把不適應(yīng)生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來，把身強力壯的人員充實到生產(chǎn)一線崗位上去，使生產(chǎn)一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態(tài)勢，以保證生產(chǎn)一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產(chǎn)任務(wù)。2要根據(jù)生產(chǎn)實際需要，參照生產(chǎn)一線的人員數(shù)量和工作量，按

6、比例配置輔助人員，使之 既能保質(zhì)保量，按時完成生產(chǎn)任務(wù)，又不浪費勞動力。3對地面和機關(guān)崗位的人員配置，要杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的發(fā)生。對可兼職作業(yè)的崗位要予 以合并，以確保人力資源的合理利用。4.要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態(tài) 管理。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時三種上崗身份，并根據(jù)每個上崗人員的實際 工作業(yè)績，定期實行三種身份相互轉(zhuǎn)換制度。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。5在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應(yīng)打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術(shù)含量較高的工人崗位

7、上去工作。讓他們在實踐中發(fā)揮自己的聰明才智， 用他們掌握的理論知識 去彌補實踐中的缺陷，以促進相關(guān)崗位的技術(shù)進步。6在配備各個崗位的生產(chǎn)（工作）人員時，應(yīng)采取老、中、青三結(jié)合的方式，充分發(fā)揮傳、 幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、體能結(jié)構(gòu)都符合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗 豐富、技術(shù)水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應(yīng)，以確保能高效率地完成企業(yè)的各項既定目標。配置模型人力資源配置工作， 不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從 目前的實際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式：人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證

8、企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。 它是根據(jù)員工與崗位的對應(yīng)關(guān)系進行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)， 或者為了保持一定的競爭力時， 在試用過程或競 爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。 這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當 企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當時， 往往先公布崗位要求， 然后讓員工自由選擇， 最后以崗選 人。這便是一種雙向選擇的配置方式） 。移動配置型這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置

9、的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。流動配置型這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。結(jié)合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應(yīng)以個人一一崗位關(guān)系為基礎(chǔ)， 對企業(yè)人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的 個人一崗位動態(tài)匹配模型”：這個個人一一崗位動態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分：人力資源規(guī)劃企業(yè)目標只能通過配置合格的人力資源來實現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是一個對企業(yè)人員流

10、動進行動態(tài)預(yù)測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。其目的是預(yù)測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人的利益。 任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃。職位空缺申請與審批人力規(guī)劃更多的是對企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量的一種預(yù)測， 至于具體哪些部門、 哪些崗位存在空缺，貝懦由各部門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設(shè)立這個審查而實質(zhì)上 根本不起作用，那么就極有可能導(dǎo)致公司整體的人口膨脹。因此，嚴格的職位申請與審

11、批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎(chǔ)。工作分析確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應(yīng)對這些崗位進行崗位分 析，以確定職位工作任務(wù)、職責及任職資格條件等。事實上，工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作來做， 而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好， 形成了規(guī)范的工作說明書，那么在有招聘需求時，就只需看隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責及任職資格等是否有了新的變化。人才測評有了工作分析后，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，于是，我 們可據(jù)此來設(shè)計人才測評的指標，并選用相應(yīng)的測量工具。 對求職者所進行的科學(xué)的人才測評可讓我們了解他

12、（她）是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據(jù)。由于企業(yè)人力 資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業(yè)人力資源進行普查，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企業(yè)進行人力資源配置。招聘與合理配置進行了工作分析與人才測評后，就要對從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進行合理配置， 將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。 實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質(zhì)要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配?？梢赃@樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現(xiàn)這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復(fù)雜，舉例來說，有一家企業(yè)想招聘一名研

13、究開發(fā)部經(jīng)理，強調(diào)應(yīng)聘者一定要具備什么樣的知識、技能、 才干和經(jīng)驗。應(yīng)聘者當中也的確有具備這種素質(zhì)的人。這是不是意味著可以實現(xiàn)個人一一崗位匹配呢？不一定。如果招聘企業(yè)給這個職位定的報酬標準與應(yīng)聘者的 期望有差距，個人一一崗位匹配照樣無法實現(xiàn)。動態(tài)優(yōu)化與配置把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還必須通過調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇 等手段對人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，因為隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工 作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求

14、及現(xiàn)有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升， 該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是人力資源部門應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時更新工作分析文件， 各級管理者對崗位與下屬應(yīng)有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達到優(yōu)化配置。產(chǎn)出企業(yè)采取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位 上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效人力資源配置是否合理，無論是對企業(yè)的短期績效還是長遠發(fā)展都有重大影響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應(yīng)遵循人力資源

15、配置的有關(guān)理論與方法，使人才達到人一一崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減 少內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。HR各大模塊的工作各有側(cè)重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個 環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運 作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)！(1) 、人力資源規(guī)劃：1、組織機構(gòu)的設(shè)置，2、企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整與分析，3、企業(yè)人員供給需求分析，4、企業(yè)人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用

16、預(yù)算的編制與執(zhí)行；(國際人力資源管理 1、職業(yè)生涯發(fā)展理論 2、組織內(nèi)部評估 3、組織發(fā)展與變革； 4、計 劃組織職業(yè)發(fā)展；5、比較國際人力資源管理綜述 6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃 7、工作 中的績效因素 8員工授權(quán)與監(jiān)管)(2) 、招聘與配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實施，6、特殊政策與應(yīng)變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施(3) 、培訓(xùn)和開發(fā)1、理論學(xué)習(xí)，2、項目評估，3、調(diào)查與評估，4、培訓(xùn)與發(fā)展，5、需求 評估與培訓(xùn)，6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成，7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育，8、培訓(xùn)的設(shè)計、系統(tǒng)方法，9、開發(fā)管理與

17、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開發(fā)自己和他人，10、項目管理：項目開發(fā)與管理慣例。(4) 、績效管理：1、績效管理準備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結(jié)階段，5、應(yīng) 用開發(fā)階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導(dǎo)向型考評方法，9、結(jié)果 導(dǎo)向型考評方法。(5) 、薪資福利管理：(補償、激勵和收益)1、薪酬，2、構(gòu)建全面的薪酬體系(崗位評價與 薪酬等級、薪酬調(diào)查、薪酬計劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本 核算)，3、福利和其它薪酬問題(福利保險管理、企業(yè)福利項目的設(shè)計、企業(yè)補充養(yǎng)老保險 和補充醫(yī)療保險的設(shè)計)4、評估績效和提供反饋。(6) 、勞動關(guān)系：1、就業(yè)法，2、勞動關(guān)

18、系和社會，3、行業(yè)關(guān)系和社會，4、勞資談判，5、 工會化和勞資談判(安全、保安和健康、安全和健康項目安全和健康的工作環(huán)境 促進工作 場所的安全和健康 管理執(zhí)業(yè)健康和安全)人力資源管理與競爭1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢，2、人力資源管理的發(fā)令以及環(huán)境，3、人力資源規(guī)劃，4、工作分析，5、人員招聘 6、培訓(xùn)和發(fā)展員工 7、員工績效評估 &提高生產(chǎn)力方案。各模塊的職能和聯(lián)系招聘是一個比較重要的職能，一是作為輸血的源頭，招聘力度大，可以持續(xù)不斷的 供給高質(zhì)量的人力資源；二是作為企業(yè)人力資源素質(zhì)和效能的關(guān)口，招到好的人，培訓(xùn)可以少投入，少花時間，甚至他可以作為母體來培訓(xùn)影響其他人，考核方面會減少博弈成本，使復(fù)雜問題簡單化；薪酬方面會有高性價比的收效，員工關(guān)系和企業(yè)文化也會有較大改善。找到有才能的人，可以減少企業(yè)研發(fā)、 技術(shù)投入，可以使企業(yè)快速擴張和復(fù)制，從容切入從未 涉足的行業(yè)。三是可以成為企業(yè)內(nèi)外人力資源的滲析調(diào)節(jié)器。比如企業(yè)人力資源素質(zhì)低下， 人才密度低，就要引進人才，使內(nèi)外平衡；如果人員庸庸碌碌，就要引進鲇魚，如果企業(yè)人 才缺乏競爭，一支獨大，就要引進制衡者。培訓(xùn)的功能一是造血， 提升人員的能力、知識、態(tài)度，使其成為人才資源； 二是造機器， 教授新的流程及其知識、技術(shù)，造就技術(shù)、管理的機器；三是造人