論激勵機(jī)制如何更好調(diào)動員工的積極性

1、論激勵機(jī)制如何更好調(diào)動員工的積極性李紅 激勵機(jī)制是激發(fā)企業(yè)員工的主要手段，大量的研究和實踐證明：在缺乏激勵的環(huán)境中員工的潛力只能發(fā)揮出一小部分，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人員卻可發(fā)揮出潛力的80-90%。因此讓每個員工處在良好的激勵環(huán)境中，是人力資源開發(fā)管理所追求的理想狀態(tài)。激勵機(jī)制分內(nèi)在激勵和外在激勵，內(nèi)在激勵包括對工作本身的興趣、價值、挑戰(zhàn)性以及員工的責(zé)任感、成就感、榮譽(yù)感，類似于精神激勵；外在激勵是根據(jù)員工崗位工作實際績效，給一定的工資福利和提升機(jī)會，讓員工感受到自我實現(xiàn)的價值，類似于物質(zhì)激勵。未來的競爭，就是人才的競爭。員工是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的優(yōu)劣對員工的信賴愈來愈強(qiáng)，

2、要使企業(yè)在日益競爭激烈的浪潮中永保生機(jī)和活力，立于不敗之地。唯一要做好的就是充分調(diào)動員工的積極性，挖掘員工的潛力，讓員工視企業(yè)如家，培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神。要達(dá)到這些效果，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)從以下四個方面去做：一、建立科學(xué)的基層管理辦法近幾年來，我廠為激勵員工立足崗位多奉獻(xiàn)，大膽探索提高基層管理水平的新思路、新方法，結(jié)合自身工作實際，積極實行了以人為本的基層規(guī)范化管理?；鶎右?guī)范化管理辦法的基本內(nèi)容是“三定”、“一爭”、“三按”、“三干”、“三落實”，即31333管理法。“三定”是定崗、定責(zé)、定薪；“一爭”就是競爭上崗； “三按”就是按工作指令、按工作流程、按崗位工作標(biāo)準(zhǔn)操作；“三干”就是干什么、怎么干、

3、干到什么程度；“三落實”就是任務(wù)落實、考核落實、兌現(xiàn)落實。具體實施：我廠以勞動定額和安全操作規(guī)程為依據(jù)，詳細(xì)測定操作工人的操作范圍、操作內(nèi)容、操作程序、工作量大小，合理配置崗位和操作人員，即定崗位和定員；在“定崗”的基礎(chǔ)上，我們又確定了每個崗位的工作職責(zé)，也就是定責(zé)。在“三定”中，我廠把“定薪“做為極重要的一個環(huán)節(jié)，因為它是對每個崗位在同一時間內(nèi)付出勞動量和創(chuàng)造勞動成果的相應(yīng)報酬標(biāo)準(zhǔn)，是對職工辛勤工作的肯定和認(rèn)可。為了做好定薪工作，我廠又按照各崗位的責(zé)任大小、重要程度、生產(chǎn)工藝地位、技術(shù)水平的高低等，確定各崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及獎金分配系數(shù)。通過認(rèn)真、細(xì)致的崗位分析，使不同的崗位具有不同的崗位工資。專

4、業(yè)技術(shù)崗崗位工次是780-860，如輕烴操作崗崗位工資是820-860，化驗崗崗位工資是760-810，后勤崗崗位工資600-660等等。在獎金的分配上，也依據(jù)這一原則依次拉開擋次。優(yōu)秀技術(shù)人才.，倒班班長最為1.2，倒班班員為1.15，大班為10等,由于崗位工資和獎金被合理地拉開了差距，有效地激勵了員工的工作積極性。工作完成的情況如何，關(guān)鍵是檢查和考核是否到位，為了把每項工作落到實處，我廠在每一月底進(jìn)行廠對基層單位、基層單位對車間、車間對崗位的逐級考核，將考核的結(jié)果公布與眾，按預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。通過這激烈的崗位競爭，員工自尊心大大增強(qiáng)，誰都不甘心落后，工作中力爭先進(jìn)。我廠自實施基

5、層規(guī)范化以來，成效顯著，管理水平一年上一個新臺階。 二、建立與崗位最佳匹配的公平競爭機(jī)制據(jù)報載，某企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，員工的工作熱情高漲，很快在行業(yè)林立的大市場尋得一席之地，并迅速發(fā)展壯大起來，但壯大之后的企業(yè)效益無論如何也比不上以前。老板反復(fù)分析查找原因，發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)成功之后，忽視了員工競爭激勵機(jī)制的建立。每個員工都有自己獨(dú)特的知識、技能和個性。每個崗位都有才適其用的優(yōu)秀人才。但長期的計劃調(diào)配制度壓制了不少優(yōu)秀員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。為了能最充分地利用這些人力資源，企業(yè)應(yīng)在適當(dāng)?shù)臈l件下采取適當(dāng)?shù)姆绞綄T工進(jìn)行分析。具體方案就是把崗位工作目標(biāo)、崗位選材、崗位標(biāo)準(zhǔn)等公布于眾，建立公平的競爭制度，從而使人與崗達(dá)

6、到最佳匹配。多年來，我們不難發(fā)現(xiàn)，在國企的各級干部崗位上競爭工作顯得是十分薄弱。某人一旦走上干部崗位,不管他的能力多么不適應(yīng)當(dāng)前的崗位,不管他的工作能力多么平平常常,領(lǐng)導(dǎo)不忍心將他“削職為民”，平穩(wěn)地使他告老還鄉(xiāng)，這就使許多賢能之士不能脫穎而出，使整個群體缺乏生機(jī)和活力。為此，我們要做好人與崗位的匹配工作，必須建立起競爭上崗機(jī)制。競爭是無形的“鞭子”鞭策人們自我更新，奮發(fā)向上。比如海爾集團(tuán)將員工分為三類：優(yōu)秀員工、一般員工、試用工?！叭ぁ辈皇且怀刹蛔兊?，海爾規(guī)定，任何一個海爾員工，經(jīng)若干次考核后不合格就會變會試用工；再經(jīng)若干次次考核不合格就要被企業(yè)所淘汰。通過競爭上崗使優(yōu)勝劣汰，從而實現(xiàn)人盡

7、其才，才盡其用。實現(xiàn)制度化，尤其是真正做到制度面前人人平等，在國企員工隊伍中至關(guān)重要。力爭公平可以取代獎金，已成為廣大員工努力工作的最基本動力。如海爾集團(tuán)把考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到每一個崗位、每一個人，考核標(biāo)準(zhǔn)上至總裁、副總裁下至一般員工都適用，考核結(jié)果公布在全廠員工都看到的業(yè)績板上。國企員工通過公平的競爭機(jī)制來實現(xiàn)人才與崗位的最佳匹配。但在企業(yè)員工管理中應(yīng)考慮到各個階層員工的不同心態(tài)，應(yīng)當(dāng)分層建立各自不同的競爭機(jī)制，使管理者、技術(shù)人員、一般操作人員在公平統(tǒng)一的制度下實施多層次的動態(tài)競爭機(jī)制。用公平的制度對員工進(jìn)行合理的交流，努力將適當(dāng)?shù)膯T工放到合適的崗位上，以激發(fā)員工崗位成才的激情，使員工的工作積極性

8、在規(guī)范的競爭環(huán)境中逐步升華。三、 營造輕松、和諧的工作環(huán)境氣氛員工們大多都是快樂的、積極的、熱愛生活的，他們希望在工作中也能有這種體驗。一般而言，他們最大心理壓力來自周邊人際關(guān)系，如：員工們會因為失敗而產(chǎn)生挫折感，會因為競爭的壓力而產(chǎn)生緊張感，也會因為受到領(lǐng)導(dǎo)或同事的誤解而產(chǎn)生委屈感，這種不健康心態(tài)大大影響了他們在工作中積極性的發(fā)揮。做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要尊重、信任、理解員工，傾聽他們的難處，盡最大努力為他們排憂解難，從而讓他們感到領(lǐng)導(dǎo)的溫暖，營造魚水相融、榮辱與共的工作氛圍。當(dāng)員工犯了錯誤，在批評員工時要掌握分寸，注意場合，要對事不對人，讓員工真正認(rèn)識到他的錯誤，痛改前非。其次通過內(nèi)部溝通有針對

9、性地改進(jìn)管理辦法，調(diào)整管理措施，提高管理水平，如果管理者能和下屬打成一片，那么這種關(guān)系的基礎(chǔ)一定是真誠的，若能通過對自己的言行和過失采取負(fù)責(zé)任的態(tài)度，就能更好地與下屬相處，從而也會從員工們那里得到最真誠的回報。此外，開展豐富多彩的比賽活動，增加員工之間相互交流，增進(jìn)相互之間的進(jìn)一了解，也是更好調(diào)動員工積極性的一個重要方面。為了做好這一點(diǎn)，近幾年來，我廠積極開展各式各樣的競賽活動，如每月一次的班組勞動競賽、 每季度一次的達(dá)“三標(biāo)”檢查、每年一次的安全知識競賽、每兩年一次的技術(shù)大比武、每逢節(jié)日的文藝匯演、球類、棋類及書法比賽等活動。當(dāng)然這些場合，我們的管理層都積極參與，這一點(diǎn)對員工們來說非常重要，

10、足使他們感覺到自己是崗位中重要的一員。在這些比賽活動中對成績突出的給于了豐厚的獎勵，如去年春天還組織優(yōu)秀技術(shù)人才、勞模和辛苦工作在一線的倒班班長外出旅游。這些活動的開展不僅使員工們之間相互交流，增進(jìn)感情，還可使他們在緊張的工作之余得到良好的放松，從而感到努力工作給他們帶來的歡樂。工作時自然而然地更愿意投入時間和精力，使工作效率更高。四、 讓每一個員工都成為創(chuàng)新的主體現(xiàn)代管理大師彼得·德魯有句話：“組織的目的，就是使平凡的人做出不平凡的事”。企業(yè)作為一個組織，如果把所有的人都變成用非常機(jī)械的動作重復(fù)非常機(jī)械的工作的人，這些人只是以完成任務(wù)為目的，一點(diǎn)也感覺不到自身的價值，對工作就不可能

11、有更多的興趣,如果把他和市場、用戶聯(lián)系在一起,他就會感到這是自身價值的體現(xiàn)。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為：企業(yè)不是看外表多么大，關(guān)鍵是看它的細(xì)胞有沒有活力。近日，他又向媒體坦言，要讓海爾集團(tuán)的每一個員工都變成SBU（策略事業(yè)單位），也就是把企業(yè)駕馭市場的能力擴(kuò)充到每個人。為了使每個員工的利益與市場掛鉤，1990年10月他全面推行質(zhì)量市場鏈管理模式。市場鏈的本質(zhì)在于：人人都是一個市場，人人都要面對市場，把企業(yè)的外部目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的內(nèi)部目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)成個人目標(biāo)，每個員工從對上級負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)。過去，對主管采購的負(fù)責(zé)人來說，何時拉貨跟他的關(guān)系不大，現(xiàn)在晚一天拉貨他就要付一天的港口費(fèi)；過去材料漲

12、價對主管采購的人員無關(guān)，現(xiàn)在他和企業(yè)簽定了一年的合同，材料漲價出現(xiàn)的損失需要他來承擔(dān)，于是他主動與國際市場合作，開發(fā)出了替代的材料，消除了漲價對自己的不利影響，目前他搭建起的平臺，創(chuàng)造了更多的新資源，成為真正的SBU。創(chuàng)新是海爾的靈魂。通過實施全員SBU戰(zhàn)略，使每一個員工成為創(chuàng)新的主體，同時每個員工的收入也納入市場的調(diào)節(jié)范圍。有一羅馬尼亞客商到海爾參加訂貨會，途中海爾司機(jī)觀察到這位客商對車上播放的騰格爾的歌曲很感興趣，于是就買了一張騰格爾的CD送給他。在訂貨會上，這位客商一次訂貨5萬臺，并對司機(jī)的行為大加贊賞，他說：“連一個司機(jī)都對客戶的需求能夠做出快速、準(zhǔn)確而細(xì)致的反應(yīng)，海爾的產(chǎn)品一定好?！笨梢姡龅饺娼?jīng)營，必須讓每個員工等距離、零距離，每個員工都成為經(jīng)營者，成為一個SBU。這種管