薪酬管理原理二戰(zhàn)略與薪酬管理

1、戰(zhàn)略與薪酬管理戰(zhàn)略與薪酬管理.目目 錄錄 1. 戰(zhàn)略的定義及其理論概述 2. 從企業(yè)戰(zhàn)略到薪酬管理 3. 構(gòu)建戰(zhàn)略導向的薪酬管理體系 4. 案例研究 西南航空公司成功的秘訣-戰(zhàn)略性薪酬體系的構(gòu)建. 1.1 戰(zhàn)略的定義及其理論概述戰(zhàn)略的定義及其理論概述1.1.1 戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略的定義 “戰(zhàn)略”的本來涵義是指導軍事的謀略，是指揮軍隊的藝術。隨著時代發(fā)展，人們逐漸將戰(zhàn)略的思維方式應用于社會、政治和經(jīng)濟活動等各個方面。 關于戰(zhàn)略的定義，不同的戰(zhàn)略流派有不同觀點，主要的戰(zhàn)略定義有以下4類。. 1.1.1 戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略的定義 將戰(zhàn)略視為組織的長遠規(guī)劃 認為戰(zhàn)略是競爭優(yōu)勢和差異化的選擇 認為戰(zhàn)略是一種價值

2、創(chuàng)造方式 認為戰(zhàn)略是影響績效改進的策略綜合來看，戰(zhàn)略是外部競爭策略和內(nèi)部管理優(yōu)化的組合。對外而言，戰(zhàn)略是確定并實施行業(yè)選擇、產(chǎn)品和業(yè)務選擇、定位和關鍵競爭方式的方法；對內(nèi)而言，戰(zhàn)略是選擇并實施企業(yè)最優(yōu)經(jīng)營管理的方法。戰(zhàn)略的最終目的是要在既定的時期內(nèi)使既定的資本資源獲取最大最多的利潤回報。 . 1.1.2 戰(zhàn)略理論的主要流派戰(zhàn)略理論的主要流派 設計學派：將戰(zhàn)略形成看成是一個概念作用的過程 計劃學派：將戰(zhàn)略形成看成是一個正式的過程 定位學派：將戰(zhàn)略形成看成是一個分析的過程 企業(yè)家學派：將戰(zhàn)略形成看成是一個預測的過程 學習學派：將戰(zhàn)略形成看成是一個應急的過程 認知學派：將戰(zhàn)略形成看成是一個心理過程.

3、 1.1.2 戰(zhàn)略理論的主要流派戰(zhàn)略理論的主要流派文化學派：將戰(zhàn)略形成看成是一個集體思維的過程權(quán)力學派：將戰(zhàn)略形成看成是一個協(xié)商的過程環(huán)境學派：將戰(zhàn)略形成看成是一個反應的過程結(jié)構(gòu)學派：將戰(zhàn)略形成看成是一個轉(zhuǎn)變的過程核心能力學派：將戰(zhàn)略形成看成是一個識別、開發(fā)和利用核心能力的過程戰(zhàn)略資源學派：將戰(zhàn)略形成看成是一個培育和利用資源的過程.1.3 戰(zhàn)略研究的基本問題和基本思考方法戰(zhàn)略的本質(zhì)是有關企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部和外部的關鍵問題的選擇和定位。企業(yè)戰(zhàn)略研究有五大基本問題：行業(yè)選擇（1.3.1）產(chǎn)品和業(yè)務選擇（1.3.2） 定位（1.3.3） 競爭方式選擇（1.3.4） 經(jīng)營管理方式選擇（內(nèi)部管理優(yōu)化） （1

4、.3.5） .1.3.1 行業(yè)選擇企業(yè)要做出的首要戰(zhàn)略決策就是關于行業(yè)的選擇，思考行業(yè)選擇最基本的方法是波特的五要素分析法。（見教材P34圖2-1）判斷一個行業(yè)的競爭力（好壞），關鍵取決于五種競爭力量的相互影響。通過分析比較行業(yè)中的五種競爭力量（行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、潛在的競爭參與者、替代品、上游、下游）能幫助企業(yè)做出明確的行業(yè)競爭力判斷和行業(yè)選擇。行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)可以用行業(yè)競爭數(shù)量和行業(yè)集中(前四位和前八位企業(yè)產(chǎn)量銷售占總產(chǎn)量總銷量的百分比)兩個指標來進行分析。一個行業(yè)的競爭者數(shù)量越多，行業(yè)集中度就越小，行業(yè)的競爭強度就越大；反之，行業(yè)的壟斷程度就越高。.1.3.2 產(chǎn)品和業(yè)務選擇進行產(chǎn)品和業(yè)務選擇最重

5、要的方法是運用波士頓矩陣來進行分析。波士頓矩陣是將產(chǎn)品（服務）劃分為4種類型，分別為瘦狗類、金牛類、明星類和問題類產(chǎn)品。將產(chǎn)品劃分為4種類型的2個基本維度是產(chǎn)品的市場占有率和市場增長率。波士頓矩陣能幫助企業(yè)做出明確的有關產(chǎn)品（業(yè)務）選擇的戰(zhàn)略決策。.1.3.2 產(chǎn)品和業(yè)務選擇-波士頓矩陣產(chǎn)品類別產(chǎn)品類別市場占有市場占有率率市場增長市場增長率率產(chǎn)品特點產(chǎn)品特點應采用的戰(zhàn)略決策應采用的戰(zhàn)略決策瘦狗類低低退出政策，考慮如何從這類產(chǎn)品領域中退出金牛類高低能給企業(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流收獲政策，企業(yè)獲取現(xiàn)金流，但不再增加或盡可能少的增加投資明星類高高增加投資的深化政策問題類試探性政策，一邊進行嘗試性的投資，一

6、邊進行觀察，看能否從中獲取更大發(fā)展或增長的機會。.1.3.3 定位 企業(yè)必須對其在行業(yè)市場中的競爭地位或是在某個產(chǎn)品（業(yè)務）領域中的競爭地位做出明確判斷，即企業(yè)要進行競爭定位。有關定位的主要分析方法是競爭者分析和內(nèi)部資源（能力）分析法。競爭對手分析主要關注的問題包括競爭者的戰(zhàn)略意圖，競爭者的內(nèi)部資源和競爭者的強項和弱點等。（見教材P35圖2-3） 資源（能力）分析方法的目的是讓企業(yè)根據(jù)自己的能力或者資源，確定其自身在一個行業(yè)中或者是一個產(chǎn)品領域中的競爭位勢。 如何認定企業(yè)的核心能力和資源？企業(yè)的核心能力通常是指企業(yè)完成戰(zhàn)略目標所需的最關鍵的能力，他是不可或不易被復制或模仿的。而資源也可分為有形

7、資源和無形資源。.1.3.4 競爭方式選擇競爭方式選擇常用的分析方法是關鍵競爭要素分析，主要是分析一個行業(yè)或一個企業(yè)在某種產(chǎn)品或業(yè)務（服務）領域中取勝的關鍵因素，或稱之為關鍵競爭手段。.關鍵競爭要素分析的基本觀點 每個行業(yè)都有一些獨特的競爭要點； 企業(yè)在確立戰(zhàn)略時要考慮的一個重要問題是要確認本行業(yè)或本企業(yè)所在產(chǎn)品（業(yè)務服務）領域的競爭要點； 企業(yè)在確立戰(zhàn)略時，必須要發(fā)展出一套適合企業(yè)自身特點的關鍵競爭要素組合。企業(yè)可能會側(cè)重使用某一種競爭手段或同時綜合使用樹種競爭手段。企業(yè)通常要根據(jù)自身的實際能力或資源來確定這個關鍵競爭要素組合。行業(yè)特征、企業(yè)的發(fā)展階段以及企業(yè)的性質(zhì)和類型都會影響企業(yè)采取的關

8、鍵競爭手段。.1.3.5 內(nèi)部管理優(yōu)化（經(jīng)營管理方式選擇）企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理方式的選擇，通常采用的方法是價值鏈分析方法（見教材P37圖2-4）和資源學派的思考方法。價值鏈分析方法的基本原理，企業(yè)要做好內(nèi)部管理，最基本的就是要把價值鏈的每個環(huán)節(jié)都要做到最好，即把生產(chǎn)、研發(fā)、市場、管理等價值鏈的所有環(huán)節(jié)都做到最優(yōu)，匹配形成一個整體的競爭優(yōu)勢。資源學派則認為企業(yè)要發(fā)展出重要的能力或集聚最優(yōu)的資源來獲取競爭優(yōu)勢。.1.3.5 內(nèi)部管理優(yōu)化（經(jīng)營管理方式選擇）企業(yè)的生命力系統(tǒng)-GREP模型也可以進行企業(yè)內(nèi)外部戰(zhàn)略的分析和確立。GREP模型從內(nèi)外兩個角度來思考企業(yè)的問題并找到解決辦法，它認為企業(yè)戰(zhàn)略的核心是

9、發(fā)現(xiàn)并改進在其治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品或服務、企業(yè)家和資源能力等方面存在的問題或缺陷。維度維度要素要素維度維度要素要素企業(yè)治理結(jié)構(gòu)股權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)家企業(yè)家動力機制管理團隊權(quán)利分配后備隊伍的培養(yǎng)資源人力資源產(chǎn)品和服務行業(yè)選擇資本資源產(chǎn)品選擇政府資源競爭定位選擇品牌資源競爭方式和競爭策略選擇客戶資源企業(yè)內(nèi)部管理流程.2. 從企業(yè)戰(zhàn)略到薪酬管理2.1 為什么要從戰(zhàn)略的角度來思考薪酬管理？一個好的薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系設計至少能在三方面影響和推進企業(yè)戰(zhàn)略的實施： 通過設計高效的薪酬管理體系，能幫助企業(yè)有效地控制勞動力成本，保持成本競爭優(yōu)勢； 通過設計有市場競爭力的薪酬方案，能幫助企業(yè)吸納和保留核心人才，從而使企業(yè)保

10、持核心能力優(yōu)勢； 通過設計確保內(nèi)部公平性的分層分類的薪酬方案，能幫助企業(yè)有效激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，贏得競爭優(yōu)勢。.2.2 公司戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理的關系 企業(yè)中戰(zhàn)略的層次主要分為： 公司戰(zhàn)略：包括產(chǎn)業(yè)選擇及在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的擴張方案的選擇； 業(yè)務戰(zhàn)略：包括產(chǎn)業(yè)選擇及在產(chǎn)品領域內(nèi)的競爭方式選擇； 功能戰(zhàn)略：部門（職能）的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設計。三者之間的關系見教材P40圖2-5.2.3 企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理的影響和決定企業(yè)在設計薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理制度時，要關注6個基本問題：2.3.1薪酬支付基礎薪酬支付基礎是指向什么

11、支付薪酬，是對職位、對任職者的能力（技能、知識），還是對任職者的業(yè)績和貢獻支付薪酬。.2.3.2 薪酬支付對象薪酬支付對象是指對誰支付薪酬，對哪些類型的人才支付薪酬。按職能劃分，可分為研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、銷售人員等；按層級劃分，可分為高層管理者，中層管理者和基層員工；按人才價值和重要性劃分，可分為核心人才、通用人才和輔助性人才。.2.3.3 薪酬支付規(guī)模薪酬支付規(guī)模是指要向多少人支付薪酬？薪酬支付的規(guī)模通常是要根據(jù)企業(yè)的雇員數(shù)量來確定。.2.3.4 薪酬支付水平薪酬支付水平指的是企業(yè)要確定支付多高水平的報酬?？蓪⑵髽I(yè)支付的報酬水平與同一職位、同一等級的市場平均報酬水平進行比較，從而做出有關薪酬

12、水平的定位：是領先、落后還是跟隨市場的平均工資水平。.2.3.5 薪酬支付結(jié)構(gòu)薪酬支付結(jié)構(gòu)是指在同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能薪酬水平的排列形式。.2.3.6 薪酬支付方式薪酬支付方式是指對如何支付報酬的策略選擇。企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理的影響如下： 戰(zhàn)略決定員工的類型、規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)，從而確定了報酬的支付對象和支付規(guī)模； 戰(zhàn)略決定薪酬水平與市場工資水平的關系，即企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略對報酬支付水平進行定位； 不同層級的員工因承擔的戰(zhàn)略責任不同，其報酬也存在差異； 戰(zhàn)略會影響組織薪酬結(jié)構(gòu)的設計； 戰(zhàn)略確定企業(yè)的核心能力和核心人力資源，這是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的重點； 戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬激勵的方向和重點。.3. 構(gòu)

13、建戰(zhàn)略導向的薪酬管理體系3.1 Wens戰(zhàn)略薪酬矩陣（企業(yè)戰(zhàn)略維度-薪酬管理維度） Wens戰(zhàn)略薪酬矩陣的基本思想是將組織戰(zhàn)略的決定因素歸納為五個主要的方面，包括行業(yè)選擇、企業(yè)的發(fā)展階段、產(chǎn)品選擇、定位和競爭方式選擇，同時將決定企業(yè)薪酬管理體系設計的薪酬戰(zhàn)略要素確定為4個主要方面：工資支付基礎、工資水平、工資結(jié)構(gòu)、獎金支付基礎。通過分別考察每個組織戰(zhàn)略維度對薪酬維度的影響，來說明組織總體戰(zhàn)略對薪酬管理體系設計的決定，從而確定企業(yè)整體的薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系。.3.1 Wens戰(zhàn)略薪酬矩陣（企業(yè)戰(zhàn)略維度-薪酬管理維度）工資支付基礎工資支付基礎工資水平工資水平工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)獎金支付基礎獎金支付基

14、礎行業(yè)選擇A11A12A13A14企業(yè)發(fā)展階段B11B12B13B14產(chǎn)品選擇-C12-定位-D12-競爭方式選擇E11E12E13E “行業(yè)選擇”對應的基本薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理問題行業(yè)選擇主要指的是行業(yè)性質(zhì) 行業(yè)選擇對工作支付基礎的影響（A11）。不同的行業(yè)選擇要求強調(diào)不同的工資支付基礎。 行業(yè)選擇對工資水平定位的影響（A12）。工資水平定位包括領先、跟隨和滯后等三種策略。 行業(yè)選擇對工資結(jié)構(gòu)的影響（A13）。工資結(jié)構(gòu)決定工資差別，不同行業(yè)的工資差別也存在不同。衡量收入差別的常用指標之一是員工最高收入和最低收入的比例。 行業(yè)選擇對獎金支付基礎的影響（A14）。不同行業(yè)性質(zhì)決定了

15、不同行業(yè)的獎勵重點不同。.3.1.2 “企業(yè)發(fā)展階段”對應的基本薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理問題企業(yè)的發(fā)展階段可以分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。對應于不同的發(fā)展階段，其基本的薪酬策略選擇也有所不同。 企業(yè)的發(fā)展階段工資支付基礎的影響（B11）。不同企業(yè)發(fā)展階段對工資支付基礎會產(chǎn)生影響。企業(yè)在初創(chuàng)期強調(diào)按業(yè)績支付薪酬，以支撐企業(yè)規(guī)?？焖贁U張。企業(yè)在高速成長期強調(diào)按能力支付薪酬，以吸引更多人才，并重視長期激勵。在崗位職責基本明確的成熟階段，采用按職位付酬的工資體系。在衰退期強調(diào)短期支付，如發(fā)放業(yè)績獎金，以維系企業(yè)生存。. 企業(yè)的發(fā)展階段對工資水平定位的影響（B12）。不同的企業(yè)發(fā)展階段對應不同的工資水

16、平定位企業(yè)在初創(chuàng)期和高成長階段采用領先策略，在成熟階段采取稍微領先或是匹配的策略，在衰退期采用匹配甚至是落后的薪酬水平策略。. 企業(yè)的發(fā)展階段對工資結(jié)構(gòu)的影響（B13）。企業(yè)不同的發(fā)展階段對工資結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生影響企業(yè)在初創(chuàng)期和成長期的工資結(jié)構(gòu)更強調(diào)報酬的激勵作用，拉開收入檔次，差別較大，而在成熟期和衰退期的工資差別相對要小一些，以確保公平和員工隊伍穩(wěn)定。. 企業(yè)的發(fā)展階段對獎金支付基礎的影響（B14）。企業(yè)的發(fā)展階段不同,獎勵重點和獎勵量也不同企業(yè)在初創(chuàng)期和高成長階段比較注重獎勵未來，以刺激創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，通常以長期激勵為主，而在企業(yè)的衰退期則比較重視獎勵成本控制。企業(yè)在高成長階段有比較強的支付能力，

17、獎勵的量較大，而在衰退期支付能力有限，獎勵則很少或基本沒有。.3.1.3 “產(chǎn)品選擇”對應的基本薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理問題不同的產(chǎn)品類型會決定不同的工資水平定位。 負責明星類產(chǎn)品人員的工資水平通常領先市場平均水平，以確保明星類產(chǎn)品市場份額的有效增長； 負責金牛類產(chǎn)品人員的工資水平通常領先或匹配于市場平均水平，以確保企業(yè)從金牛類產(chǎn)品上獲取足夠的現(xiàn)金流； 負責問題類產(chǎn)品人員的工資水平通常與市場平均水平保持一致或略低，以觀察是否需要進一步跟進推廣該產(chǎn)品； 負責瘦狗類產(chǎn)品人員的工資水平通常低于市場平均水平，并作出逐步退出的考慮。.3.1.4 “定位”對應的基本薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理問題企業(yè)不同的戰(zhàn)略定位會對工

18、資水平的定位產(chǎn)生影響。當企業(yè)做出了市場領先的戰(zhàn)略定位，其工資水平的定位也通常為領先于市場平均工資水平。而當企業(yè)做出處于企業(yè)中等水平的戰(zhàn)略定位，其工資水平的定位也通常為匹配或落后于市場平均工資水平。.3.1.5 “競爭方式選擇”對應的基本薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理問題主要的競爭策略有： 總成本領先策略：要求企業(yè)保持低成本的競爭優(yōu)勢； 差異化策略：是將公司提供的產(chǎn)品或服務標新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西； 集中化經(jīng)營策略：是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。（教材P48圖2-3）.這三種競爭方式對薪酬戰(zhàn)略的影響體現(xiàn)為：“競爭方式選擇競爭方式選擇”對工資支付基礎

19、對工資支付基礎的影響（的影響（E11）“競爭方式選擇競爭方式選擇”對工資水平定位對工資水平定位的影響（的影響（E12）“競爭方式選擇競爭方式選擇”對工資結(jié)構(gòu)的影對工資結(jié)構(gòu)的影響（響（E13）“競爭方式選擇競爭方式選擇”對獎金支付基礎對獎金支付基礎的影響（的影響（E14）采取成本領先策略的企業(yè)以職位為工資支付基礎，注重嚴格的工作分析和職位評價關注控制勞動力成本，采用匹配或落后市場平均水平的薪酬策略受支付能力影響，不同職位之間的工資差別較小關注成本控制和成本節(jié)省，采用成本節(jié)省為基礎的獎金計劃，偏重短期激勵采取差異化策略的企業(yè)以員工能力作為支付工資的基礎，注重建立企業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢，采用領先或匹配市

20、場水平的薪酬策略支付能力較強，采取寬帶化報酬結(jié)構(gòu)，縮小工資等級，拉大工資差距采用以收益分享為基礎的獎金計劃、期權(quán)、員工持股等一系列風險收益和長期激勵計劃.2.2 美國康奈爾大學斯奈爾教授的戰(zhàn)略-薪酬模型2.2.1 這是斯奈爾教授有關策略、核心能力、人力資源戰(zhàn)略和薪酬管理的基本邏輯思路。理解企業(yè)戰(zhàn)略確定薪酬策略確定不同類型人才的餓管理特征區(qū)分人力資源的類型.2.2.2 區(qū)分人力資源的基本類型 唯一性 獨特人才 核心人才 低價值 高價值 輔助型人才 通用人才 普遍性斯奈爾教授認為評價組織人力資本的兩個標準是價值和稀缺性，根據(jù)這兩個基本維度來區(qū)分人力資源的類型，將企業(yè)中的人力資源劃分為核心人才、獨特

21、人才、輔助型人才和通用人才。.2.2.3 區(qū)別每一類人才的人力資源管理的基本模式不同人才類型的人力資源管理特征人才類人才類型型工作類型工作類型雇傭關雇傭關系系人才類型人才類型工作工作類型類型雇傭關系雇傭關系核心人才知識工作以組織為核心輔助性人才合同工作勞動契約關系通用人才傳統(tǒng)工作以職位為核心獨特人才合作伙伴協(xié)作關系.2.2.4 確定具體的人力資源管理（包括薪酬管理）技術和方法人力資本類型人力資本類型人力資源管理體系人力資源管理體系薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略核心人才基于承諾 外部公平 為知識、經(jīng)驗、資歷付薪 股權(quán)和額外福利通用人才基于生產(chǎn)率 注重外部公平(市場工資率) 為績效付薪獨特人才基于合作關系 根據(jù)

22、合同付薪、為知識付薪輔助性人才基于命令和服從 按小時或臨時簽訂的合同付薪.2.3 Gomez-Mejia 和 Wellbourne等人的戰(zhàn)略薪酬模式（組織戰(zhàn)略-薪酬戰(zhàn)略） Gomez-Mejia 和 Wellbourne 將薪酬戰(zhàn)略分為機械的薪酬戰(zhàn)略和有機的薪酬戰(zhàn)略兩種模式，并對兩者在薪酬戰(zhàn)略選擇的關鍵維度上進行了比較。（教材P53圖2-6）.2.4 Gerge.T.Milkovich等人的整體薪酬戰(zhàn)略設計（組織戰(zhàn)略-人力資源管理戰(zhàn)略-薪酬戰(zhàn)略） Gerge.T.Milkovich認為不同的人力資源管理戰(zhàn)略要適應不同的企業(yè)戰(zhàn)略，即企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間聯(lián)系越緊密或彼此越適應，企業(yè)的效率就會越高。設計成功的薪酬體系，可支持公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍環(huán)境中來自社會、競爭以及法律法規(guī)等各方面的壓力。它最終的目的是使企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢。因此薪酬體系應隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。（教材P55圖2-8） .Gerge.T.Milkovich認為，形成一個薪酬戰(zhàn)略需要四個簡單步驟： 評價文化價值、全球化價值、員工需求和組織戰(zhàn)略對薪酬的影響； 使薪酬決策與組織戰(zhàn)略和環(huán)境相適應；