歐美日企業(yè)管理模式比較

1、歐美日企業(yè)管理模式比較現(xiàn)在中國企業(yè)正面臨著從發(fā)展型企業(yè)向成熟期的轉(zhuǎn)變，怎樣才能真正變成百年老店，這是每一個(gè)企業(yè)面臨的問題。希望通過對歐、美、日企業(yè)的對比，談?wù)勚袊髽I(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)怎樣的管理方式。我們可以從公司治理、人力資源管理與激勵(lì)機(jī)制、政府的就業(yè)政策與企業(yè)社會(huì)責(zé)任三個(gè)方面對美、德、日企業(yè)的管理模式進(jìn)行比較。在美國公司的治理結(jié)構(gòu)中，企業(yè)CEO在整個(gè)戰(zhàn)略決策和企業(yè)使命中擔(dān)當(dāng)重要角色。在美國大企業(yè)中，CEC主要平衡不同利益群體之間的關(guān)系，并實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，從公司治理結(jié)構(gòu)中可以看到CEO的影響力。在日本和歐洲公司，CEC是沒有這么大權(quán)力的。在評判CEO業(yè)績時(shí)，美國企業(yè)注重績效，甚至是短期績效。如果在

2、一段時(shí)間中CEO達(dá)到一定業(yè)績，可以得到很大的激勵(lì)，如果達(dá)不到原有業(yè)績目標(biāo)，就可能受到批判。美國公司治理以股權(quán)、期權(quán)作為激勵(lì)手段，但德日企業(yè)則不同。德國公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)是平衡大股東和小股東的利益，這似乎與中國企業(yè)類似，所以在上市過程中，中國企業(yè)可以更多的從德國公司借鑒經(jīng)驗(yàn)。德國公司的治理結(jié)構(gòu)中，資本市場的影響力比美國企業(yè)小得多，股權(quán)激勵(lì)比較弱，這就產(chǎn)生了跨文化管理的問題。我認(rèn)為，德國公司的管理機(jī)制比較值得中國公司借鑒。德國公司的監(jiān)督機(jī)制是采取兩層分立的，企業(yè)員工可以派人對企業(yè)管理層監(jiān)督，這也對中國企業(yè)如何發(fā)展自己的公司治理很有借鑒意義。對于總裁如何能穩(wěn)定、長期發(fā)展企業(yè)，避免短期股票期權(quán)波動(dòng)的

3、影響，中國企業(yè)也可以學(xué)習(xí)德國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。通過對美國公司和日本公司的治理結(jié)構(gòu)對比可以發(fā)現(xiàn)，美國公司的董事會(huì)以外部董事為主，安然公司80%以上的董事是外部董事，而豐田公司幾乎100%董事都是來自公司內(nèi)部，但歷經(jīng)多年發(fā)展之后，安然毀掉了，豐田仍然往前走，并且可能超過通用成為世界第一大汽車廠商。日本企業(yè)比較重視利益群體的利益，這就決定了他們對既定戰(zhàn)略執(zhí)行到底。中國公司采取獨(dú)立董事的形式，但是很多獨(dú)立董事是受大股東影響的，所以很難對公司決策發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用。日本企業(yè)存在的問題是公司之間相互持股，銀行可能持有本國很多大公司的股份，這樣就會(huì)出現(xiàn)很多問題，日本在這方面的改革相當(dāng)無力。與德國企業(yè)和美國企業(yè)相比，日

4、本公司的治理結(jié)構(gòu)相對疲軟，所以中國企業(yè)可以從日本企業(yè)那里得到很多教訓(xùn)。但是在人力資源方面，日本企業(yè)注重經(jīng)理長期業(yè)績表現(xiàn)，并且對人才尊重，這是值得中國企業(yè)借鑒的。在人力資源方面，美國強(qiáng)調(diào)CEO決策至高無上，一旦CEO被選拔后，董事會(huì)作用相對減弱。CEO的理念、決策能力、領(lǐng)導(dǎo)視野是公司發(fā)展的主要決定因素，這很容易使公司在發(fā)展中產(chǎn)生誤差。不過，美國公司在人力資源管理方面強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工和績效評估體系，這種優(yōu)勝劣汰的體系是值得學(xué)習(xí)的。與美國企業(yè)不同的是，日本企業(yè)內(nèi)部采取粗獷的分工體系，這種粗獷的分工可以調(diào)節(jié)人和人之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的管理，使企業(yè)比較靈活應(yīng)付所遇到的問題，德國企業(yè)受制于政府、工會(huì)和各

5、種監(jiān)督力量。正是由于各個(gè)方面的因素在管理中的制約作用，德國公司對人才非常重視。以西門子為例，從20世紀(jì)20年代至今，西門子公司已經(jīng)建立了完善的培訓(xùn)體系。西門子德國總部的員工可以從16歲開始接受培訓(xùn)，并一直在公司工作到四五十歲。這些員工對整個(gè)德國企業(yè)的熟悉程度、忠誠程度、穩(wěn)定性均高于其他國家的公司。并且，德國的教育體系重視學(xué)以致用，重視把工程技能運(yùn)用到實(shí)踐中，使得德國公司能制造出更加精密的產(chǎn)品。在政府就業(yè)政策和社會(huì)責(zé)任感方面，美國政府法律規(guī)定相當(dāng)細(xì)膩，這是為什么美國企業(yè)中很多人力資源總監(jiān)畢業(yè)于美國法學(xué)院，也是美國企業(yè)中政府的影響力代替了工會(huì)影響力的原因。在二次世界大戰(zhàn)末期，美國公司中有工會(huì)的比例

6、為49%-50%，現(xiàn)在低于12%，這說明政府在其中起了很大的作用。在美國，股東利益確實(shí)高于一切，盡管很多企業(yè)談社會(huì)責(zé)任感，如果股東利益走下坡路，董事會(huì)照樣會(huì)把現(xiàn)有CEO替換下來?？傊?，在德國、日本和美國企業(yè)中，美國企業(yè)最強(qiáng)調(diào)績效，在績效指導(dǎo)下按照規(guī)則辦事。不過，美國公司采用的股票期權(quán)激勵(lì)仍是管理爭論中的焦點(diǎn)。雖然我個(gè)人不同意全員期權(quán)，但是公司對重要管理者給以期權(quán)激勵(lì)，使之感覺自己成為公司一部分，并將個(gè)人利益和公司結(jié)合，這是管理的創(chuàng)新。不過，由于美國公司過分強(qiáng)調(diào)短期利益，放棄了長遠(yuǎn)目標(biāo)，這就使美國企業(yè)的短期行為可能產(chǎn)生長期性的問題。我想起第五項(xiàng)修煉作者彼得圣吉說的一句話，“我們今天所采取的措施可

7、能是我們企業(yè)明天滅亡的原因”。這是很重要的啟示。美國公司中，CEO權(quán)力過分集中。CEC是董事會(huì)的關(guān)鍵人物，再加上美國公司強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，不同于德國和日本企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的內(nèi)部溝通，這就使美國公司更容易發(fā)生長期性決策失誤。在長期性戰(zhàn)略方面，德國企業(yè)是絕對出色的，因?yàn)樗拈L期性戰(zhàn)略不受制于任何外界因素，特別是不受金融市場波動(dòng)的影響。與此同時(shí)，德國企業(yè)的長期性戰(zhàn)略并不妨礙其應(yīng)對變化的環(huán)境。西門子就像坦克，一邊向長期性目標(biāo)前進(jìn)，一邊應(yīng)對不斷變化的環(huán)境。我認(rèn)為，無論德國管理、美國管理還是日本管理，不存在放之四海而皆準(zhǔn)的管理體系，也沒有最佳的管理模式，只存在最適宜的管理模式。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)。管理體系受

8、到人文環(huán)境、行政制度、市場環(huán)境的制約。管理隨著環(huán)境改變而發(fā)生變化。所以管理涉及理念、文化、行業(yè)、組織員工的特征，這些對于我們學(xué)習(xí)歐洲管理，評判美國管理很有好處。管理是在博弈中達(dá)到平衡的，今天的管理方案可能是明天問題所在，所以如果以系統(tǒng)思維理念對待管理，看似簡單的管理問題實(shí)際上非常復(fù)雜。現(xiàn)在我們已經(jīng)意識到中國企業(yè)的特殊情況，包括經(jīng)濟(jì)、市場環(huán)境發(fā)展的多樣性和不平衡性、工業(yè)行業(yè)的生命周期特殊性等。在美國企業(yè)、日本企業(yè)、德國企業(yè)中，我們到底要學(xué)習(xí)什么？我認(rèn)為，首先，中國企業(yè)需要根據(jù)特定的人文環(huán)境，改革激勵(lì)機(jī)制，借鑒美國的績效管理和績效文化；其次，中國上市公司應(yīng)該學(xué)習(xí)德國企業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠焚|(zhì)，在財(cái)富論壇上，德國寶馬公司CEC談到,寶馬向不同地區(qū)市場提供同等質(zhì)量的產(chǎn)品，通用汽車CEC則提倡為公司創(chuàng)造更多價(jià)值。中國企業(yè)需要向市場提供更優(yōu)秀品質(zhì)的產(chǎn)品，才能做成百年老店。再者，中國企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和培訓(xùn)機(jī)制。在學(xué)習(xí)歐美企業(yè)的同時(shí)