華為知識管理案例分析課件

1、1華為知識管理案例分析華為知識管理案例分析2華為知識管理案例分析目目 錄錄3華為知識管理案例分析1.1.華為概述華為概述- -簡介簡介p華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年成立于中國深圳。p是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。p總裁任正非，董事長孫亞芳。p在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業(yè)榜單中，華為技術有限公司名列第一。p2010年底，員工總數(shù)約11萬人，其中研發(fā)人員占46%；銷售收入1852億元，凈利

2、潤238億；人均凈利潤約21萬元。4華為知識管理案例分析1.1.華為概述華為概述-2006-2006至至20102010主要財務數(shù)據(jù)主要財務數(shù)據(jù)5華為知識管理案例分析1.1.華為概述華為概述- -管理體系管理體系6華為知識管理案例分析1.1.華為概述華為概述- -經營架構經營架構7華為知識管理案例分析目目 錄錄8華為知識管理案例分析2.2.華為知識管理體系華為知識管理體系知識管理市場網絡方面：市場網絡方面：包含顧客、供應鏈、技術聯(lián)盟、友商、咨詢公司企業(yè)家領導力：企業(yè)家領導力：任正非發(fā)表華為的冬天流程與流程與IT支持：支持：包含流程電子化、知識產權系統(tǒng)和知識管理系統(tǒng)企業(yè)文化：企業(yè)文化：包含文化哲

3、學、文化實踐、文化活動和文化氛圍等管理制度：管理制度：包含管理綱領、知識產權、信息保密三個方面人力資源方面：人力資源方面：包含能力界定、培訓、開發(fā)、考核體系人才、資金、技術、研發(fā)體系知識產權、流程電子化、產品、知識資本知本主義：知識資本化知本主義：知識資本化9華為知識管理案例分析2.2.華為知識管理體系華為知識管理體系- -戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標（核心技術）（核心技術）第十條 我們的目標是發(fā)展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。（價值創(chuàng)造）（價值創(chuàng)造）第十六條 我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。（知識資本化）（知識資本化）第十七條 我們是用轉化為資本這種形式，使

4、勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風險的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。10華為知識管理案例分析2.2.華為知識管理體系華為知識管理體系- -輸入輸入人才：優(yōu)秀畢業(yè)生；行業(yè)內優(yōu)秀技術研發(fā)人才；輸入資金：華為每年的研發(fā)經費支出不低于營業(yè)額的10%；技術：華為在全球相繼設立了12個研究所，每個研發(fā)中心的研究側重點及方向都不

5、同；研發(fā)體系：采用國際化的全球同步研發(fā)體系，如IPD、ISC等。11華為知識管理案例分析2.2.華為知識管理體系華為知識管理體系- -知識型員工管理知識型員工管理能力界定p對人才進行了分層分類，設定了不同的職位，對各類人才的能力素質進行了界定。培訓p華為建立起了正規(guī)的研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道。p實行導師制。華為認為，最大的浪費是經驗的浪費。開發(fā)p四大培訓體系：新員工培訓系統(tǒng)、管理技能培訓與開發(fā)系統(tǒng)、業(yè)務培訓系統(tǒng)、崗位培訓系統(tǒng)。p四類培訓：崗前培訓，關鍵崗位上鍛煉，崗位輪換，拓展學習。p每個季度都會采用KPI、團隊貢獻、改進三個要素對研發(fā)團隊或個人進行績效考核，p實行“末位淘汰制” ?？己?2華為知

6、識管理案例分析2.2.華為知識管理體系華為知識管理體系- -市場網絡管理市場網絡管理供應鏈方面：p華為建設了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求并認真推行集成供應鏈（ISC）變革p大量的外包人員和公司專業(yè)咨詢公司方面p從1997年起，同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作。技術方面p與世界一流公司（如Intel、Texas Instruments、Freescale Semiconductor、Qualcomm、Infineon、Agere Systems、Microsoft、IBM、Sun Microsystems和HP等）進行合作和建立聯(lián)合實驗室

7、。友商方面p與西門子、摩托羅拉、賽門鐵克等建立合資公司或實驗室。顧客方面p對于其用戶，華為公司不僅出售其產品，還出售他的股票。p地方華為公司采用由華為技術公司與當?shù)仉娦怕毠す餐顿Y入股的方式設立；p華為電氣公司和華為集成電路公司都是華為技術與電信部門共同投資的子公司。13華為知識管理案例分析2.2.華為知識管理體系華為知識管理體系- -管理制度管理制度管理綱領管理綱領p華為很早就重視管理制度的作用，在發(fā)展的早期制定了華為基本法，涵蓋公司的宗旨、基本經營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策、接班人與基本法修改等內容，每一章內容都對具體問題進行了詳細規(guī)定。華為基本法確定了華為的管理綱

8、領。知識產權知識產權制度制度p1995年，華為制定了華為知識產權管理辦法。p同年還制定了華為公司科研成果獎勵條例（試行）、關于接觸尖端技術、商業(yè)秘密、管理核心機密的有關人員的管理規(guī)定（試行）等文件。信息安全信息安全制度制度p網絡安全部在參考國際安全標準BS7799和在顧問的幫助下，制訂了一套比較完整的信息安全方面的管理規(guī)定。p這些管理規(guī)定都匯總在信息安全策略、標準和管理規(guī)定（即信息安全白皮書）中。14華為知識管理案例分析2.2.華為知識管理體系華為知識管理體系- -流程與流程與IT IT支持支持p非常重視公司的流程管理，將流程信息化作為知識管理的基礎；p成立專門的流程與IT部，負責所有流程和I

9、T，初步實現(xiàn)流程電子化；p在知識產權方面，現(xiàn)有兩次自主研發(fā)產權管管理系統(tǒng)，并與2009年購買商用軟件；p2010年1月開始實施知識管理系統(tǒng)。15華為知識管理案例分析2.2.華為知識管理體系華為知識管理體系- -企業(yè)家領導力企業(yè)家領導力企業(yè)領袖的領導力對華為的知識資產管理戰(zhàn)略選擇起到了決定性的作用。華為總裁任正非是一位具有戰(zhàn)略思維的領導者，他透析了自主創(chuàng)新、知識產權對華為發(fā)展壯大的重要意義，從戰(zhàn)略高度組織構建了華為的知識資產管理制度和實施方案。在2000年，華為發(fā)展比較順利的時候，很少在媒體面前露面的總經理發(fā)表了題為華為的冬天的文章，提醒員工要有危機意識，這篇文章目前已經成為中國企業(yè)經營管理者爭

10、相學習的經典。16華為知識管理案例分析2.2.華為知識管理體系華為知識管理體系- -企業(yè)文化企業(yè)文化文化實踐文化實踐p在企業(yè)初創(chuàng)和成長期推崇勇往直前的“狼文化”和加班加點的“床墊文化”；p在企業(yè)成熟穩(wěn)定發(fā)展期推崇“聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧”的核心價值觀，“狼文化”逐漸轉變?yōu)椤叭宋幕?。文化氛圍文化氛圍p在華為有許多內部的宣傳資料，如華為人報、管理優(yōu)化報、華為技術報、華為文摘等等。文化哲學：知本主義文化哲學：知本主義p認為知識是高科技企業(yè)的核心資源和價值創(chuàng)造的主導要素；p主張給創(chuàng)造價值的知識勞動以合理的回報；p主張通過知識資本化來實現(xiàn)知識的價值；文化活動文化活動p一方面，請知識管理大師進華為講課；

11、p另一方面，積極參加公司知識管理會議活動。17華為知識管理案例分析2.2.華為知識管理體系華為知識管理體系- -輸出輸出技術專利化、標準化技術專利化、標準化截至2009年12月底，華為累計申請專利42,543件。截至2011年，華為向標準組織共提交文稿18,000多篇流程電子化流程電子化形成以市場管理、集成產品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）和客戶關系管理（CRM）為主干流程，并實現(xiàn)電子化；知識資產商品化知識資產商品化依靠檢驗、設計、流程，加快技術開發(fā)成果的商品化進程。知識資本化知識資本化按知識分配股權使知識勞動者應得回報的一部分轉化為股權，進而轉化為資本。輸出18華為知識管理案例分析目目

12、 錄錄19華為知識管理案例分析3.3.華為的知識產權管理華為的知識產權管理- -結構與職責結構與職責知識產權部專利商標保密科技情報合同評審對外合作訴訟事務職責：p全面負責制訂和實施公司知識產權管理戰(zhàn)略，制定并組織實施專利、商標規(guī)劃、管理制度和業(yè)務流程；p負責專利的國內國際申請、維護、分析；參與處理公司研發(fā)系統(tǒng)的合同評審與涉及知識產權的談判和訴訟處理?？傮w技術處流程管理處技術開發(fā)部安全管理部知識產權相關部門20華為知識管理案例分析3.3.華為的知識產權管理華為的知識產權管理- -流程與制度流程與制度管理制度p1995年，華為制定了華為知識產權管理辦法；p華為公司科研成果獎勵條例(試行)；p關于接

13、觸尖端技術、商業(yè)秘密、管理核心機密的有關人員的管理規(guī)定(試行)；p專利申請加快處理需求管理規(guī)定；p版權與軟件管理辦法。流程p在整個研發(fā)流程中，華為異常關注如何幫助員工取得專利。p國內專利申請流程p國外專利申請流程p專利國外申請指導p專利分析流程p專利分析指南21華為知識管理案例分析2003前2009前2009年后 基于Notes和Approach的自行開發(fā)系統(tǒng) 實現(xiàn)交底書提交的功能和基本的專利信息記錄功能 Notes + WEB的自行開發(fā)系統(tǒng) 實現(xiàn)交底書提交、全球專利信息記錄、重要專利管理功能 部署商用軟件系統(tǒng)（Anaqua） 實現(xiàn)集成的全業(yè)務和流程管理功能3.3.華為的知識產權管理華為的知識

14、產權管理- -技術支持技術支持22華為知識管理案例分析3.3.華為的知識產權管理華為的知識產權管理- -交流活動交流活動在交流合作方面p華為重視加強知識資產管理交流和合作，形成了多方面、多層次、立體的知識資產管理網絡。在公司內部，知識產權部與其他部門聯(lián)合成立領導小組，建立聯(lián)系工作制度，加強知識資產管理人員和技術研發(fā)人員之間的溝通和聯(lián)系，幫助知識資產管理人員了解各個開發(fā)項目的進展、開發(fā)人員的需求等。在對外交流方面p華為的知識產權工作者需要經常參加國內外組織的各種研討會、培訓，了解公司和競爭對手在通信技術方面的最新進展；p華為的員工擁有海外工作的機會，公司利用海外資源對國內軟件開發(fā)人員進行技術培訓

15、，增加外派員工的技術能力，促進與外方的技術交流。23華為知識管理案例分析3.3.華為的知識產權管理華為的知識產權管理- -人員管理人員管理2005年，整個華為公司從事知識產權方面工作的人員已經超過了100名；2009年華為從事標準工作的專兼職員工已經超過200人；知識產權相關崗位有：專利工程師、知識產權綜合業(yè)務工程師、知識產權高級/主任工程師等。專利工程師的崗位職責是負責研發(fā)活動中的專利規(guī)劃與布局；負責公司基本專利、核心專利的國內外申請；公司重要專利糾紛的支持。知識產權高級/主任工程師的崗位職責是負責公司各業(yè)務領域的知識產權戰(zhàn)略規(guī)劃，負責公司重要知識產權糾紛的處理，參與公司知識產權相關的對外談

16、判活動。 在人才配置和人才培養(yǎng)方面，華為為每個部門配備高素質的知識產權專業(yè)人才，定期對企業(yè)員工進行知識產權教育培養(yǎng)；在工作中，華為組織知識產權工作人員參加專利局或其他機構組織的培訓，與其他企業(yè)進行經驗交流；針對工作中出現(xiàn)的問題，邀請知名律師、專利審查員、專利商標代理人到公司作專題講座。此外，華為充分利用信息機構的優(yōu)勢，為公司研究開發(fā)提供便利。24華為知識管理案例分析目目 錄錄25華為知識管理案例分析4.4.華為的知識管理華為的知識管理- -信息管理信息管理部門與職責方面。華為的信息安全部負責知識資源（信息）的保護。2005年左右，華為信息安全部門共有30人左右，總人數(shù)3-4萬人，占據(jù)公司總人數(shù)

17、的1%左右。與普通員工關系密切的信息安全制度有：信息保密 管理規(guī)定、個人計算機安全管理規(guī)定、信息交流管理規(guī)定、病毒防治管理規(guī)定、辦公區(qū)域安全管理規(guī)定、網絡連接管理規(guī)定、信息安全獎 懲管理規(guī)定、計算機物理設備安全管理規(guī)定、開發(fā)測試環(huán)境管理規(guī)定、供應商/合作商接待管理辦法、外部人員信息安全管理規(guī)定、會議信息 安全管理規(guī)定和帳號和口令標準等。26華為知識管理案例分析4.4.華為的知識管理華為的知識管理- -信息安全信息安全27華為知識管理案例分析4.4.華為的知識管理華為的知識管理- -知識管理萌芽知識管理萌芽28華為知識管理案例分析4.4.華為的知識管理華為的知識管理- -崗位與職責崗位與職責與知

18、識管理相關的崗位有：與知識管理相關的崗位有：運作管理高級工程師；HR知識管理經理；知識管理專員；知識管理高級工程師；知識管理工程師等29華為知識管理案例分析4.4.華為的知識管理華為的知識管理- -技術支持技術支持華為實施知識管理系統(tǒng)的主要目標：找知識、找專家、協(xié)作交流。華為知識管理系統(tǒng)于2010年1月由智士軟件（北京）有限公司實施。首先從研發(fā)部門開始，目前已實施3期，正在進行第4期，已經從研發(fā)部門擴展到營銷部門、地區(qū)分公司以及控股公司。目前，有6000多個群組，每天發(fā)布200多篇文獻。華為研發(fā)6萬員工，知識管理運營團隊6人，管理員3人。30華為知識管理案例分析目目 錄錄31華為知識管理案例分

19、析目目 錄錄32華為知識管理案例分析5.5.華為知識管理的啟示華為知識管理的啟示 一、一、知識資本化與員工激勵知識資本化與員工激勵華為認為：勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造所有價值。華為認為：我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風險的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。p作為上市公司，公司很難實施類似華為的全員持股制度，但是可以實施部分核心員工持股制度（已實施）。p基于知識產品的激勵制度。如產品獎、設計獎、專利獎、方案獎等。在固定時點（如

20、年底），由員工自行申報，公司集中審核，獎金來自利潤的一部分；p加強知識型員工的激勵力度，完善能力界定、培訓、開發(fā)和考核體系。33華為知識管理案例分析5.5.華為知識管理的啟示華為知識管理的啟示 二、借助外部專家加快管理體系建設二、借助外部專家加快管理體系建設從1997年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers（PWC）和 Fraunhofer-Gesellschaft(FhG) 成為華為在流程變革、員工股權計劃、人力資源管理、財務管理和質量控制方面的顧問。1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃（I

21、T S&P）”項目，直到2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務變革項目暫告一個段落。此次業(yè)務流程變革歷時5年，耗資5000萬美元。 p公司資金和實力有限，無法承擔大資金的投入，但是可以分階段逐步投入，依靠收益推動下一步工作。p工作職責細分化。公司人手有限，不可能有華為那么多的人從事相關工作，但是公司內部的相關職責應該當細分化、明確化，一人同時承擔多項職責；p公司無需華為那么多流程，但是必須明確各項工作的步驟和邏輯順序；p公司制度化建設可以逐步開展，但不能停滯不前。34華為知識管理案例分析5.5.華為知識管理的啟示華為知識管理的啟示 三、改善人員比例結構，增加業(yè)務支持人員數(shù)量華為產品與

22、解決方案研發(fā)人員占比約46%；銷售人員11%、服務人員20%、戰(zhàn)略與Marketing人員1%；生產與交付人員8%；其他人員14%，p增加業(yè)務支持人員比例，特別是流程與IT人員、信息安全部門、戰(zhàn)略與市場研究人員。適當增加業(yè)務支持人員的比例，可以使研發(fā)人員集中精力做好本職工作，實現(xiàn)專業(yè)化分工，提高研發(fā)效率。p流程與IT人員。在華為，流程與IT部門被稱為華為的8大部門之一，共有1500人，占公司總人數(shù)（按2008年底87000人計算）的1.72%。p基礎性技術、市場研究人員。2010年華為從事戰(zhàn)略與市場方面的人員約為1%。這部分人員主要從事公司發(fā)展戰(zhàn)略方面的研究，如3-5年應用技術、產業(yè)環(huán)境、市場消費趨勢、競爭環(huán)境等，這部分人員可以增強公司的前瞻性，提高公司的環(huán)境適應性。p信息管理與安全人員。2