第12章組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略控制課件

1、第十三章第十三章 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略控制組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略控制第一節(jié)第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)第二節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式第二節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式第三節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施與控制第三節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施與控制l學(xué)習(xí)要點(diǎn)及目標(biāo)學(xué)習(xí)要點(diǎn)及目標(biāo) l 了解組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)的含義與原則l 理解如何利用職能型組織結(jié)構(gòu)實(shí)施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略l 理解如何利用三種形式的多部門組織結(jié)構(gòu)實(shí)施不同的多元化戰(zhàn)略l 了解與三種國(guó)際戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)l 了解戰(zhàn)略失效含義、原因l 理解戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與控制系統(tǒng)的匹配機(jī)制組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的類型l1、U型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu)l2、M型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu)3、H型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu)l西方學(xué)者威廉姆森

2、根據(jù)錢德西方學(xué)者威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部管理的勒的考證將公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)分為型組織形態(tài)分為型 (一元結(jié)一元結(jié)構(gòu)構(gòu) )、型、型 (控股結(jié)構(gòu)控股結(jié)構(gòu) )和和型型 (多元結(jié)構(gòu)多元結(jié)構(gòu) )三種基本類型三種基本類型 引導(dǎo)案例 ：戴爾的野心-組織結(jié)構(gòu)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的調(diào)整l戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系是什么？l戴爾為什么要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)？第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)l（一）組織結(jié)構(gòu)的類型l（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法（含義，任務(wù)，原則l（四）組織設(shè)計(jì)的影響因素l(五) 組織設(shè)計(jì)的程序與步驟這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也很少，不多，分工也很少，規(guī)則也很少，整個(gè)結(jié)規(guī)則也很少，整個(gè)結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單。一般來說

3、構(gòu)很簡(jiǎn)單。一般來說簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)適合提供單簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品，占據(jù)某一特一產(chǎn)品，占據(jù)某一特定地理市場(chǎng)的企業(yè)。定地理市場(chǎng)的企業(yè)。一般來說，具有簡(jiǎn)單一般來說，具有簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的公司一般來說結(jié)構(gòu)的公司一般來說會(huì)選擇集中成本領(lǐng)先會(huì)選擇集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或集中差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略或集中差異化戰(zhàn)略。略。1. 直線結(jié)構(gòu)直線結(jié)構(gòu)（一）組織結(jié)構(gòu)的類型-U型結(jié)構(gòu)老板兼總經(jīng)理老板兼總經(jīng)理合伙人兼助手合伙人兼助手員工員工員工員工員工員工員工員工優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：在職能范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模在職能范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)集中的戰(zhàn)略控制集中的戰(zhàn)略控制權(quán)責(zé)清晰權(quán)責(zé)清晰l 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：合作困難合作困難l 在制定戰(zhàn)略時(shí)更強(qiáng)調(diào)本部在制定戰(zhàn)略時(shí)更強(qiáng)調(diào)本部門的利

4、益，而不具有公司門的利益，而不具有公司的整體眼光的整體眼光l 鼓勵(lì)部門間的競(jìng)爭(zhēng)鼓勵(lì)部門間的競(jìng)爭(zhēng)l 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)可能會(huì)很緩慢。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)可能會(huì)很緩慢。 2. 職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理營(yíng)營(yíng)銷銷部部副總經(jīng)理副總經(jīng)理研研發(fā)發(fā)部部人人事事部部副總經(jīng)理副總經(jīng)理生生產(chǎn)產(chǎn)部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部 3直線職能制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu) 直線職能制組織結(jié)構(gòu)又稱為直線直線職能制組織結(jié)構(gòu)又稱為直線參謀式參謀式，它在直線制的基礎(chǔ)上吸，它在直線制的基礎(chǔ)上吸收了職能式的長(zhǎng)處，各級(jí)管理部收了職能式的長(zhǎng)處，各級(jí)管理部門均設(shè)置相應(yīng)的職能部門，從事門均設(shè)置相應(yīng)的職能部門，從事各項(xiàng)專業(yè)管理活動(dòng)，這些人無(wú)權(quán)各項(xiàng)專業(yè)管理活動(dòng)，這些人無(wú)權(quán)發(fā)出

5、命令，但可以作為管理者的發(fā)出命令，但可以作為管理者的參謀，負(fù)責(zé)與上級(jí)對(duì)口職能部門參謀，負(fù)責(zé)與上級(jí)對(duì)口職能部門聯(lián)系，經(jīng)辦一些管理事務(wù)，于是聯(lián)系，經(jīng)辦一些管理事務(wù)，于是便形成直線職能式組織。直線職便形成直線職能式組織。直線職能制結(jié)構(gòu)能保證直線統(tǒng)一指揮，能制結(jié)構(gòu)能保證直線統(tǒng)一指揮，充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。從企業(yè)組織的管理形態(tài)來看，直從企業(yè)組織的管理形態(tài)來看，直線職能是線職能是U型組織的最為理想的型組織的最為理想的管理架構(gòu)，因此，這種組織形式管理架構(gòu)，因此，這種組織形式被廣泛采用。被廣泛采用。廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主

6、任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)（l）產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)（）產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Product division structure）（一）組織結(jié)構(gòu)的類型-M型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理 事業(yè)部經(jīng)理產(chǎn)品組A 品牌A事業(yè)部經(jīng)理產(chǎn)品組B 品牌B事業(yè)部經(jīng)理產(chǎn)品組C 品牌C生產(chǎn) 營(yíng)銷 銷售 分銷產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部或產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生磨擦；各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重

7、疊和浪費(fèi)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層 （2）多事業(yè)部結(jié)構(gòu)（）多事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Multi-division structure）董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門A 事業(yè)部事業(yè)部B 事業(yè)部事業(yè)部C 事業(yè)部事業(yè)部市場(chǎng)部門市場(chǎng)部門財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門人事部門人事部門研發(fā)部門研發(fā)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門多事業(yè)部機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在：一是實(shí)現(xiàn)了有效分權(quán)。二是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)多元化擴(kuò)張與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一。 多事業(yè)部機(jī)構(gòu)的缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在：一是職能機(jī)構(gòu)重疊。 二是加大了總公司和事業(yè)部、各事業(yè)部之間的關(guān)系協(xié)調(diào)難度。 （3）矩陣式結(jié)構(gòu)（

8、）矩陣式結(jié)構(gòu)（Matrix structure）總經(jīng)理總經(jīng)理職職能能部部門門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) B項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) C職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門是對(duì)職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式相融合的一種管理形式，通過使用雙重權(quán)威、信息以及報(bào)告關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)把職能設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)合起來，同時(shí)實(shí)現(xiàn)縱向與橫向聯(lián)系。（一）組織結(jié)構(gòu)的類型-H型結(jié)構(gòu)l H型結(jié)構(gòu)（Holding company，H-form）即母子公司結(jié)構(gòu)，其中股權(quán)關(guān)系是母子公司聯(lián)系的紐帶，母公司持有子公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。H型結(jié)構(gòu)嚴(yán)格講起來并不是一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

9、形態(tài)，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。此種結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)，母公司對(duì)子公司的管理必須通過子公司的董事會(huì)，投入和調(diào)出資源均受到一定程度的限制，監(jiān)督和控制多為間接方式，子公司的自主權(quán)較大。 控股公司（核心企業(yè)）行業(yè)核心企業(yè)C行業(yè)核心企業(yè)A行業(yè)核心企業(yè)B子公司子公司（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法（含義，任務(wù)，原則）l組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是通過對(duì)組織資源的整理和優(yōu)化，確立組織某一階段的管控模式，實(shí)現(xiàn)組織資源價(jià)值最大化和組織績(jī)效最大化。通俗地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提高組織的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。l組織設(shè)計(jì)的原則 ：目標(biāo)性原則 精簡(jiǎn)性原則統(tǒng)一性原則 彈性原則決策執(zhí)行與監(jiān)督分離的原則 （四）組織設(shè)計(jì)的影響因素l1.環(huán)境

10、的影響l環(huán)境分為一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境兩類 l2技術(shù)的影響l3.戰(zhàn)略的影響(五) 組織設(shè)計(jì)的程序與步驟l1 組織目標(biāo)的確定l2基本職能分析l3職能分解l4目標(biāo)分解l5職務(wù)分析l6管理控制第二節(jié) 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式l（一）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系（二）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配（三）國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施 快于快于企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的變化的變化組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的變化的變化戰(zhàn)略前導(dǎo)性戰(zhàn)略前導(dǎo)性 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的變化的變化慢于慢于戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的變化變化組織結(jié)構(gòu)滯組織結(jié)構(gòu)滯后性后性戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)滯后性（一）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（一）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系（1）是組織戰(zhàn)略

11、適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)還是組織）是組織戰(zhàn)略適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)還是組織組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)組織戰(zhàn)略？組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)組織戰(zhàn)略？戰(zhàn)略前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)滯后性lA、 戰(zhàn)略前導(dǎo)性： 企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化；lB B 、組織結(jié)構(gòu)滯后性、組織結(jié)構(gòu)滯后性: : 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化速度。l組織結(jié)構(gòu)滯后性的原因： 1）新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時(shí)間過程； 2）管理層的反對(duì)； 3）普通員工的反對(duì)；組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)能反作用于戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略錢德勒錢德勒l(shuí)（2）企業(yè)戰(zhàn)略影響結(jié)構(gòu)的兩）企業(yè)戰(zhàn)略影響結(jié)構(gòu)的兩個(gè)方面?zhèn)€方面l 第一：第一：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計(jì)。l

12、第二：第二：戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織工作的重點(diǎn)改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問題出現(xiàn)新的管理問題組織績(jī)效下降組織績(jī)效下降組織績(jī)效得到改進(jìn)組織績(jī)效得到改進(jìn)建立新的組織結(jié)構(gòu)建立新的組織結(jié)構(gòu)錢德勒的戰(zhàn)略錢德勒的戰(zhàn)略- -組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系l（3） 組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的限制組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的限制作用作用l 首先首先，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確立，人員已經(jīng)配備，規(guī)章已經(jīng)制定時(shí)。l 其次其次，在一個(gè)大企業(yè)中，重要的知識(shí)和決策能力是分散在整個(gè)公司之中的，而并非集中于高

13、層管理人員。l 最后最后，企業(yè)的結(jié)構(gòu)，還會(huì)影響那些到達(dá)高層管理人員的，有關(guān)戰(zhàn)略實(shí)施的信息。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式銷售增長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)多部門結(jié)構(gòu)多部門結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)規(guī)模擴(kuò)大規(guī)模擴(kuò)大戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式 一直以來，成功的企業(yè)都是從簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)開始轉(zhuǎn)向職能型結(jié)構(gòu)再到多部門結(jié)構(gòu)，來支持其發(fā)展戰(zhàn)略的改變 l 2、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配l 1.實(shí)施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的職能型組織結(jié)構(gòu)l （1）實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的職能型組織）實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的職能型組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)l （2）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)l （3）實(shí)施成本領(lǐng)先）實(shí)施

14、成本領(lǐng)先差異化整合的組織差異化整合的組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)l （4）實(shí)施市場(chǎng)集中（聚焦戰(zhàn)略）的組）實(shí)施市場(chǎng)集中（聚焦戰(zhàn)略）的組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu)（1）實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的職能型組織結(jié)構(gòu)）實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的職能型組織結(jié)構(gòu) CEO CEO集中化的員工集中化的員工財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人力人力運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷營(yíng)銷技術(shù)技術(shù)圖圖13-10 13-10 實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采用的職能制結(jié)構(gòu)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采用的職能制結(jié)構(gòu) 企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是希望能把大量的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品賣給行業(yè)或細(xì)分的客戶。 組織結(jié)構(gòu)中專業(yè)化、集權(quán)化和規(guī)范化特征對(duì)成功實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有著重要作用。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中，經(jīng)理人將企業(yè)的工作分為內(nèi)部同質(zhì)的不同分支，而劃分的基礎(chǔ)通常是一些

15、職能領(lǐng)域，如產(chǎn)品生產(chǎn)或客戶服務(wù)等。將工作按其專門性來劃分和重組，公司就能通過雇員們對(duì)單一專業(yè)的特定工作行為產(chǎn)生的高效率來獲得成本上的節(jié)約（2）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略生產(chǎn)的產(chǎn)品，使客戶感覺企業(yè)是在以不同的方式為客戶創(chuàng)造價(jià)值。實(shí)施這種戰(zhàn)略的企業(yè)希望把非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品賣給有獨(dú)特需求的客戶。 總裁與很少助手總裁與很少助手營(yíng)銷副總裁營(yíng)銷副總裁研發(fā)副總裁研發(fā)副總裁人力資源人力資源財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)營(yíng)銷營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)新產(chǎn)品與開發(fā)新產(chǎn)品與開發(fā)圖圖13-11 13-11 實(shí)施差異化戰(zhàn)略的職能制結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的職能制結(jié)構(gòu) （3）實(shí)施成本領(lǐng)先）實(shí)施成本領(lǐng)先差異化整合的組織差異化整

16、合的組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 為了降低生產(chǎn)成本和運(yùn)作成本，以及向特定的目標(biāo)顧客提供個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)，組織必須具有足夠的彈性和靈敏度，因此，實(shí)施成本領(lǐng)先差異化整合戰(zhàn)略的企業(yè)通常選取職能型的組織結(jié)構(gòu)。一般來說，這類企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)規(guī)模較小，職能型的組織結(jié)構(gòu)完全可以滿足企業(yè)的這些要求，為企業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。（4）實(shí)施市場(chǎng)集中（聚焦戰(zhàn)略）的組）實(shí)施市場(chǎng)集中（聚焦戰(zhàn)略）的組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu)與實(shí)施成本低廉的控制手段的結(jié)合使用在一定程度上可以抵消產(chǎn)品成本的高昂，并可以提高組織基于個(gè)性化服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和對(duì)顧客的迅速反應(yīng)。2.實(shí)施公司層戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)l（1）運(yùn)用合作形式實(shí)施限制性相關(guān)戰(zhàn)略）運(yùn)用合

17、作形式實(shí)施限制性相關(guān)戰(zhàn)略l（2）運(yùn)用多事業(yè)部形式實(shí)施聯(lián)系型相關(guān)戰(zhàn)）運(yùn)用多事業(yè)部形式實(shí)施聯(lián)系型相關(guān)戰(zhàn)略略l（3）運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)形式實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略）運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)形式實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略（1）運(yùn)用合作形式實(shí)施限制性相關(guān)戰(zhàn)略）運(yùn)用合作形式實(shí)施限制性相關(guān)戰(zhàn)略公司總部公司總部 總裁總裁法律事務(wù)法律事務(wù)政府事務(wù)政府事務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)營(yíng)銷營(yíng)銷人力資源人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃研發(fā)研發(fā)產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部實(shí)施限制性相關(guān)戰(zhàn)略，最高層次的形式是矩陣組織。矩陣式組織是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項(xiàng)目專業(yè)化的雙重組合結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性同時(shí)也保證了它在提高公司各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)性。然而，

18、水平協(xié)調(diào)的關(guān)鍵在于大量的信息的處理，這種合作必然會(huì)帶來經(jīng)理人自主權(quán)的喪失，部門經(jīng)理并不總是愿意投入到這種組織結(jié)構(gòu)所要求的綜合信息處理的活動(dòng)中。由于部門經(jīng)理的薪酬與部門業(yè)績(jī)相匹配，那些共享企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)而獲取市場(chǎng)利益的部門會(huì)被認(rèn)為通過共享減少了費(fèi)用而增加了收益，因此這種情況下，必須把提供戰(zhàn)略資產(chǎn)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。（2）運(yùn)用多事業(yè)部形式實(shí)施聯(lián)系型相關(guān)戰(zhàn)）運(yùn)用多事業(yè)部形式實(shí)施聯(lián)系型相關(guān)戰(zhàn)略略總裁總裁研發(fā)研發(fā)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷營(yíng)銷人力資源人力資源事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門公司總部公司總部圖圖13-13 13-1

19、3 實(shí)施相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略的事業(yè)部結(jié)構(gòu)實(shí)施相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略的事業(yè)部結(jié)構(gòu)最高層次是公司總最高層次是公司總部，第二層次是事部，第二層次是事業(yè)部，第三層次是業(yè)部，第三層次是每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部通每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部通過同一產(chǎn)品或地域過同一產(chǎn)品或地域市場(chǎng)而發(fā)生聯(lián)系的市場(chǎng)而發(fā)生聯(lián)系的部門群部門群 （3）運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)形式實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略總裁總裁審計(jì)審計(jì)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)法律事務(wù)法律事務(wù)部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門公司總部公司總部實(shí)施不相關(guān)事元化戰(zhàn)略的公司通過高效的內(nèi)部資源分配或業(yè)務(wù)的重組、收購(gòu)和剝離來尋求創(chuàng)造價(jià)值。多部門結(jié)構(gòu)中的競(jìng)爭(zhēng)形式可用于實(shí)施不相關(guān)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是公司部門之間完

20、全的獨(dú)立性，一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、成本核算、產(chǎn)品制造、一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督權(quán)，并通過利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制 3 國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施運(yùn)用地理區(qū)域性結(jié)構(gòu)實(shí)施多地戰(zhàn)略多地戰(zhàn)略指在每個(gè)國(guó)家市場(chǎng)的各部門實(shí)施各自的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)策略， 以使產(chǎn)品能適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。企業(yè)采取多地化戰(zhàn)略，最常用的方法就是在國(guó)家間差異最大的行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)上建立市場(chǎng)方位來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。 （1）運(yùn)用地理區(qū)域性結(jié)構(gòu)實(shí)施多國(guó)化戰(zhàn)略）運(yùn)用地理區(qū)域性結(jié)構(gòu)實(shí)施多國(guó)化戰(zhàn)略3 國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施運(yùn)用產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)實(shí)施全球化戰(zhàn)略第三節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施與控制l一一 、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制l二二 、戰(zhàn)略控制的過程、戰(zhàn)略控制的過程l三、戰(zhàn)略控制的層次與類型三、戰(zhàn)略控制的層次與類型l四、四、 戰(zhàn)略與組織控制系統(tǒng)的匹配戰(zhàn)略與組織控制系統(tǒng)的匹配一 、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制l戰(zhàn)略在實(shí)施的過程中，有