國內印刷行業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析

1、國內印刷行業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析 一、浮躁 人們常說環(huán)境改變人，現(xiàn)在想想確實這樣，在當今這樣一個浮躁的社會，人能定下心來，或者說是沉下心來做一件事好像非常困難。先看看剛剛入門的年輕人，在我們這個社會好像當一名工人是不光彩的事一樣，這些剛剛畢業(yè)的學生們也是這樣，開機器，開始還有新鮮感，后來就越做越?jīng)]勁，無論在印刷車間、印后加工車間或做印前工作的都是這樣，其實無論哪項工作，就是反復按照流程把一些簡單的事爭取第一次做對做好，為今后的發(fā)展打下良好的基礎，但他們認為只要在生產一線學過一年就足夠了，懂得怎么回事就行了，聽說某某同學現(xiàn)在做經(jīng)理了，某某同學現(xiàn)在工資比我們多多了，不安于現(xiàn)狀從此開始，認為這是高中或中

2、專生“工人”做的事，我們是做管理、做大事的，于是跳槽、向領導變向要求、瞞愿這不是企業(yè)，剝削我們的勞動價值，要我們組織起來搞個企業(yè)，決不象這樣等等。舉個例吧，在我們服務咨詢的一家公司，企業(yè)招收了15名大學生，先分配到生產一線工作。六個月的時間還未到，事情發(fā)生了，多次找人力資源部有的要做生產經(jīng)理助理，有的要做工藝師，還有的要做品管部經(jīng)理。我記得當時有位搞工藝的老師傅說了一句“我搞工藝這么多年，現(xiàn)在技術發(fā)展這么快，我也不敢叫別人稱我為工藝師”。公司多次出面與他們溝通，做思想工作，都不領會，最終總經(jīng)理一句話“要留就很好地在車間里做工，要就走人”。結果沒有一個留下來。其實該企業(yè)在當?shù)啬酥寥　⑷珖挠∷?/p>

3、行業(yè)中都比較有名的，尤其是在管理上，能給應屆畢業(yè)生這么好的機會實屬難得，為什么會這樣呢？人心的浮躁，目光的短淺，定不下心來學習，更不愿沉到基層去學習。現(xiàn)在我們看看這些開機器的工人，能在機臺上工作3-5年的絕大部分是高中或者是初中文化的人，往往是這些人能沉下心去做，并且做好。為什么？因為他們能看到自己的不足，知道自己需要學習，需要磨練，好好的打好這份工。 再看看工作了一段時間的年輕人，從我們公司做的統(tǒng)計調查來看，在機臺上工作的大學生，一年，最多兩年，不是走人，就是跳槽，到別處去做生產主管，生產副總，總經(jīng)理助理等等。他們真的有這種能力嗎？后來公司又做了一個后續(xù)調查，這些人要么再沉下去，從基層做起，

4、要么改行，做別的，要么高不成低不就，換公司就跟換馬燈似的，一事無成。例如杭州偉成印刷公司在1999其間年共招了30名大學生，大都是名牌大學，有北京人民大學，武漢大學，江蘇無錫輕工業(yè)大學等，不到二年時間全部離開了偉成，早先有二位離開偉成到西湖印刷公司一個是生產部經(jīng)理、一個是品管理經(jīng)理當都被西湖總經(jīng)理風出來，這二位已走了四家公司，職位反反復復，到現(xiàn)在聽有關可靠消息一個是學做設計，另一個是開凹印機去了。 當你以浮躁的心對待你的工作或事業(yè)的時候，工作和事業(yè)也一樣以浮躁的結果來對待你，這是很公平的。 二、炒作 印刷行業(yè)的高薪是有目共諸的，通過調查來看，在別人看來羨慕不已的高薪往往是通過企業(yè)與企業(yè)之間的挖

5、人，炒作而得來的。例如：江蘇某印務公司從杭州一印務公司挖過去一名原薪資6000元的設計主管，后上升到年薪30萬做該印務公司副總；云南某彩印公司從江蘇某印務公司挖走一名生產副總，薪資從8000元月薪升值到年薪60萬；昆明一公司從某集團挖走一名原薪資幾千元的生產經(jīng)理秘書，后上升到年薪45萬做生產副總；深圳某公司凹印主管被湖北一公司挖去做生產副總經(jīng)理年薪50萬，杭州某公司做了一年的生產經(jīng)理，被挖到寧波某印務公司做總經(jīng)理，薪資由8000元月薪上漲到年薪50萬以上；當企業(yè)給予高薪的同時，他們真正能給企業(yè)帶來什么呢？江蘇某印務公司挖過來的副總沒有業(yè)績，不具備管理能力；云南某彩印公司主要設備開機率不足20%

6、，而挖來的副總同時面對內部階級斗爭；湖北一公司高薪挖來的生產副總對膠印不懂、又不具系統(tǒng)性管理能力；昆明挖過來的那位副總，公司已準備好了接班人；寧波挖過來的那位年薪50萬的總經(jīng)理就任二年了、開機率不到30%等；既然是這樣，為什么還要給這么高的薪資來炒作呢？其一：在行業(yè)中快速提高自己的知名度，從別的企業(yè)挖一個人來并給予在同行業(yè)中人看來難以置信的薪資，不免引起較大的議論，從而為企業(yè)作了廣告；其二：企業(yè)真正需要人才，但沒有通過健全的人力資源考評體系進行考評，而是企業(yè)的決策者親臨對方聽取吹噓一番后、任由其漫天要價便草率引進；不論是哪種目的，其結果呢？既害了企業(yè)也害了這些人，企業(yè)是賠了夫人又折兵，錢花了，

7、管理還是不到位；而這些人“人才”成為“人財”，有些已經(jīng)在行業(yè)中聲名狼藉。三、經(jīng)驗 人們往往認為經(jīng)驗在印刷行業(yè)是畢不可少的，通俗點說，有一定經(jīng)驗，對解問題就好辦的多。因此，有開機經(jīng)驗的人在印刷行業(yè)往往是很吃香的，可以說是一個企業(yè)的重中之重，從而導致有經(jīng)驗的人死守經(jīng)驗，認為是自己高就的一道護身附，而沒經(jīng)驗的人想學習，往往是難上加難，有時還走一些彎路，有經(jīng)驗的人比較保守，不愿意告訴別人怎么做，怕別人搶了自己的飯碗；沒經(jīng)驗的人只有自己嘗試，得出經(jīng)驗，變成有經(jīng)驗的人，如此惡性循環(huán)，往往造成企業(yè)墨守成規(guī)，沒有創(chuàng)新意識。還有甚者用這些所謂的經(jīng)驗去“要挾”企業(yè)，達到自己欲望的目的。難道所謂的經(jīng)驗在印刷行業(yè)中真

8、的是那么重要嗎？公司一位同事講了一件他親身經(jīng)歷的一件事。當時他在中美合資一家印刷企業(yè)里工作，有一次墨西哥的一位顧客訂做鞋盒，這位顧客看了看陳列的產品，又在他所管的機臺上拿幾張產品，把他叫到辦公室問他你是怎樣印出這么漂亮的產品的，他接著回答：“平時于觀賞、然后在印刷機上根據(jù)經(jīng)驗實現(xiàn)他”。這位墨西哥顧客很失望地說：“瞎搞”。墨西哥顧客接著從他的隨行拿出密度儀、色度儀、50倍放大鏡，筆記本電腦，講了四個小時的顏色管理控制的課，最后一句話“我們不相信經(jīng)驗、相信數(shù)據(jù)”。后來他出國了解到國外沒有經(jīng)驗，即使有所謂的經(jīng)驗也及時形成文檔，編寫成作業(yè)指導書推廣，所以他們喜歡創(chuàng)新。在印刷行業(yè)中，有經(jīng)驗的人自以為是，

9、而企業(yè)錯誤的認為就是需要這些有經(jīng)驗的人，往往是高薪聘請。其實企業(yè)完全可以把這些所謂的經(jīng)驗文檔化、標準化、數(shù)據(jù)化，使這些所謂的經(jīng)驗轉變成人人可行的作業(yè)指導書，使員工有更多的時間去研究新的技術，總結新的經(jīng)驗，形成良性循環(huán)。這樣既降低了企業(yè)人力資源成本，也使企業(yè)具有創(chuàng)新精神。否則，員工固步自封，企業(yè)發(fā)展也就會受到阻礙。 四、培訓 根據(jù)我所在公司的調查情況表明，現(xiàn)在印刷行業(yè)中，培訓都有，有的是企業(yè)內部培訓，有的是企業(yè)出錢到外面學習，還有的是企業(yè)和某些院校聯(lián)合辦學等等，但這些做法真的達到目的了嗎？真的是行之有效嗎？我認為企業(yè)培訓主要有以下幾個誤區(qū)。 一是培訓對象的選擇。有些企業(yè)往往喜歡搞大規(guī)模的培訓，培

10、訓時聲勢浩大，有時還專門下文件說明所有員工參加培訓。而這種做法往往是企業(yè)錢也花了，員工還怨聲載道。為什么？是不是所有員工都需要培訓？是不是所有員工都愿意參加培訓？企業(yè)對所培訓的對象應該有所選擇，這種沒有選擇的培訓往往是吃力不討好，很多企業(yè)報怨到企業(yè)出錢培訓，員工學到手后就跳槽。這就是對培訓對象沒有選擇性的后果。企業(yè)培訓的主要對象應該是那些忠誠度較高、使企業(yè)具有核心競爭力的那些具有核心能力的員工，給他們一些更多、更專業(yè)化的培訓，他們今后也會對企業(yè)做出更大的貢獻。反之，企業(yè)沒有選擇性的培訓，就像企業(yè)在辦學校，給別人培養(yǎng)人才了。 二是培訓系統(tǒng)化。在調查中，很多企業(yè)其實對培訓是三天打魚，兩天曬網(wǎng)，沒有

11、專門的一個部門來進行一個系統(tǒng)化的安排，隨意性大，沒有計劃，沒有層次，沒有目標，其結果就是浪費了物力、財力，還沒有一個很好的效果。我們公司服務的一個客戶，進駐之前，培訓狀況跟上述情況一樣，通過我們的服務，現(xiàn)在該企業(yè)井井有條的安排好每一年度對員工的培訓計劃，培訓層次、內容、目標等等一目了然。而通過這種系統(tǒng)化的培訓，激發(fā)了員工工作的主觀能動性，實踐性，員工知識的延續(xù)性，繼承性。企業(yè)培訓有針對性，減少了不必要的浪費，使不同層次的員工得到了提升，使企業(yè)人力資源狀況走入一個良性循環(huán)，這就是真正做到員工“再造”。 三是培訓反饋工作。在企業(yè)培訓中，培訓就是培訓，培訓完后就認為萬事大吉了。培訓后員工有沒有什么問

12、題要提出？對培訓有什么意見？員工對此次培訓有什么看法？員工對此次培訓的要點真的理解掌握了嗎？特別是企業(yè)送出去培訓的員工，經(jīng)常是培訓完后回來交個什么培訓報告，心得體會就完了。怎么檢查他們的學習情況？怎么讓他們學到的知識再傳授給大家？怎么讓他們學到的新的觀念、方法具有可推廣性？等等這些都必須是培訓反饋工作要完成的。否則你的培訓只是過眼云煙，揮之即散。企業(yè)出錢培訓，員工要就是沒有學到手，要就是學到手也是自己的，不貢獻給企業(yè)。最終是企業(yè)為別人作嫁衣裳，通過培訓學到知識的員工尋找更好的機會去了。所以說，把培訓反饋工作做到位，落到實處，及時了解員工在培訓中的種種問題，才能使企業(yè)員工在學到知識的同時也用所學

13、到的知識為企業(yè)作貢獻。 企業(yè)不是學校，企業(yè)培訓最終目的是提高生產效率，創(chuàng)造出更大的利潤。所以把企業(yè)培訓工作做好，是降低企業(yè)人力資源成本的最有效途徑之一。 以上是我對印刷行業(yè)人力資源的一點看法，當在這個行中有許多杰出人士，在這里不一一例舉了，其中難免有不足之處，敬請指正。HR：如何做招聘需求分析人是企業(yè)的核心資源，招聘一直是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。通過對中國經(jīng)濟環(huán)境和中國企業(yè)管理的觀察，發(fā)現(xiàn)一些顯著的特點和全新的趨向：大多數(shù)企業(yè)重視招聘工作卻受限于人力資源視角，因而有必要重新認識和思考企業(yè)招聘工作。這里談幾點看法，引發(fā)大家思考。一、招聘工作是中國企業(yè)人力資源管理的核心一般認為，中國企業(yè)的人力資源

14、管理普遍缺乏制度化，更多地體現(xiàn)出人情化的特點(美其名曰“人性化”)。這大致有兩個原因：第一，中國的社會環(huán)境和文化傳統(tǒng)的特點。如果說西方社會講究“法-理-情”的思維模式，中國社會相對地關注人的情感和感受，認同“情-理-法”的行為邏輯。第二，中國企業(yè)的發(fā)展階段的特點。中國市場經(jīng)濟發(fā)展不過二十年，多數(shù)企業(yè)人力資源管理基礎還很薄弱，沒有建立起科學、規(guī)范的制度和機制，較多依賴管理者的經(jīng)驗和直覺。制度化缺失導致人力資源管理缺乏規(guī)范化的標準，但制度化建設的重心不是制訂管理標準，要與選人用人結合起來。標準再精細、制度再完善，也不能根本解決人的問題，選用到合適的人才，卻能改善、優(yōu)化甚至彌補制度的缺陷。對于多數(shù)中

15、國企業(yè)來講，管理基礎相對薄弱而又短期內難有大幅提高，找到一個合適的人甚至比建立一套完善的制度更為重要。因而，招聘工作不僅是人力資源管理的核心，甚至可能成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點。二、招聘需求分析成為人力資源經(jīng)理關注的焦點招聘已然成為人力資源管理的熱點，獵頭公司、招聘網(wǎng)站、人才測評公司等配套服務機構應運而生，其核心在于為企業(yè)提供了人才信息渠道。這些專業(yè)機構為企業(yè)提供服務，獵頭公司、招聘網(wǎng)站解決的是“符合企業(yè)要求的人才在哪里”的問題，人才測評公司解決的是“這個人到底有何素質、適合做什么”的問題。隨著企業(yè)用人需求的彈性化和動態(tài)變化，需要企業(yè)內部專業(yè)經(jīng)理們與外部專業(yè)機構解決“企業(yè)到底需要什么樣的人”這一問

16、題。隨著人類的需求逐漸增加，社會分工逐漸細化，以前從未有過的新崗位大量出現(xiàn)。餐館里的“點菜師”、汽車專賣店的“汽車銷售顧問”、醫(yī)院里的“導醫(yī)員”、制造企業(yè)中的“想象工程師”等等，這樣的崗位暫稱之為“復合性崗位”，企業(yè)中暫時不能準確定位、市場上不存在既定標準、學校里也無法提供對口的專業(yè)教育。什么樣的人最能勝任這些崗位的要求？這樣的人在哪里？如何招聘到這樣的人(或者是有潛質的人)？不但新增崗位源源不斷涌現(xiàn)，即使廣泛存在的崗位對人的要求也變得模糊起來。比如人力資源總監(jiān)在不同企業(yè)中，對任職者的要求會大相徑庭。某人力資源總監(jiān)在一家大型企業(yè)某大區(qū)負責3000多人的人力資源管理，干得順風順水，跳槽到一家小型

17、企業(yè)，只負責300多人的人力資源管理卻手足無措。原因何在？大企業(yè)人力資源工作最需要具有執(zhí)行政策的能力、協(xié)調關系的能力、平衡把握的能力，而小企業(yè)最需要的是根據(jù)業(yè)務調整及時判斷、迅速決斷的能力。兩個企業(yè)的人力資源總監(jiān)都要具備人力資源專業(yè)知識，但對人的素質要求截然不同。所以，招聘需求分析應成為人力資源經(jīng)理關注的焦點，要不斷思考和回答：在特定的發(fā)展階段、特定的文化背景下，面對變動的市場環(huán)境和彈性的崗位要求，企業(yè)到底需要什么樣的人？三、招聘需求分析是一項系統(tǒng)而專業(yè)的工作嚴格地講，招聘需求分析尚未形成特別科學和準確的方法，但可以嘗試采用以下思路：第一步：崗位信息的采集搜集。現(xiàn)有的崗位說明書、組織機構、團隊

18、結構、用人機制等資料是崗位信息的重要來源，實地考察、任職者訪談、績優(yōu)者分析等是采集搜集崗位信息的有效方法。第二步：崗位信息的整理提煉。所有與崗位相關的信息可以被整合成四個方面：崗位職責要求：崗位的關鍵產出是什么？崗位對人的行為要求是什么？這些要求哪些是對人的，哪些是對事的？工作環(huán)境特點：是否要求承擔較大的工作壓力？工作節(jié)奏快慢如何？崗位在公司中的地位如何？任職人所在團隊氛圍如何？公司文化要求：公司倡導什么樣的價值觀？公司體現(xiàn)什么樣的精神風貌？公司需要體現(xiàn)什么樣的工作風格？公司發(fā)展需要：公司未來的業(yè)務方向是什么？在可預見的未來，業(yè)務發(fā)展對人的要求將發(fā)生什么樣的變化？第三步：匯總崗位的用人要求。從

19、“知識、技能、經(jīng)驗”、“能力”、“動機/價值觀”三個維度，對上述信息加以匯總，形成崗位用人要求。第四步：有效招聘要素的選擇。上述崗位用人要求是一種理想狀態(tài)，但企業(yè)需要的是最合適的人，而不是“完美”的人。在招聘過程中，不需要面面俱到，只需要重點選擇若干個核心要素作為考察點?？疾禳c的衡量標準如下：培養(yǎng)成本：某項考察點在短期內進行培養(yǎng)的難易程度。易于培養(yǎng)的，作為考察的次要標準或不予考察；不易培養(yǎng)的，則作為主要考察點。人群區(qū)分度：某項考察點在應聘者群體中的差異度和區(qū)分度。區(qū)分度小的，作為次要標準或不予考察；區(qū)分度大的，則作為主要考察點。環(huán)境約束度：某項考察點因環(huán)境因素對職責發(fā)揮的影響程度。環(huán)境約束度高

20、的，作為次要標準或不予考察；約束度低的，則作為主要考察點?？珊饬慷龋耗稠椏疾禳c能用現(xiàn)有方式進行衡量的程度。不能或不易衡量的，作為次要標準或不予考察；易于衡量的，則作為主要考察點。 職務分析的基本步驟發(fā)布時間：2007-12-24 9:39:06 走進一個大型公司的人力資源部，通常我們可以見到招聘組、培訓組、考核組、薪酬組、福利組、員工關系組等專業(yè)的工作小組專業(yè)的工作人員。可是我們招聘人員的依據(jù)是什么？培訓的前提是什么？考核的關鍵在哪里？薪酬的設定原理是什么無數(shù)的問題似乎沒有人提起過，可做好這些工作都有得做好一個前提工作就是對工作崗位的分析與研究了解，也是人力資源的最基本工作職務分析。 那我們如

21、何做好這樣基礎工作呢？為了順利做好這項工作，建議分以下幾個步驟展開： 1 、收集、整理公司現(xiàn)有的工作情況，權責情況。并對這些內容進行分析與對照，公司現(xiàn)行的情況與理論的區(qū)別在哪里？為什么會有這些區(qū)別？區(qū)別的合理性如何？ 2 、整理好以上情況后，召集相關管理者開會說明目前公司在職務權責存在的問題，并說明進行職務分析的原因與作用，原則是站在各位管理者的立場上進行的，是為了方便各位管理者在工作上權責分明清晰。便于與相關管理者在工作上達成共識。 3 、成立職務分析小組，并對進行職務分析表格的設計。由職務分析小組先試編寫幾份職務分析情況，并進行修改與討論，確定在職務分析小組內達成一致。 4 、職務分析小組

22、進行具體的職務分析實施方案，編寫在教案，再次如集相關管理者進行職務分析技巧與要點培訓。 5 、職務分析小組進行現(xiàn)場收資料收集，并對職務信息進行分析，編寫職務描述和職務資格，并依據(jù)這些原始資料作出初稿。 6 、對初稿進行討論與分析，并反饋到相關主管及工作崗位人員，進行再次現(xiàn)場確認與修改。 7 、對初稿反饋情況在職務小組內進行討論后，再與相關管理者進行討論修改。 8 、召集相關管理者坐談，對兩次討論過的職務分析書進行討論，對職務描述和職務權責進行定稿。 寫到這里，職務分析的流程基本完成了，但不同公司的具體操作流程會有所不同，不同的公司的權責區(qū)分亦有差異。職務分析書的內容沒有標準，適合公司的實際情況

23、，做到權責清晰就是最好的職務分析說明書。印刷行業(yè)的人力資源管理還要過幾關 中國人口眾多，對印刷品的需求量大，目前已經(jīng)刺激了多品種、小批量、個性化的快速印刷模式迅速發(fā)展起來。可是快速膨脹的印刷行業(yè)對專業(yè)印刷管理人才的需求能否得到滿足？中國印刷行業(yè)的人才引進和培養(yǎng)模式又能否充分發(fā)揮效用？目前印刷行業(yè)在人才的留用和提升上，經(jīng)驗與欠缺幾幾分成？ 高層管理人員“營養(yǎng)不良需進補”在大中型印刷企業(yè)，多數(shù)管理人員已經(jīng)意識到，只有恰當?shù)毓芾砣藛T(即人力資源)、建立現(xiàn)代人力資源管理制度、擁有人才競爭優(yōu)勢，才能適應不斷變化的印刷市場需要，確保企業(yè)在競爭中取勝。可在各方面還處于培育期的市場上，仍存在幾個突出的問題：一

24、是管理結構的設置和人員的配備還需要適當?shù)恼{整。不少企業(yè)機構分散、職能重疊的現(xiàn)象較多，管理人員素質參差不齊，受過人力資源專業(yè)教育培訓的人員甚少。二是企業(yè)人力資源構成復雜。特別是一些國有印刷企業(yè)，不在崗的老、弱、病、殘及兩不找(企業(yè)不找職工干活，職工不找企業(yè)發(fā)工資)職工少則幾十，多則過百。一方面，文化素質和水平高的專業(yè)技術管理人員占職工總人數(shù)的比例偏低，復合型的經(jīng)濟、技術管理人才奇缺；另一方面，操作層職工占員工總人數(shù)的比重相對較大，這增加了企業(yè)兩層分離工作的難度。三是現(xiàn)行激勵分配體系還不能起到吸引人才的作用，人才流失、留不住人的現(xiàn)象堪憂。北京陸通印刷有限公司總經(jīng)理越智博通先生認為：“這種現(xiàn)象主要存

25、在于一些國營印刷企業(yè)中，而且他們中的很多都是現(xiàn)狀堪憂?！睘榱俗龅焦芾碛行?，要特別考慮挑好人力資源管理部門的帶頭人，人力資源管理者必須同時具備下列條件：相對廣博的知識面，掌握人力資源管理的專業(yè)知識，并熟練運用；能準確研究把握政策信息，能將政策信息分解為可以解決問題的措施和辦法；良好的職業(yè)道德修養(yǎng)，公私分明，大局至上。而我們很多在其位、謀其職的人力資源管理者，都應該捫心自問，自己合格嗎？ 加強人力資源管理工作，關鍵還是看效果。除了完善制度之外，當前印刷行業(yè)還可以采取一些提高收入標準的有效措施：一是在企業(yè)高、中層人員中推行年薪制。二是執(zhí)行多種結構形式的工資分配辦法：機關管理人員可實行基本生活費加年工

26、資、崗位工資和津貼形式的崗位組合工資；項目管理人員參照市場同類人員價格，實行風險抵押承包預支工資；二三線生產崗位職工實行定額包干工資；一線生產工人實行高不封頂?shù)慕痤~計件工資。三是設計一些諸如專業(yè)技術人員津貼。新招員工生活補貼，特殊貢獻獎勵等形式的報酬項目，增加職工收入的心理期望值，豐富職工收入的結構和層次。人力資源管理對公司經(jīng)營的重要性不言而喻，但也確實錯綜復雜讓公司老板頭痛不已，北京圣彩虹彩色制版有限公司的周項立總經(jīng)理向記者訴苦：“我們在這方面做得還不夠成熟，希望有同行的成功經(jīng)驗可以借鑒。” 大學生與印刷行業(yè)“面和心不和”人才的引進，可以為企業(yè)注入新的生命力。人才被吸引有多方面的原因，如：薪

27、酬、工作環(huán)境、發(fā)展機會等。初出校園的大學生渴望把理論知識轉化到實踐中去，求知性強，通常把工作能否提供展現(xiàn)舞臺放在擇業(yè)的第一位。可我們印刷行業(yè)不少企業(yè)對新引進的大學生，往往放在底層實際操作幾年，有一定的實際知識再提升到更高的位置。這與大學生的初衷有些矛盾。而這些剛剛畢業(yè)的學生卻認為，當一名工人是不光彩的事。開機器，開始還有新鮮感，后來就越做越?jīng)]勁，無論在印刷車間、印后加工車間或做印前工作的都是這樣。其實無論哪項工作，就是反復按照流程把一些簡單的事爭取第一次做對做好，為今后的發(fā)展打下良好的基礎。據(jù)記者了解，有北京雅昌彩色印刷廠一些入職不久的大學生，認為工作低級沒面子，不顧人力資源經(jīng)理、總經(jīng)理的層層

28、挽留而堅持離開，可是他們在出來以后的很長時間里，要么是反反復復換了幾個工作，要么就是重新學做設計，甚至有一個開凹印機去了。面對這種狀況，除了要求大學生靜下心來、戒驕戒躁外，企業(yè)其實也有很多事情做得不到位。最起碼，印刷企業(yè)應該讓大學生看到他們在公司的發(fā)展?jié)摿Γ源宋?yōu)秀大學生。而且在對大學生的使用上，我們可以向國外同行借鑒不少。為了學生能被印刷吸引住，讓學生喜好的學科諸如計算機，能夠應用于印刷當中，目前，奧西公司已經(jīng)開展了圖像專業(yè)課程來幫助學生學習這方面的技術，讓專業(yè)培訓走進了學校，為以后做好人才儲備，滿足企業(yè)對訓練有素的人員不斷增長的需求。奧西數(shù)碼系統(tǒng)市場部副經(jīng)理Joyce Virnich

29、說： “Oc Graphic Communications Curriculum學校培養(yǎng)了學生的技能，并為他們提供了美好的印刷前途。這對印刷業(yè)、教育者、社會和絕大多數(shù)學生而言是個一石多鳥，多方共贏的機會。數(shù)字印刷市場需要用技術含量的人才儲備來滿足市場需求，同時學生也需要用足夠的教育和培訓來武裝自己，以適應工作的需要?！?培訓的是是非非目前在印刷行業(yè)中，幾乎每個企業(yè)都對員工進行過培訓，有的是企業(yè)內部培訓，有的是企業(yè)出錢到外面學習，還有的是企業(yè)和某些院校聯(lián)合辦學等等。但這些做法真的達到目的了嗎？真的行之有效嗎？事實上，還有不少誤區(qū)需要澄清。一是培訓對象的選擇。有些企業(yè)往往喜歡搞大規(guī)模的培訓，培訓時聲勢浩大，有時還專門下文件說明所有員工參加培訓。這種做法往往是企業(yè)錢也花了，員工還怨聲載道。為什么？是不是所有員工都需要培訓？是不是所有員工都愿意參加培訓？企業(yè)對所培訓的對象應該有所選擇，這種沒有選擇的培訓往往是吃力不討好。企業(yè)培訓的主要對象應該是那些忠誠度較高、使企業(yè)具有核心競爭力的那些具有核心能力的員工，給他們一些更多、更專業(yè)化的培訓，他們今后也會對企業(yè)做出更大的貢獻。反之，企業(yè)沒有選擇性的培訓，就像企業(yè)在辦學校，給別人培養(yǎng)人才了。二是培訓系統(tǒng)化。很多企業(yè)其實對培訓是三天打魚、兩天曬網(wǎng)，沒有專門的一個部門來進行系統(tǒng)化的安排，隨意性大，沒有計劃，沒有層次，沒有目標，其結果