工程項目管理成虎考試重點

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上工程項目管理復習提綱第一篇 工程項目系統(tǒng)第一章 工程項目和項目管理1、 工程項目：為了達到預期的目標，以投資一定的資本在一定的約束條件下經過決策與實施等程序從而形成固定資產的一次性事業(yè)。2、 工程項目的特點：（1）、具有特定的對象，即目標明確，為具有一定功能要求的技術系統(tǒng)。（2）、具有時間限制，工程項目的持續(xù)時間是一定的，項目的實施必須在一定的時間范圍內。（3）、具有資金限制和經濟型要求。（4）、任何工程項目作為總體來說是一次性，不可重復，不可逆的。（5）、在特殊的組織和法律條件下運作。（6）、工程項目越來越趨向于復雜性和系統(tǒng)性。3、 工程項目管理：項目主體在有限的資

2、源約束條件下，為實現(xiàn)其目的，運用現(xiàn)代管理理論和方法對項目活動進行系統(tǒng)的管理的過程。4、 工程項目管理的基本（具體）目標：在限定的時間內，在限定的資源條件下，以盡可能快的速度，盡可能低的費用圓滿完成項目任務。項目管理的目標主要有三個方面：專業(yè)目標（功能、質量、生產能力等）、工期目標和費用目標（成本、投資）。三個目標通常由項目任務書、技術設計和計劃文件、合同文件來定義。5、 現(xiàn)代項目管理的特點： （1）、項目管理理論、方法、手段的科學化； （2）、項目管理的社會化和專業(yè)化； （3）、項目管理的標準化和規(guī)范化； （4）、項目管理的國際化。6、工程項目管理的工作內容： （1）、按照系統(tǒng)工程方法可以分為

3、：確定目標、制定方案、實施方案、跟蹤檢查等工作； （2）、按照項目實施工程可分為： A、工程項目目標設計，項目定義及可行性研究； B、工程項目系統(tǒng)分析，包括項目外部系統(tǒng)分析和內部系統(tǒng)分析；C、工程項目計劃管理，包括項目的實施方案、總體計劃、工期計劃、成本計劃、資源計劃及其優(yōu)化；D、工程項目的組織管理，包括項目組織機構設置、人員組成、更方面工作于職責的分配，項目管理規(guī)章的制定；E、工程項目的實施控制，包括進度控制、成本控制、質量控制、風險控制、變更管理等；F、工程項目后工作，項目驗收、移交、運行準備、項目后評估、項目總結等。 （3）、按照項目管理工作的任務可分為：成本管理、工期管理、工程管理、組

4、織和信息管理、合同管理。第二章 工程項目的前期策劃1、 工程項目前期策劃的內容（過程、主要工作）：（1）、工程項目構思的產生和選擇；（2）、工程項目目標設計和項目定義，主要通過進一步研究上層系統(tǒng)情況和存在的問題，提出項目的目標因素，進而構成項目目標系統(tǒng)，通過對目標的書面說明形成項目定義，具體工作包括：情況分析和問題的研究、項目的目標分析、項目定義、項目的審查；（3）、可行性研究，即提出實施方案，并對實施方案進行全面的技術經濟論證，看能否實現(xiàn)目標。2、 項目前期策劃工作的重要作用： （1）、項目的前期策劃工作主要是產生項目的構思；確立目標，并對目標進行論證，為項目的批準提供依據(jù)；（2）、項目前期

5、策劃工作是項目的決策過程；（3）、項目前期策劃工作不僅對項目的整個生命期，對項目的實施和管理起著決定性作用，而且對項目的整個上層系統(tǒng)都有及其重要的影響。3、 工程項目前期策劃工作的主要任務：是尋找并確立項目目標、定義項目，并對項目進行詳細的技術經濟論證，使整個項目建立在可靠的，堅實的，優(yōu)化的基礎上。第三章 工程項目的系統(tǒng)分析第二篇 項目組織第四章 工程項目組織概論1、 工程項目組織（概念）：是由負責完成特定的工程項目結構圖中的各項工作的個人、單位、部門按一定的規(guī)則或規(guī)律組織起來的群體。2、 工程項目管理組織（概念）：主要是由完成項目管理工作的人、單位、部門組織起來的群體，特指由業(yè)主委托或指定的

6、負責整個工程管理的項目管理部或者項目管理小組。3、 工程項目組織的基本原則：（1）、目標統(tǒng)一原則；（2）、責權利平衡原則；（3）、適用性和靈活性原則；（4）、組織制衡原則；（5）、保證組織人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性；（6）、減少管理跨度，減少管理層次，使組織趨于扁平化原則；（7）、合理的授權與分權原則。4、 工程項目組織的特點：（1）、項目組織是為了完成項目總目標和總任務，所以具有目的性，項目目標和任務是決定組織結構和組織運行的最重要因素；（2）、項目組織的設置應能完成項目的所有工作和任務，即通過項目結構分解得到的所有單元，都應無一遺漏地落實完成責任者；（3）、每一個具體的項目都是一次性的，暫

7、時的，所以項目組織也是一次性的，暫時的，具有臨時組合性特點；（4）、項目組織與企業(yè)組織之間有復雜的關系；（5）、項目組織受環(huán)境的制約，例如，政府部門，質監(jiān)部門等按照法律對項目的干預；（6）、工程項目有自身的組織結構，項目內的組織管理有多種形式；（7）、項目組織是柔性組織，具有高度的彈性、可變性、不穩(wěn)定性；（8）、由于項目的一次性和項目組織的可變性，很難像企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化。第五章 工程項目的組織形式1、 工程項目分標策劃：就是決定將整個工程項目任務分為多少個包或者標段，以及如何劃分這些標段。2、 工程項目主要分標方式：A、分階段分專業(yè)工程平行承包，即業(yè)主將涉及、設備供應、土建、電氣

8、安裝、機械安裝、裝飾等工程施工分別委托給不同的承包商。B、全包（統(tǒng)包、攬子承包、“交鑰匙”工程、“設計施工供應”總承包），即由一個承包商承包建筑工程項目的全部工作，包括設計、供應、各專業(yè)工程的施工以及管理工作，甚至包括前期籌劃、方案選擇、可行性研究。C、分階段分專業(yè)平行承包與全包的中間形式，即將工程委托給幾個主要的承包商，如設計總承包商、施工總承包商、供應總承包商等。D、非代理型的CM（Construction Management）承包方式，CM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個工程施工的委托，再與分包商、供應商簽訂合同。3、 企業(yè)組織中的項目組織：寄生式項目組織形式、獨立的項目組織形式4、

9、 弱矩陣式組織達到頂點形成寄生式項目組織；強矩陣式組織達到頂點形成獨立式組織。5、 寄生式項目組織的應用：在采用職能型組織形式的公司內部經常被用，是一種弱化的非正式組織形式，項目的功能和作用很弱，項目經理對項目組織成員沒有正規(guī)的指令權、指揮權和決策權。該項目組織不需要組織規(guī)劃、項目成員都是兼職，發(fā)生矛盾和沖突通常由組織協(xié)調解決，通常在項目的前期策劃階段采用這種組織形式。6、 寄生式項目組織的優(yōu)點：（1）、由于項目寄生于企業(yè)組織之上，不需要建立新的組織機構，對企業(yè)原組織機構影響??；（2）、項目管理成本較低。7、 寄生式項目組織的缺點：（1）、項目經理沒有組織上的權力，無法對最終目標負責，項目目標

10、無法保證；（2）、由于項目由職能部門負責，常常比較狹隘、不全面，項目中的決策可能有助于項目經理自己的職能部門，而不反映整個項目的最佳利益和公司的總目標；（3）、對環(huán)境變化的適應性差；（4）、項目管理作為人們的一項附帶工作，它沒有挑戰(zhàn)性，企業(yè)和項目的人員對其不重視，限制了管理人員的發(fā)展；（5）、存在其他方面對項目的非正式影響，有拖延決策的危險，缺少對項目的領導和有序的項目實施，無法進行有效的控制。8、 獨立的項目組織的應用：是對寄生式項目組織的硬化，即在企業(yè)中成立專門的項目機構，獨立的承擔項目管理任務，對項目目標負責，專門的項目經理專門承擔管理職能，對項目組織擁有完全的權力，項目管理權力集中，與

11、其他項目、與其他企業(yè)部門沒有優(yōu)先權的問題，該項目組織形式一般為線性組織。9、 獨立的項目組織的優(yōu)點：（1）、完全將項目參加者的力量集中于項目實施上，能獨立地為項目工作，決策簡單、迅速，對項目受到的外界干擾反應迅速，協(xié)調容易，內部爭執(zhí)較少，避免權力爭執(zhí)和資源分配的爭執(zhí)，具有直線型組織的優(yōu)點；（2）、獨立的項目組織的設置能迅速有效地對項目目標和顧客需求做出反應，更好地滿足顧客要求；（3）、適用于企業(yè)進行特別大的、持續(xù)時間長的項目，或要求在短時間內完成且費用壓力大、經濟型要求高的項目。10、 獨立的項目組織的缺點：（1）、獨立的項目組織效率低，成本高；（2）、由于項目的任務是波動的不均勻的，帶來資源

12、計劃和供應的困難；（3）、難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢進行項目；（4）、組織的可變性和適應性不強。11、 直線式項目組織的應用：通常用于獨立的項目和單個中小型的工程項目。12、 直線式項目組織的優(yōu)點：（1）、保證單頭領導，每個組織單元僅向一個上級負責，一個上級對下級直接行使管理和監(jiān)督的權力即直線職權，一般不能越級下達指令；（2）、具有獨立的項目組織的有點；（3）、信息流通快，決策迅速，項目容易控制；（4）、組織結構形式與項目結構分解圖式基本一致；（5）、項目任務分配明確，權責利關系清楚。13、 直線式項目組織的缺點：（1）、當項目較多較大時，此時企業(yè)資源不能達到合理使用；（2）、項目經理責任較大

13、，一切決策信息都集中于此，對項目經理提出較高要求；（3）、企業(yè)部門之間信息流通滯后，質量無保證，由于權力爭執(zhí)會使項目和企業(yè)部門之間合作困難；（4）、企業(yè)各項目之間缺乏交流，項目之間的協(xié)調、計劃、控制比較困難；（5）若專業(yè)化分工太細，會造成多級分包，進而造成組織層次的增加。14、 矩陣式組織形式的應用（兩種情況）：（1）、企業(yè)同時承擔許多項目的實施和管理，各個項目起始時間不同，規(guī)模及復雜程度也不同；此外應用在靈活的小組式的工作任務很多的企業(yè)中；（2）、進行特大項目的實施，而該項目可分解為許多自成體系，能獨立實施的子項目。15、 矩陣式組織形式的優(yōu)點：（1）、能夠形成以項目任務為中心的管理，集中全

14、部的資源為各項目服務，項目目標能夠得到保證，能夠迅速反應和滿足顧客要求，對環(huán)境有較好適應能力；（2）、各種資源統(tǒng)一管理，能最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源，尤其是只能部門人員和專門人才；（3）、能保證組織和項目工作的穩(wěn)定性，使得人們有機會在職能部門中發(fā)展；（4）、該結構富有彈性，能自我調節(jié)，更好的適應動態(tài)管理和優(yōu)化組合；（5）、能在保證項目經理對項目最有控制力的前提下充分發(fā)揮各專業(yè)只能部門的作用；（6）、打破傳統(tǒng)的以權力為中心的思想，樹立了以任務為中心的思想；（7）、促進人們相互學習，交流知識和信息，促進良好的溝通；（8）、組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點。16、 矩陣式組織形式的缺點

15、：（1）、存在組織上的雙重領導、雙重職能、雙層匯報關系、雙重的信息交流、工作流和指令界面；（2）、信息處理量大，會議多，報告多；（3）、必須具有足夠數(shù)量的強有力的項目領導；（4）、多項目同時進行，導致項目時間競爭專業(yè)部門資源；（5）、易導致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產生沖擊；（6）、需要很強的計劃性和控制系統(tǒng)，否則易造成混亂、低效率，損害項目目標；（7）、矩陣組織成功的關鍵在于準確的項目工作結構分解和定義。第六章 工程項目管理組織1、項目管理模式：（1）、業(yè)主全權管理。項目所有者委托一個業(yè)主代表，成立以他為首的項目經理部，以業(yè)主的身份進行項目的整個管理工作，業(yè)主直接管理承包商、供應商、設計單位；（

16、2）、“設計施工供應”總承包方式，由工程的總承包商負責項目上的具體的管理工作，業(yè)主僅承擔項目的宏觀管理與高層決策。（3）、采用監(jiān)理制度。業(yè)主將項目管理工作以合同形式委托出去，由監(jiān)理工程師作為業(yè)主的代理人，在工程中行使合同賦予的權力，直接管理工程；（4）、混合式管理模式。業(yè)主委派業(yè)主代表或工程師與監(jiān)理工程師共同工作；（5）、代理型CM（Construction Management）承包模式。CM承包商直接接受業(yè)主的委托進行整個工程的施工管理，業(yè)主直接與工程承包商和供應商簽訂合同，CM單位主要從事管理工作，與設計、施工、供應單位沒有合同關系。第三篇 計劃第七章 工程項目計劃系統(tǒng)第八章 工期計劃1

17、、 橫道圖（又稱甘特圖）：以橫坐標表示時間，以圖的左側縱向排列工程活動，以活動所對應的橫道位置表示活動的起始時間，橫道的長短表示工程活動持續(xù)時間。2、 橫道圖的優(yōu)點：（1）、能夠清楚地表達活動的開始時間、結束時間和持續(xù)時間，一目了然，易于理解，并能夠為各層次的人員所掌握和運用；（2）、使用方便，制作簡單；（3）、不僅可以安排工期，而且可以與勞動力計劃、資源計劃、資金計劃相結合。3、 橫道圖的缺點：（1）、很難表達工程活動之間的邏輯關系，即工程活動之間的前后順序和搭接關系不能確定；（2）、不能表示活動的重要性，如關鍵活動，活動的推遲或拖延等；（3）、橫道圖上所表示的信息量較少；（4）、不能用計算

18、機處理，即對一個復雜的工程不能進行工期計算，更不能進行工期方案的優(yōu)化。4、 橫道圖的應用范圍：（1）、可以直接用于一些簡單點的小項目；（2）、由于項目前期未作詳細的項目結構分解，工程活動之間的復雜邏輯關系尚未分析出，因此用橫道圖做總體計劃；（3）、用于上層管理的了解總體計劃；（4）、作為網絡分析的輸出結果。5、 線性圖：是以二維平面上的線的形式來表示工程的進度，它與甘特圖有相似的優(yōu)缺點，有多種形式。6、 網絡計劃方法：是最理想的工期控制方法和工期計劃方法。7、 網絡計劃方法與甘特圖想必具有的特點（優(yōu)點）：（1）、不僅僅表達項目的工期計劃，還表示了項目活動的流程圖；（2）、通過網絡分析能夠給人們

19、提供豐富的信息，例如最早開始時間，最遲開始時間，時差等；（3）、可以十分方便地進行工期和資源優(yōu)化；（4）、給各管理層十分清晰的關鍵線路的概念。8、 單代號連接網絡的優(yōu)點：（1）、有較強的邏輯表達能力，能清楚方便地表達活動之間的各種邏輯關系；（2）、其表達與人們的思維方式一致，易被人們接受；（3）、繪制簡單，不易出錯，有一個關系畫一個箭桿，不需要虛箭桿；（4）、雙代號網絡是單代號網絡的特例，理解掌握了單代號網絡自然理解了雙代號網絡。第九章 工程項目成本計劃第十章 工程項目資源計劃第四篇 實施控制第十一章 工程項目實施控制系統(tǒng)第十二章 工程項目進度控制第十三章 工程項目成本控制第十四章 工程項目質

20、量控制第十五章 合同控制1、 合同在工程項目中的基本作用：（1）、合同分配著工程任務，詳細地、具體地定義著工程任務相關的各種問題；（2）、合同確定了項目的組織關系，規(guī)定著項目參加者各方面的經濟責權利關系和工作的分配情況，所以它直接影響著整個項目組織和管理系統(tǒng)的形態(tài)和運作；（3）、合同作為工程項目任務委托和承接的法律依據(jù)，是工程實施過程中雙方最高行為準則；（4）、合同將工程所涉及到的生產、材料和設備供應、運輸、個專業(yè)設計和施工的分工協(xié)作關系聯(lián)系起來，協(xié)調并統(tǒng)一工程各參加者的行為；（5）、合同是工程過程中雙方解決爭執(zhí)的依據(jù)。2、 合同的生命周期：（1）、合同的形成階段。一般通過招標投標形成，從起草

21、招標文件開始到合同簽訂為止；（2）、合同的執(zhí)行階段。該階段從簽訂合同開始直到承包商按合同規(guī)定完成工程并通過保修期。3、 合同管理工作過程：合同管理貫穿于項目管理的整個過程，并與項目的其他管理職能協(xié)調，合同管理工作過程在項目的計劃與設計階段需要進行合同的策劃、合同的起草和審查，隨后進行招投標；在工程施工階段，承包商需要進行合同分析、合同交底、合同監(jiān)督、合同跟蹤、變更管理、索賠管理；在工程項目結束時還要進行合同后評估。4、 合同總體策劃的過程：（1）、研究企業(yè)戰(zhàn)略和項目戰(zhàn)略，確定企業(yè)和項目對合同的要求；（2）、確定合同相關的總體原則和目標，并對上述各種依據(jù)進行調查；（3）、分層次、分對象對合同的一

22、些大重大問題進行研究，列出可能的各種選擇，并按照上述策劃的依據(jù)綜合分析各種選擇的利弊得失；（4）、對合同的各個重大問題做出決策和安排，提出合同措施。5、 合同總體策劃的內容：（1）、工程承包方式和范圍的劃分，根據(jù)項目的分標策劃確定承包方式和每個合同的工程范圍；（2）、合同種類的選擇；（3）、招標方式的確定；（4）、合同條件的選擇。6、 合同種類的選擇：（1）、單價合同：在該合同中承包商僅需按照合同規(guī)定承擔報價的風險，即對報價的正確性和適宜性承擔責任，而工程量變化的風險由業(yè)主承擔，風險分配比較合理，適應大多數(shù)工程，能調動承包商和業(yè)主的積極性；（2）、固定總價合同：工程中雙方結算簡單、省事，承包商

23、的索賠機會較少，但由于承包商承擔了全部風險，報價中不可預見風險費用較高；（3）、成本加薪金合同：與固定總價合同截然相反，工程最終合同價格按照承包商的實際成本加一定比率的薪金計算，承包商不承擔任何風險，業(yè)主承擔全部工程量和價格風險，承包商在工程中的成本控制積極性不高，損害工程的整體效益；（4）、目標合同：是固定總價合同和成本加薪金合同的結合和改進，承包商在項目可行性研究階段甚至在目標設計階段就介入工程并以全包的形式承包工程，該合同形式能夠最大限度地發(fā)揮承包商工程管理的積極性，適用于工程范圍沒有完全定界或預測風險較大的情況。7、 招標方式：招標方式有公開招標、選擇競爭性招標、議標等，每種方式有其特

24、點及使用范圍。（1）、公開招標。業(yè)主選擇范圍大，承包商之間充分地平等競爭，有利于降低報價，提高工程質量縮短工期。但招標期較長，業(yè)主有大量的管理工作，不限對象的公開招標會導致許多無效投標，導致社會資源浪費。（2）、議標。業(yè)主直接與一個承包商進行合同談判，由于沒有競爭，承包商報價較高，一對一的進行合同談判，業(yè)主比較省事，無需準備大量的招標文件，無需復雜的管理工作，省事實力，大大縮短項目周期。（3）、選擇性邀請招標也稱邀請招標。業(yè)主根據(jù)工程特點，有目的、有條件的選擇幾個承包商，邀請他們參加工程投標競爭，該方式業(yè)主的事務性管理工作較少，招標所用時間較短，費用較低，同時可以獲得一個比較合理的價格。8、

25、重要的合同條款的確定：（1）、適用于合同關系的法律以及合同爭執(zhí)仲裁地點、程序等；（2）、付款方式；（3）、合同價格的調整條件、方式、范圍、調整方法等；（4）、合同雙方風險的分擔；（5）、對承包商的激勵措施；（6）、設計合同條款，通過合同保證對工程的控制權力，并形成一個完整的控制體系；（7）、為了保證雙方誠實信用，必須有相應的合同措施。9、 工程項目招標程序：（1）、招標準備工作：1、組建招標機構，委托招標任務；2、辦理工程招標的各種審批手續(xù)；（2）、發(fā)布招標信息；（3）、起草招標文件并編制標底，包括的內容有，投標人須知，合同文件；（4）、對承包商的資格預審，售發(fā)標書；（5）、承包商做標及標前會

26、議；（6）、開標與投標文件分析，包括：1、開標；2、投標文件的內容；3、投標文件分析；4、投標文件分析的作用；（7）、澄清會議；（8）、定標；（9）、授標和表后談判。10、 合同實施交底工作主要內容：（1）、合同履行分析。對合同的執(zhí)行問題進行研究，分析合同要求和對合同條款的解釋，將合同中的規(guī)定落實到相關的項目實施的具體問題和各工程活動中；（2）、合同交底。將合同和合同分析文件下達到具體的責任人；（3）、在項目組織和項目管理系統(tǒng)的建立過程中 各合同規(guī)定。11、 索賠管理包括索賠和反索賠；索賠是對自己已經受到的損失進行追索。反索賠著眼于防止和減少損失的發(fā)生。12、 索賠管理工作過程：按照國際管理索

27、賠過程包括（1）、索賠意向通知。在引起索賠的干擾事件發(fā)生后一段時間內向業(yè)主發(fā)出書面索賠意向通知，聲明要對干擾事件提出索賠；（2）、起草并提交索賠報告。在提交索賠意向通知后一定時間內提交正式索賠報告，該階段承包商的主要管理工作：事態(tài)調查、干擾事件的原因分析、索賠根據(jù)分析和評價、損失調查、收集證據(jù)、起草索賠報告、提交索賠報告；（3）、解決索賠。第十六章 工程項目全面風險管理1、 全面風險管理的概念：全面風險管理是用系統(tǒng)的、動態(tài)的方法進行風險控制，以減少項目過程中的不確定性，不僅使各層次的項目管理者建立風險意識，重視風險問題，防患于未然，而且在各階段、各方面實施有效的風險控制，形成一個前后連貫的管理過程。2、 項目全過程的風險管理：（1）、在項目目標設計階段，就應對影響項目目標的重大風險進行