公共部門戰(zhàn)略管理第五章

1、第五章 公共部門戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃概述戰(zhàn)略規(guī)劃概述一、戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵及性質(zhì)二、戰(zhàn)略規(guī)劃過程三、戰(zhàn)略規(guī)劃的三種模式第二節(jié)第二節(jié) SWOT分析分析第三節(jié)第三節(jié) 麥肯錫多因素組合分析麥肯錫多因素組合分析第四節(jié)第四節(jié) 戰(zhàn)略選項和戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選項和戰(zhàn)略選擇第五節(jié)第五節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和技術(shù)第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃概述n戰(zhàn)略規(guī)劃既是戰(zhàn)略管理途徑興起的一個階段，又是戰(zhàn)略管理過程中的首要環(huán)節(jié)。作為戰(zhàn)略管理過程中的一個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃首先對組織的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，尋找出發(fā)展的趨勢，發(fā)現(xiàn)對組織發(fā)展構(gòu)成的威脅和新的發(fā)展機(jī)會，以使?jié)撛诘睦麧欁畲蠡?。?zhàn)略規(guī)劃的目的是尋求外部環(huán)境和組織的最佳結(jié)合，

2、它的側(cè)重點是制定組織的戰(zhàn)略或規(guī)劃組織的行動方案。 明茨伯格的戰(zhàn)略規(guī)劃定義n戰(zhàn)略規(guī)劃是組織在分析和解讀環(huán)境的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生組織戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個一體化決策系統(tǒng)產(chǎn)生并發(fā)出連貫協(xié)調(diào)結(jié)果的正規(guī)化程序。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的在于識別環(huán)境對組織的挑戰(zhàn)，并指導(dǎo)組織對此做出反應(yīng)，以獲取更長期的競爭優(yōu)勢。Annabel Beerel的戰(zhàn)略規(guī)劃定義n戰(zhàn)略規(guī)劃是為解釋組織環(huán)境而設(shè)計的一個正式過程，其目的在于識別組織的適應(yīng)性挑戰(zhàn)并指導(dǎo)組織做出反應(yīng)，從而使更長期的競爭優(yōu)勢達(dá)到最大化；戰(zhàn)略應(yīng)負(fù)責(zé)正式而明確地識別新的現(xiàn)實，并且識別新的現(xiàn)實所提出的適應(yīng)性挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃通常幫助組織重新構(gòu)造它的種種假設(shè)以及重新界定其關(guān)系鏈和強調(diào)自

3、組織能力。布賴森的戰(zhàn)略規(guī)劃定義 n戰(zhàn)略規(guī)劃是一種為確定基本決策和行動的訓(xùn)練有素的努力。這些決策和行動影響和指導(dǎo)組織該是什么樣的，它應(yīng)該做些什么以及為什么這樣做。戰(zhàn)略規(guī)劃是由一套用以幫助領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員完成其組織任務(wù)的概念、過程以及工具組成德魯克的戰(zhàn)略規(guī)劃定義 n戰(zhàn)略規(guī)劃不是魔術(shù)箱，不可能從左邊輸入一些東西，從右邊就會生成戰(zhàn)略；n戰(zhàn)略規(guī)劃也不是預(yù)測，因為企業(yè)的目的是改變世界。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以重要，正因為我們不能預(yù)測；n戰(zhàn)略規(guī)劃不是做未來的決策，而是為未來做現(xiàn)在的決策。戰(zhàn)略規(guī)劃只是一種思考的工具，思考為了取得未來的結(jié)果現(xiàn)在應(yīng)該做些什么；n戰(zhàn)略規(guī)劃不是要消除風(fēng)險，而是要承擔(dān)應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險。 戰(zhàn)略規(guī)劃的

4、性質(zhì) n一般而言，戰(zhàn)略規(guī)劃所處理的議題和一般政策議題是存在差異的。戰(zhàn)略規(guī)劃的議題具有三個基本屬性：n稀少性，戰(zhàn)略性決策是不尋常的，通常沒有先例可循；n重大性，戰(zhàn)略議題往往涉及全局性的重大問題；n指導(dǎo)性和長遠(yuǎn)性，戰(zhàn)略性決策指導(dǎo)其它較低層次的決策，以及引導(dǎo)組織未來發(fā)展的方向。戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果 n戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果是形成組織的戰(zhàn)略計劃。一般來說，一個好的戰(zhàn)略計劃包括四個方面的內(nèi)容：n戰(zhàn)略范圍：規(guī)劃本組織與社會環(huán)境因素之間發(fā)生作用的范圍，即說明要達(dá)到哪一方面的目標(biāo)；n資源部署：要闡明如何配置資源；n戰(zhàn)略應(yīng)該說明對自身的機(jī)會和威脅；n最佳協(xié)調(diào)作用：在戰(zhàn)略范圍內(nèi)，要使資源部署與競爭優(yōu)勢相協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略規(guī)劃過程 n發(fā)

5、展初步認(rèn)識。目的在于取得主要決策者對戰(zhàn)略規(guī)劃行為的共識，如戰(zhàn)略規(guī)劃的價值，需要介入的單位和人員，特定的步驟以及方法等。n確定組織法規(guī)及使命。使命乃組織存在的目的，而戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工作就在于明確組織的使命及其價值。規(guī)劃者要在利害關(guān)系人分析的基礎(chǔ)上，明確組織的使命，回答如下問題：我們的角色是什么？我們所要滿足的社會及政治需要是什么？我們?nèi)绾涡袆尤M足這些需求？我們應(yīng)該如何回應(yīng)利害關(guān)系人？我們的主要價值是什么？我們不同于其他組織的條件是什么？ 戰(zhàn)略規(guī)劃過程n進(jìn)行SWOT分析。SWOT分析的主要目的是提供組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，以對外部環(huán)境的機(jī)會和威脅做出最好的回應(yīng)。n確認(rèn)組織所面臨的戰(zhàn)略議題。列舉戰(zhàn)略

6、議題的清單，并優(yōu)先順序排列。n戰(zhàn)略選擇。在綜合分析各種可能戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，做出適合組織發(fā)展的使命，具有可能性和可行性的選擇。 戰(zhàn)略管理的三種模式n理性模式n過程模式n行動模式理性模式的觀點n這種模式認(rèn)為，戰(zhàn)略是通過對不確定性環(huán)境的分析與對組織資源能被充分用于確定環(huán)境的程度評價而形成的。n這種模式的要點是：n通過綜合性分析，不確定性與復(fù)雜性可以被減少；n根據(jù)組織運行，這樣的分析將產(chǎn)生因果關(guān)系的解釋；n可以建立清楚的目標(biāo)允許可計量的戰(zhàn)略選擇評價創(chuàng)建決策制定與實施的組織單位；n戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)一系列戰(zhàn)略選擇而考慮得出；n戰(zhàn)略選擇可通過分析確定組織目標(biāo)的“事實”來評價；n戰(zhàn)略實施步驟是緊跟著戰(zhàn)略選擇的；n戰(zhàn)略

7、規(guī)劃是高層管理人員的事情，其它管理人員或服務(wù)于這些決策，或?qū)嵤┻@些決策；n戰(zhàn)略規(guī)劃是長時間跨度的計劃。 理性模式的主要操作方式n分析環(huán)境；n認(rèn)識機(jī)會、問題與威脅；n根據(jù)企業(yè)的資源與能力制定目標(biāo)；n將企業(yè)目標(biāo)分解到企業(yè)的各部門中去；n制定實現(xiàn)目標(biāo)的具體策略；n制定評估業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。 理性模式的主要缺點n制定的規(guī)劃偏重于靜態(tài)，需要根據(jù)實際情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整；n需要有經(jīng)驗參照，所以適應(yīng)成熟的行業(yè)；n事實上，這種方法使用得最多，原因在于：它提供了一個明確的指導(dǎo)方針；便于內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)；為評估業(yè)績提供了一個標(biāo)準(zhǔn)。 過程模式的觀點n過程模式也稱為適應(yīng)性模式或漸進(jìn)模式。其要點是：n戰(zhàn)略規(guī)劃典型地按照逐步演變的

8、步驟發(fā)展；n問題開始很可能處于單個與定性的水平上，企業(yè)行為很可能發(fā)生在相關(guān)問題的引發(fā)之后；n問題的診斷類型典型地表現(xiàn)為非正式的、口頭的、重復(fù)的、說明的并以征求與商討為特征；n管理者有一種根據(jù)過去事件與經(jīng)驗來判斷問題與尋找解決辦法的傾向；n戰(zhàn)略可被當(dāng)作是調(diào)和相沖突的權(quán)力集團(tuán)競爭資源的折衷結(jié)果；n目標(biāo)很可能是不清晰的、迷茫的或后合理化的 過程模式的操作方式和缺點n主要操作方式是：n按理性方法制定出戰(zhàn)略規(guī)劃；n根據(jù)實際經(jīng)營過程發(fā)生的新情況不斷調(diào)整戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃。n這種模式的缺點：n戰(zhàn)略規(guī)劃的實施者可能沒有能力說明正在發(fā)生的情況，或者也不愿意說明正在發(fā)生的情況，前者與實施者的能力有關(guān)，后者與實施者的利益

9、有關(guān)；n由于環(huán)境在不斷變化，就需要不斷調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣做有時也會造成混亂，即失去明確的穩(wěn)定的指導(dǎo)方針與評價標(biāo)準(zhǔn)。 行動模式n這種模式暗含的前提是：未來是不確定的，是難以預(yù)測的；行動中的情況更加重要。n主要操作方式是：在掌握有關(guān)信息基礎(chǔ)上，及時抓住機(jī)會，確立目標(biāo)，采取行動。n這種模式有兩方面的顯著優(yōu)點：一是它告訴我們行動的重要性，要注意反應(yīng)速度，不要為傳統(tǒng)的理論所束縛，應(yīng)采用權(quán)變的處事態(tài)度；二是它適合新事物、新產(chǎn)業(yè)、新企業(yè)、新產(chǎn)品的開拓發(fā)展。 戰(zhàn)略規(guī)劃三種模式的選擇n對大多數(shù)組織來說，要將上述三種方法結(jié)合起來使用。首先，盡量用理性模式來制定戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣可以為未來的工作和發(fā)展制定基本的框架和指

10、導(dǎo)方針；其次，運用過程模式依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中的新情況對戰(zhàn)略規(guī)劃不斷進(jìn)行調(diào)整，以及時根據(jù)組織的資源、能力和目標(biāo)利用好新機(jī)會和解決好新問題；最后，注意行動模式的重要性，善于使用，抓住機(jī)會，以開拓前進(jìn)。 戰(zhàn)略規(guī)劃對公共部門管理的益處 n有利于公共部門的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)對目前及未來的幾年中所面臨的挑戰(zhàn)；n應(yīng)對組織外部越來越不確定的和相互聯(lián)系的環(huán)境因素；n尋求實施上級命令和完成使命的方法；n構(gòu)建公共部門必須解釋的戰(zhàn)略議題；n找到解釋和解決這些議題的途徑第二節(jié) SWOT分析 n從某種程度上看，戰(zhàn)略乃是將組織內(nèi)部資源因素造成的優(yōu)勢和劣勢與外部環(huán)境因素造成的機(jī)會和威脅進(jìn)行合理的、有效的匹配。SWOT就是戰(zhàn)

11、略管理中廣泛使用的一種方法。 SWOT分析矩陣n SWOT分析矩陣是進(jìn)行組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。nS代表組織的長處或優(yōu)勢(Strengths);nW是組織的弱點或劣勢(Weaknesses);nO 代 表 外 部 環(huán) 境 中 存 在 的 機(jī) 會(Opportunities);nT為外部環(huán)境所構(gòu)成的威脅(Threats)。SWOT分析步驟n1、進(jìn)行組織外部環(huán)境分析，列出對于組織來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會(0)和威脅(T)。n2、進(jìn)行組織內(nèi)部環(huán)境分析，列出組織目前所具有的長處(S)和弱點(W)。n3、繪制SWOT矩陣。有四個象限或四種SWOT組合。

12、它們分別是長處一機(jī)會（SO）組合;長處一威脅(WT)組合;弱點一機(jī)會(WO)組合;弱點一威脅(WT)組合。 n4、進(jìn)行組合分析弱點一威脅(WT)組合n (1)弱點一威脅(WT)組合。n組織應(yīng)盡量避免處于這種狀態(tài)。n然而一旦組織處于這樣的位置，在制定戰(zhàn)略時就要減低威脅和弱點對組織的影響。事實上，這樣的組織為了生存下去必須奮斗，否則可能要選擇跨臺(民主制度下選舉失敗)。n可以選擇合并或縮減生產(chǎn)規(guī)模的戰(zhàn)略，以期能克服弱點或使威脅隨時間的推移而消失。弱點一機(jī)會(W0)組合n (2)弱點一機(jī)會(W0)組合。n組織已經(jīng)鑒別出外部環(huán)境所提供的發(fā)展機(jī)會，但同時組織本身又存在著限制利用這些機(jī)會的弱點。n在這種情

13、況下，組織應(yīng)遵循的策略原則是，通過外在的方式來彌補組織的弱點以最大限度地利用外部環(huán)境中的機(jī)會。n如果不采取任何行動，實際上就將機(jī)會讓給了競爭對手。長處一威脅(ST)組合n (3)長處一威脅(ST)組合。n在這種情況下，組織應(yīng)巧妙地利用自身的長處來對付外部環(huán)境中的威脅，其目的是發(fā)揮優(yōu)勢而減低威脅。n但這并非意味著一個強大的組織，必須以其自身的實力來正面地回?fù)敉獠凯h(huán)境中的威脅，合適的策略應(yīng)當(dāng)是慎重而有限度地利用組織的優(yōu)勢。長處一機(jī)會（S0)組合n (4)長處一機(jī)會（S0)組合。這是一種最理想的組合，任何組織都希望憑借企業(yè)的長處和資源來最大限度地利用外部環(huán)境所提供的多種發(fā)展機(jī)會。一種組合多種匹配n需

14、要指出的是，在任何一種組合內(nèi)可能會發(fā)現(xiàn)有多種因素，它們之間形成多種錯綜復(fù)雜的組合，而這些組合又成為戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)。以長處一機(jī)會(S0)組合為例，可能鑒別出有10條長處和10個機(jī)會，這樣它們之間形成了多種匹配關(guān)系n“+”代表匹配關(guān)系明顯，“0”代表匹配關(guān)系弱。 SWOT組合類型S內(nèi)部優(yōu)勢W內(nèi)部劣勢外部機(jī)會OSO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）外部威脅TST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）問題議程n問題議程也叫議題議程，是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的關(guān)鍵。問題議程涉及組織將要做什么，為什么這樣做，如何做，何時做，何處做以及由誰做的問題(6W)。戰(zhàn)略議題含義n巴可夫?qū)⒆h題定義為：組織內(nèi)部或外部出

15、現(xiàn)的趨勢或事件，這些趨勢或事件極大地影響了組織達(dá)到其未來理想的能力。議題可以是組織內(nèi)部的，也可以是組織外部的，或者兩者兼有。議題為尋找戰(zhàn)略回應(yīng)方式劃定了范圍。n布賴森認(rèn)為，戰(zhàn)略議題的優(yōu)點是：將注意力集中在真正重要的事情上；將注意力集中在議題上而不是問題上；對議題的識別通常能創(chuàng)建一種有利于促進(jìn)組織變革的張力；戰(zhàn)略議題識別應(yīng)提供關(guān)于如何解決識別議題的有用線索。 創(chuàng)建戰(zhàn)略議題的途徑 n布賴森認(rèn)為有四種創(chuàng)建戰(zhàn)略議題的途徑：直接法、間接法、目標(biāo)法和成功遠(yuǎn)景法。他認(rèn)為直接法和間接法特別適用于公共部門。第三節(jié) 麥肯錫多因素分析n麥肯錫多因素分析即行業(yè)吸引力競爭能力分析法是由美國通用電器公司與麥肯錫咨詢公司共

16、同發(fā)展起來的。n根據(jù)行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位的競爭能力，它也用矩陣來定出各經(jīng)營單位在總體經(jīng)營組合中的位置，據(jù)此來制定出不同的戰(zhàn)略。nGE-麥肯錫矩陣也可用來進(jìn)行組織的戰(zhàn)略評價。 行業(yè)的吸引力n行業(yè)的吸引力按強度分成高、中、低三等，所評價的因素一般包括:n1行業(yè)規(guī)模;n2市場增長速度;n3產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性;n4市場的分散程度;n5行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu);n6行業(yè)利潤;n7行業(yè)技術(shù)環(huán)境;n8社會因素;n9環(huán)境因素;n10法律因素;n11人文因素。競爭能力n經(jīng)營單位所具備的競爭能力按大小也分為高、中、低三等，所評價的因素包括：n生產(chǎn)規(guī)模n增長情況;n市場占有率;n盈利性;n技術(shù)地位; n產(chǎn)品線寬度;n產(chǎn)品質(zhì)量

17、及可靠性;n單位形象;n造成污染的情況;n人員情況。9象限的矩陣n發(fā)展類。這類包括處于A、B和C位置的經(jīng)營單位。n選擇性投資類。這類包括處于D、E和F位置的經(jīng)營單位。n抽資轉(zhuǎn)向或放棄類。這類包括處于G、H和I位置的經(jīng)營單位。麥肯錫多因素組合分析應(yīng)用于區(qū)域戰(zhàn)略管理n麥肯錫組合模型是麥肯錫企業(yè)在BCG雙變量模型基礎(chǔ)上加以完善的，我們可以嘗試把這一企業(yè)戰(zhàn)略管理的方法用于區(qū)域戰(zhàn)略管理中來。n麥肯錫模型的原兩個變量是行業(yè)吸引力和企業(yè)實力。我們把這兩個變量調(diào)整為區(qū)域吸引力和地方政府實力。麥肯錫多因素組織分析步驟n制定變量指標(biāo)n區(qū)域吸引力指區(qū)域?qū)^(qū)域內(nèi)外資源的吸引力，包括轄區(qū)規(guī)模、市場化程度、競爭程度、政治

18、因素、社會因素、環(huán)境因素、法律因素、人文因素等。n地方政府實力指政府的公共物品生產(chǎn)能力、公眾滿意度、政府營銷能力、改革方向、社會資本等。麥肯錫多因素組織分析步驟n評分：n將各項指標(biāo)按權(quán)重和等級進(jìn)行打分，并將結(jié)果分成高(強)、中、低(弱)三等。麥肯錫多因素組織分析步驟因素權(quán)數(shù)等級計分規(guī)模市場化程度競爭程度政治因素0.100.150.100.1534350.300.450.300.75總計1.00麥肯錫多因素組織分析步驟n定位高區(qū)域吸引力低強 地方政府實力 弱麥肯錫多因素組織分析步驟n戰(zhàn)略定位集中努力：保持力量，保持優(yōu)勢推進(jìn)發(fā)展：有選擇地加強力量，加強薄弱環(huán)節(jié)扶持：集中有限力量，努力克服缺點選擇發(fā)

19、展：在最有吸引力部分重點投資，加強競爭力保持平衡：保護(hù)現(xiàn)有計劃，在發(fā)展能力強、風(fēng)險相對低的部門集中突破有限發(fā)展或縮減：尋找風(fēng)險小的發(fā)展方法固守和調(diào)整：設(shè)法保護(hù)現(xiàn)狀，集中力量于有吸引力部門設(shè)法保護(hù)現(xiàn)狀：保持優(yōu)勢放棄：徹底改變高區(qū)域吸引力低強 地方政府實力 弱第四節(jié) 戰(zhàn)略選項和戰(zhàn)略選擇n戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略過程中的決策階段。戰(zhàn)略選擇就是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，提出若干可供選擇的戰(zhàn)略方案（議題），按照一定的評價標(biāo)準(zhǔn)，選擇最優(yōu)的方案。n戰(zhàn)略選項是戰(zhàn)略選擇的前提，它依據(jù)的是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑和措施，它主要回答組織面前存在何種可選戰(zhàn)略方案。擬定戰(zhàn)略選項的程序 n識別和鑒定組織現(xiàn)行的戰(zhàn)略n分析組織

20、外部環(huán)境n分析組織內(nèi)部環(huán)境n準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案n評價和比較戰(zhàn)略方案n確定戰(zhàn)略方案 擬定戰(zhàn)略選項的方法 n自上而下的方法n自下而上的方法n上下結(jié)合的方法n戰(zhàn)略小組方法 戰(zhàn)略方案評價的標(biāo)準(zhǔn) n理想的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)充分利用組織外部機(jī)會并綜合考慮那些不利因素，同時結(jié)合自身的優(yōu)勢和劣勢加以思考。適應(yīng)性分析 n所選戰(zhàn)略是否利用了組織的優(yōu)勢和外部環(huán)境提供的機(jī)會n所選戰(zhàn)略是否解決了組織內(nèi)部存在的劣勢和外部環(huán)境產(chǎn)生的威脅n所選戰(zhàn)略是否與相關(guān)權(quán)威部門的要求一致n所選戰(zhàn)略是否與組織的使命和目標(biāo)一致 可接受性分析n所選戰(zhàn)略實施后帶來的后果是否適合組織內(nèi)部資源n所選戰(zhàn)略是否被利益相關(guān)者接受 可行性分析 n所選戰(zhàn)略是否具有財務(wù)上的可行性n所選戰(zhàn)略是否具有政治上的可行性n所選戰(zhàn)略是否具有社會環(huán)境的可行性n所選戰(zhàn)略是否具有技術(shù)上的可行性 影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵因素 n過去戰(zhàn)略的影響n相關(guān)權(quán)威部門的反應(yīng)n公共部門的環(huán)境n所在公共部門的權(quán)限n公共部門的歷史背景 第五節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃的方法與技術(shù) n預(yù)測法n系統(tǒng)分析法n腳本規(guī)劃法預(yù)測法n戰(zhàn)略規(guī)劃的對象是組織未來的發(fā)展，因而，戰(zhàn)略規(guī)劃總是建立在預(yù)測的基礎(chǔ)上，預(yù)測技術(shù)是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要方法和支持系統(tǒng)。n預(yù)測作為一門實用學(xué)科，它研究的內(nèi)容是如何對未來事物的發(fā)展做出科學(xué)的估計，將未來事物的可能性空間縮小到一定的程度，以利于人類的活動。n預(yù)測的功能是準(zhǔn)確地掌握對當(dāng)前決策具有重要作用的未來不確定