馬洪芬模板淺析建筑項目成本管理所存在問題及控制措施

1、摘 要隨著建筑市場的國際化和市場化，由建筑工程價格競爭所帶來的成本競爭日益受到施工企業(yè)的重視，有效實施項目成本管理已經(jīng)成為建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的基礎性工作。施工項目作為施工企業(yè)最基本的工程管理實體，肩負著對完整的建筑產(chǎn)品全面、全過程管理的責任。本文首先對建筑工程項目成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題進行了分析,指出目前工程項目成本管理存在問題的原因,并有針對性地提出了解決成本管理、物資管理的控制措施。關鍵詞：成本管理；成本控制；項目管理；物資管理目錄1建筑工程項目成本控制存在的問題31.1 成本控制缺乏事前和事中控制31.2成本管理意識薄弱31.3控制方法不完善31.4低劣工程質(zhì)量對成本的影響42工

2、程項目成本控制措施42.1組織措施52.2技術(shù)措施52.3經(jīng)濟措施63建筑施工企業(yè)物資管理主要措施93.1構(gòu)建現(xiàn)代化的施工物資管理體系根據(jù)建筑市場的需要93.2采用ABC分類法103.3建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,發(fā)揮互補優(yōu)勢103.4運用物資管理信息系統(tǒng)114結(jié)語11參考文獻12致謝131建筑工程項目成本控制存在的問題1.1 成本控制缺乏事前和事中控制我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制,會計成本核算控制是對已經(jīng)發(fā)生過的成本進行歸集和計算,實質(zhì)上是一種事后控制。項目成本管理應當不僅僅包含成本核算,作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算,反映實際執(zhí)行的結(jié)果,并作為對

3、下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點,成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前,許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理,僅僅在項目結(jié)束或進行到相當階段時才對已發(fā)生的成本進行核算,顯然已經(jīng)為時過晚,成本控制的效果可想而知。項目管理論壇1.2成本管理意識薄弱推行項目經(jīng)理負責制,可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識,并采取有效措施,不斷降低成本,提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。但是,項目經(jīng)理與相關管理者成本管理意識不強。在項目經(jīng)理部,往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職,但是缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量,為保證

4、工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施;工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度,為趕工期而盲目增加施工人員和設備等,這些必然會造成成本增加。1.3控制方法不完善傳統(tǒng)的項目成本控制中,成本、進度和質(zhì)量是分別用不同方法管理的。項目成本應用成本會計的分析方法,把項目進展過程中成本的預計值與實際值進行比較。這一方法應用在項目進程的終點時,無疑是正確的,可以說明最終的費用是節(jié)約還是超支。但是,項目控制實際是對項目發(fā)展過程的控制。一個項目短則數(shù)月,長則數(shù)年,其間的內(nèi)外條件千變?nèi)f化?？刂频哪康氖且ＷC按規(guī)定的方向發(fā)展,而在項目的進展過程中的成本預計值與實際值的比較結(jié)果,無法說明費用在該時刻的差異是由于進度的超

5、前或落后而造成,還是由于成本的超支或節(jié)約而造成,不能給項目管理者提供決策的信息依據(jù),以使項目進展得到有效的控制。凈值控制分析的創(chuàng)新之處在于引入了第三個參數(shù),即在成本費用的預計值和實際值之外,引入了凈值的概念。借助計算機管理的幫助,任一時刻的進度與費用的定性和定量的差異,都可以清清楚楚地顯示出來。項目管理者可以凈值分析結(jié)果,做出調(diào)整進度還是控制費用的決定。凈值的引入,對于項目成本控制來講具有重大意義。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟1.4低劣工程質(zhì)量對成本的影響對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來巨大的損失,有時甚至危及生命安全。目前,我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風險監(jiān)控體系,

6、比如總包單位在進行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為,使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生,嚴重影響工程項目的質(zhì)量。2工程項目成本控制措施2.1組織措施完善高效的組織是項目成本控制的保障，可以最大限度的發(fā)揮各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，因此必須建立完善的、科學的、分工合理的、責權(quán)利明確的項目成本控制體系。2.1.1建立完善的組織機構(gòu)。企業(yè)應建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制。成立以項目經(jīng)理為第一責任人，由工程技術(shù)、物資結(jié)構(gòu)、試驗測量、質(zhì)量管理、合同管理、財務等相關部門領導組成的成本管理領導小組，主要負責項目經(jīng)理部的成本管理、指導和考核，進行項目經(jīng)濟活動分析

7、，制定成本目標及其實現(xiàn)的途徑與對策，同時制定成本控制管理辦法及獎懲辦法等。2.1.2建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系。在項目部建立一個成本控制量化責任體系，在這個體系中按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權(quán)限及相互關系。實施有效的激勵措施和懲戒措施，通過責權(quán)利相結(jié)合，使責任人積極有效地承擔成本控制的責任和風險。2.2技術(shù)措施采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以需求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。2.2.1進行經(jīng)濟合理的施工組織設計。

8、經(jīng)濟合理的施工組織設計是編制施工預算文件，進行成本控制的依據(jù)，保證在工程的實施過程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工組織設計要根據(jù)工程的建筑特點和施工條件等，考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關系，正確選擇施工方案，合理布置施工現(xiàn)場；采用先進的施工方法和施工工藝，不斷提高工業(yè)化、現(xiàn)代化水平；注意竣工收尾，加快工程進度，縮短工期。在工程中要隨時收集實際發(fā)生的成本數(shù)據(jù)和施工形象進度，掌握市場信息，及時提出改善施工或變更施工組織設計，按照施工組織設計進度計劃安排施工，克服和避免盲目突擊趕工現(xiàn)象，消除趕工造成工程成本激增的情況。2.2.2加強技術(shù)質(zhì)量管理。主要是研究推廣新產(chǎn)品、新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)、新材料、新機器及

9、其他技術(shù)革新措施，制定并貫徹降低成本的技術(shù)組織措施，提供經(jīng)濟效果，加強施工過程的技術(shù)質(zhì)量檢驗制度，提高工程質(zhì)量，貫徹“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，避免返工損失。2.3經(jīng)濟措施2.3.1材料費的控制。材料費一般占工程全部費用的6575，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益，主要要做好材料用量和材料價格控制兩方面的工作來嚴格控制材料費。 (1)對材料用量的控制。項目經(jīng)理可以以施工預算為依據(jù)，正確核算材料消耗，實行限額領料制度，余料回收；推廣采用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；對零星材料實行包干控制，超用自負，節(jié)約歸己；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少二次搬運造成的損耗等。(2)對材料價格的控制

10、。材料采購部門要在目前建筑工程材料品種規(guī)格繁多、優(yōu)劣混雜、價格相差懸殊的情況下，做到及時，準確大量地掌握材料市場信息，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，爭取最低買價。對于造價大的分項工程，可以采取招標的方式，往往能獲得質(zhì)量好和價格合理的材料。合理組織運輸方式，以降低運輸成本；考慮資金的時間價值，根據(jù)工程進度及需要，由技術(shù)人員編制材料使用計劃按需購進，減少資金占用。2.3.2人工費的控制。在各種生產(chǎn)要素中，人(勞動力)是最活躍的因素。工程的質(zhì)量，工期、成本，安全等管理目標都是靠人的勞動去實現(xiàn)的。人工費一般占工程全部費用的10%左右，所占比例較大，所以要嚴格控制人工費，加強定額用工管理。人(勞動力)是

11、生產(chǎn)要素中進行動態(tài)管理和優(yōu)化配置的重點。在項目施工管理中，項目經(jīng)理按施工計劃組織均衡的施工，減少趕工或窩工浪費，并不斷進行勞動力平衡、調(diào)整。解決施工中工人數(shù)量、工種、技術(shù)相互配合等問題，充分調(diào)動工人積極性。同時加強技術(shù)教育和培訓，提高人的質(zhì)量意識工作技能及勞動生產(chǎn)率，做到工程一次成型，一合次格。杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生。避免因返工造成人工、材料浪費，機械臺班及工期延長等計劃外支出而加大現(xiàn)場施工的成本。此外，還可采取控制非生產(chǎn)人員比例；對分項、分部、單位工程實行人工費包干等措施控制人工費；改善勞動組織、合理使用勞動力，提高工作效率；執(zhí)行勞動定額，實行合理的工資和獎勵制度；加強技術(shù)教育和培訓工作；壓縮非

12、生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。2.3.3施工機械費的控制。根據(jù)工程的需要，正確選配和合理利用機械設備，做好機械設備的保養(yǎng)修理工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，從而加快施工進度、降低機械使用費。同時還可以考慮通過設備租賃等方式來降低機械使用費。此外，要定期對現(xiàn)場機械設備進行維護，保養(yǎng)，提高設備的完好率，避免因使用不當造成機械設備的停置。2.3.4構(gòu)件加工費和分包工程費的控制。在市場經(jīng)濟體制下鋼門窗、木制成品砼件、金屬構(gòu)件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方，吊裝、安裝、裝飾和其他專項工程(如屋面防水等)的分包，都要通過經(jīng)濟合同來明確雙方的權(quán)利和義務。在簽訂這些經(jīng)濟合同的時候，特別

13、要堅持“以施工圖預算控制合同金額”的原則絕不允許合同金額超過施工圖預算。根據(jù)部分工程的歷史資料綜合測算，上述各種合同金額的總和約占全部工程造價的5570。由此可見，將構(gòu)件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預算以內(nèi)，是十分重要的。如果能做到這一點，實現(xiàn)預期的成本目標，就有了相當大的把握。2.3.5強化工程質(zhì)量、工期、安全成本控制。施工企業(yè)要正確認識工程質(zhì)量、工期、安全與成本之間的對立與統(tǒng)一關系，同時在施工過程中要始終貫徹項目的質(zhì)量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力爭做到實現(xiàn)價值最大化，浪費最小化。(1)工程質(zhì)量成本控制。工程質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而支出的一切費用，可分為內(nèi)部故障成

14、本(如返工、停工等費用)、外部故障成本(如保修、索賠等費用)、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等。工程質(zhì)量是施工企業(yè)的信譽保障，是贏得市場的關鍵，且是終身負責制，因此，施工企業(yè)要加強工程項目的技術(shù)質(zhì)量檢驗及人員的技術(shù)，提高操作人員的技術(shù)素質(zhì)，樹立每個人都對工程質(zhì)量終身負責的理念，嚴把各道工序質(zhì)量關，提高工程質(zhì)量一次合格率，避免返工及質(zhì)量事故的發(fā)生，降低質(zhì)量成本。(2)工期成本控制。工期成本是為了實現(xiàn)工期目標或完成合同工期而采取措施的費用、以及因工期延誤而導致的業(yè)主索賠費用。工期并不是越短越好，縮短工期雖會減少設備等費用支出，但同時因趕工會造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窩工，引起成本費的上升，

15、工期縮短到一定程度后，成本費會急劇增加，此時如果得不到業(yè)主的合理補償就會造成施工成本的額外增加；相反，如果工期延長，不需要花費趕工措施費用，但人工費、臨時設施費和機械設備的租賃費都有可能增加，如不能滿足合同工期要求，還可能造成業(yè)主索賠。所以，在前期安排施工組織設計時，一定要結(jié)合工程的特點和合同條件，綜合工期與成本的各種因素，對工期做合理計算，進行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想點，以降低工期成本。(3)安全成本的優(yōu)化和控制。在當前的社會經(jīng)濟發(fā)展狀況和科技進步水平條件下，根據(jù)建筑施工企業(yè)自身的管理水平和目前的經(jīng)濟技術(shù)水平，我們可以區(qū)別性地確定企業(yè)當前的期望安全保證程度下的安全成本總量。為了

16、簡化系統(tǒng)考查的重點，屏蔽諸多變化因素對考查目標的影響，假定外部條件相對固定，并以此來確定該條件下企業(yè)最佳安全成本投入量，從理論上尋求達到安全總成本最經(jīng)濟的目標。(4)間接費及其他直接費控制。主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，實行定額管理，制定費用分項分部門的定額指標，有計劃地控制各項費用開支，對各項費用進行相應的審批制度。3建筑施工企業(yè)物資管理主要措施建筑施工企業(yè)中的物資管理,是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的各種物資的計劃編制、采購訂貨、運輸組織、庫存保管、合理供應、領發(fā)、回收等各項管理工作的總稱。3.1構(gòu)建現(xiàn)代化的施工物資管理體系根據(jù)建筑市場的需要目前大中型施工企業(yè):建筑施工企業(yè)物資

17、管理的改進措施遍實行“集團母、子(分)公司項目施工作業(yè)隊”的運行模式。與之相適應,企業(yè)的物資管理體系應由過去的企業(yè)各級機構(gòu)層層設置物資管理機構(gòu),施工現(xiàn)場層層設立材料廠(庫)這種分散零亂的管理機制轉(zhuǎn)變?yōu)槿壒芾頇C制,即決策、監(jiān)督、管理層(母、子/分公司物管部門)采購供應層(各項目部物管部門)耗物層(各施工隊),實行統(tǒng)一計劃,分級管理;統(tǒng)一對上,分級負責;通用集中,專用到場的物資管理辦法。3.2采用ABC分類法明確施工物資管理重點不同的施工物資品種在建筑施工企業(yè)中的消耗數(shù)量差別很大。如何根據(jù)消耗物資的數(shù)量規(guī)模和對工程質(zhì)量的影響程度,科學劃分物資類別,意義重大。采用ABC分類法,明確管理重點,能提高

18、庫存合理率、縮短資金周轉(zhuǎn)時間、增加周轉(zhuǎn)次數(shù)。根據(jù)物資的重要程度、消耗數(shù)量、價值大小、資金占用量,將物資分成A、B、C 3個類別。A類物資嚴格控制儲備量,降低資金占用量,一般采用經(jīng)濟批量、定期訂貨的儲備方式,按下限進行儲備,并要認真查看月份庫存結(jié)構(gòu)。B類物資實行一般控制、定點訂貨、定期檢查。C類物資占用資金少、品種繁多,可以采取簡便的管理辦法,根據(jù)需要,加大進貨量,減少訂貨次數(shù),延長訂貨間隔期,使施工物資管理人員集中精力,加強對A、B類施工物資的管理。3.3建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,發(fā)揮互補優(yōu)勢隨著經(jīng)濟全球化趨勢步伐的加快,物流市場發(fā)展迅速,組建物流企業(yè)聯(lián)盟的重要性十分明顯。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以有效減少渠道沖突,快

19、速傳遞信息,降低渠道成本,突出共同價值并實現(xiàn)未來發(fā)展。建筑企業(yè)應選擇專業(yè)化的第三方物流商,或者區(qū)域性銷售商,并與之形成長期穩(wěn)定的供應鏈關系。供應商的選擇消耗了建筑施工企業(yè)大量的時間和精力,從這個意義上說選擇供應商是施工企業(yè)傳統(tǒng)采購過程的核心工作?，F(xiàn)代建筑施工企業(yè)應該與供應商建立長期、穩(wěn)定的合作關系,限制供應商的數(shù)量,不宜頻繁變換供應商,可以建立全國范圍的供應商資格認定系統(tǒng),對供應商進行全方位評估,從而保證這些供應商的產(chǎn)品質(zhì)量。3.4運用物資管理信息系統(tǒng)物資管理信息系統(tǒng)由按功能方式劃分的各種職能子系統(tǒng)構(gòu)成,主要包括價格分析系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、計劃采購系統(tǒng)、質(zhì)量跟蹤系統(tǒng)等。在建筑施工

20、企業(yè)建立物資管理信息系統(tǒng),既可利用計算機來取代人工進行繁瑣事務的處理,大大提高管理效率,又可完成手工難以完成的信息處理工作,為施工物資管理及決策提供信息方面的依據(jù)并最終形成最佳決策方案,使施工物資供應工作處于最佳狀態(tài)。4結(jié)語施工項目的成本管理是全方位的、動態(tài)的，要求項目經(jīng)營者對施工項目的質(zhì)量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規(guī)化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。加強施工企業(yè)項目成本管理既是企業(yè)積極適應WTO的規(guī)則要求，又是向科學管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。施工項目的成功管理

21、不僅對項目、對企業(yè)有良好經(jīng)濟效益，對國家也會產(chǎn)生良好的社會效益。歷史的經(jīng)驗告訴我們，成功的管理，必須建立在科學的管理理念上，在企業(yè)的總體目標下，誰能調(diào)動企業(yè)內(nèi)所有人員的主觀能動性，誰就能取得成功，只有成功的管理才能能促進項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進，只有開拓創(chuàng)新，總結(jié)經(jīng)驗，在項目的實踐中不斷摸索，才能最終創(chuàng)造出一條施工項目成本管理的成功之路。參考文獻1周麗君.淺議會計監(jiān)督及其運作要求J.財經(jīng)理論與實踐,2001年第7期,13-15.2Jacobides, M . Cx,&Croson D.C. Information Policy: Shaping the Value of Agency Relationship .Academy of Management Review, 2001, 26 (2) :202-223 .3宋昕.內(nèi)部會計監(jiān)督弱化的成因及預防對策J.山東建筑,2000年第3期,41-42.4陳文銘.內(nèi)部會計控制問題的探討J.東北財經(jīng)大學學報,2005年第4期,36-38.5蔣燕輝.會計監(jiān)督與內(nèi)部控制M.北京:中國財政經(jīng)