某大型公司人力資源規(guī)劃模板—某咨詢公司

1、××公司人力資源規(guī)劃××××咨詢組2005年 8月 17日目錄前言.31.基本思路 .52.××公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 .62.1.××公司的定位 .62.2.××公司三年戰(zhàn)略目標(biāo).62.3.業(yè)務(wù)經(jīng)營策略 .72.4.人力資源管理啟示 .83.體系建設(shè)與實施的整體思路. .103.1.集團(tuán)綱要的指導(dǎo)意義.103.2.問題及焦點 .113.3.體系建設(shè)與實施的三條主線.133.4.體系的邏輯結(jié)構(gòu) .144.××公司人力資源管理體系綱要.154.1.HR建設(shè)指導(dǎo)思想 .

2、154.2.核心人力資源管理理念.164.3.人力資源管理政策與原則.165.實施策略與方案 .205.1.策略原則 .205.2.構(gòu)筑“六縱四橫”的HR體系 . .215.3.實施計劃 .215.4.實施策略 .235.4.1.策略一：深入推行變革管理，培育變革能力 .235.4.2.策略二：加強(qiáng)人才培養(yǎng)，構(gòu)建核心能力 .245.4.3.策略三：強(qiáng)化一線工人的管理 .265.4.4.策略四：培養(yǎng)專業(yè)的 HR管理隊伍 .28人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告附件.29附件 1：××公司人力資源規(guī)劃實施任務(wù)一覽表.29附件 2：規(guī)劃任務(wù)實施說明.31前言××公司的歷史就

3、是不斷成長、發(fā)展和壯大的歷史。從1999 年收購韓國現(xiàn)代集裝箱青島工廠，到如今建立××公司工業(yè)園，××公司已走過了 6 個年頭，這一歷程大體可以分為兩個階段：第一階段從 1999 年至 2003 年，公司專注于打好基礎(chǔ)、 培育競爭能力，此間，××公司抓創(chuàng)新改造， 提高生產(chǎn)效率， 成就了一個團(tuán)結(jié)向上、 素質(zhì)過硬的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，培養(yǎng)了大批業(yè)務(wù)骨干，并且形成了具有自身特色的管理體系，以“執(zhí)行力”及“效率”遠(yuǎn)近聞名。第二階段是從2004 年搬遷到黃島之后，公司進(jìn)入了快速增長期。在保持集裝箱業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢的同時， ××公司也在不斷

4、尋求新的業(yè)務(wù)增長點。近年來， ××公司不但在集裝箱制造業(yè)務(wù)核心績效在集團(tuán)內(nèi)持續(xù)名列前茅，而且在集團(tuán)率先進(jìn)入了專用車和集裝箱服務(wù)兩個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。目前，××公司已形成了集集裝箱制造、專用車制造、集裝箱服務(wù)為一體、資源共享、有機(jī)結(jié)合的運作形態(tài)，成為中集集團(tuán)重要的產(chǎn)業(yè)基地。新業(yè)務(wù)的拓展給××公司的發(fā)展帶來了巨大機(jī)遇，同時也帶來了諸多挑戰(zhàn)。人力資源管理就是當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)之一：業(yè)務(wù)增長與人才不足的矛盾日益突出，成為未來發(fā)展的瓶頸。 如何從戰(zhàn)略的角度思考并解決這一問題已經(jīng)成為當(dāng)前管理工作的焦點。人力資源規(guī)劃是為迎接這一挑戰(zhàn)而制定的藍(lán)圖。 它明確了

5、包括價值創(chuàng)造、 價值評價、價值分配在內(nèi)的人力資源管理的過程和原則， 并圍繞人力資源核心問題的解決，提出了未來××公司人力資源管理工作的基本構(gòu)想。本規(guī)劃有三個目標(biāo)：第一，推動××公司人力資源管理體制順利完成新舊系統(tǒng)的逐步更新和對接，以漸進(jìn)的方式建立起科學(xué)、系統(tǒng)、實用、高效的人力資源管理體系。第二，結(jié)合××公司戰(zhàn)略規(guī)劃， 在人力資源管理現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)提出××公司人力資源管理框架的建設(shè)原則和方法。第三，基于××公司人力資源管理現(xiàn)狀， 應(yīng)用變革管理的理論和方法為××公司人力資

6、源管理變革提供一個合理的路徑， 并對未來 3 年人力資源管理主要工作達(dá)成共識。1. 基本思路1.1.規(guī)劃的邏輯從過程來看，本規(guī)劃按照“方向、方法、規(guī)則、實施”的順序，重點包括兩個方面：向上看，即方向的把握，如何以戰(zhàn)略為準(zhǔn)心，匹配業(yè)務(wù)，以提升組織競爭力為目標(biāo)。向下看，即技術(shù)的把握，從人力資源管理的角色看，它應(yīng)該做什么，以及如何系統(tǒng)地解決人的管理問題。從層次來看，本規(guī)劃分為四個層面：理念層面： 明確人力資源規(guī)劃的定位和目的，完成規(guī)劃本身的系統(tǒng)思考，確定人力資源規(guī)劃的思想和原則。方法論層面： 人力資源規(guī)劃應(yīng)該如何思考和開展，明確其思考過程和研究思路。體系層面： 針對人力資源管理中的關(guān)鍵問題，對解決問

7、題的方式和方法進(jìn)行取舍、整合，形成未來××公司人力資源管理體系所構(gòu)建的內(nèi)容。實施層面： 制定一套實施計劃、策略和行動步驟以確保人力資源管理體系建設(shè)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。1.2.規(guī)劃的依據(jù)要構(gòu)建××公司科學(xué)、系統(tǒng)、實用、高效的人力資源規(guī)劃體系，我們將基于以下三個方面來進(jìn)行規(guī)劃：××公司戰(zhàn)略（ 35 年）中集集團(tuán)人力資源發(fā)展綱要××公司人力資源管理中存在的問題2. ××公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2.1. ××公司的定位集團(tuán)內(nèi)部定位： 成為集團(tuán)內(nèi)及行業(yè)內(nèi)最具有創(chuàng)新特色的企業(yè)，是集團(tuán)部分新業(yè)務(wù)、新事業(yè)發(fā)育

8、和成長基地。未來三年內(nèi)仍然是集團(tuán)成熟業(yè)務(wù)的主力軍。外部定位： 執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略，定位集裝箱制造、專用車和集裝箱服務(wù)三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時積極尋找進(jìn)入符合自身資源和能力條件的差異化市場。2.2. ××公司三年戰(zhàn)略目標(biāo)（ 1）銷售（產(chǎn)值）目標(biāo)：業(yè)務(wù)2005 年2006 年2007 年產(chǎn)量產(chǎn)值產(chǎn)量產(chǎn)值產(chǎn)量產(chǎn)值集裝箱公司12 萬 TEU20 億元人14 萬 TEU22 億元人17 萬 TEU25 億元人民幣民幣民幣專2400 臺1.4 億元4000-50002.3-2.86000-80003.5-4.5 億專用車億元人民用人民幣臺臺元人民幣幣車0.1 億元0.2 億元0.4 億元人公方艙4

9、00 套1000 套2000 套司人民幣人民幣民幣集裝箱服務(wù)公司-0.05 億元-0.3 億元-1 億元人民人民幣人民幣幣合計-21.5 億元-約 25億-約30億元人民幣元人民幣人民幣表 1： ××公司2005 年 2007 年產(chǎn)量基本預(yù)測（ 2）市場目標(biāo)：集裝箱公司：保持并鞏固在青島港新箱市場中的優(yōu)勢地位，力爭區(qū)域市場占有率達(dá)到 60%以上。專用車公司：能夠成為山東半島及其周邊地區(qū)的主要供應(yīng)商，同時成為集團(tuán)面向日本、韓國、北美市場的出口車生產(chǎn)基地。集裝箱服務(wù)公司：在涉及的集裝箱服務(wù)業(yè)務(wù)中，成為青島港港口物流行業(yè)的中堅力量。（ 3）管理目標(biāo)：工業(yè)園各公司間相互支持，形成個

10、性化的競爭優(yōu)勢。成為集團(tuán)優(yōu)秀的管理公司之一， 人力資源管理體系成為整個工業(yè)園的核心競爭力。2.3. 業(yè)務(wù)經(jīng)營策略（ 1）基地化組織運作模式本著“統(tǒng)一指揮、科學(xué)決策、資源共享、精簡高效、協(xié)同管理”的原則。以三公司董事會決策為依據(jù)，對三公司生產(chǎn)經(jīng)營及基礎(chǔ)管理進(jìn)行集成化管理。由“工業(yè)園管委會”統(tǒng)一負(fù)責(zé)重大事項的決策。高層管理資源、專業(yè)管理支持資源進(jìn)行優(yōu)化整合，專業(yè)管理支持資源按照不同職能設(shè)立相應(yīng)的“管理支持中心” ，進(jìn)行資源共享。組成三個獨立的“業(yè)務(wù)運作中心” ，對業(yè)務(wù)運作負(fù)責(zé)，以強(qiáng)化提升三個公司的核心業(yè)務(wù)能力。各公司自主經(jīng)營，獨立核算，自負(fù)盈虧。（ 2）各業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營策略集裝箱制造：鞏固提高，內(nèi)涵

11、優(yōu)化，審時度勢求發(fā)展。? 策略性目標(biāo)：鞏固區(qū)域競爭優(yōu)勢。保持在集團(tuán)北方市場中的戰(zhàn)略地位。維持并適度擴(kuò)大規(guī)模和市場份額。? 關(guān)鍵措施：鞏固并強(qiáng)化生產(chǎn)制造系統(tǒng)的核心能力，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率，提高旺季產(chǎn)能。內(nèi)部資源優(yōu)化，消除短板，提升組織的系統(tǒng)競爭力。專用車：抓住機(jī)遇，穩(wěn)步提高，苦練內(nèi)功，不失時機(jī)地快速發(fā)展。? 策略性目標(biāo)：成為山東及其周邊地區(qū)專用車主要供應(yīng)商。成為集團(tuán)面向北美市場及日本、韓國的主要出口基地。? 關(guān)鍵措施：培育強(qiáng)大的市場開發(fā)及營銷能力，逐步發(fā)育自身品牌。培育以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)能力。移植集裝箱公司在產(chǎn)品制造方面所積累的優(yōu)勢，提高制造質(zhì)量及效率，并逐步發(fā)育自己的柔性生產(chǎn)制造能力。集裝

12、箱服務(wù)：加快步伐，運作各種資源，穩(wěn)打穩(wěn)扎，逐步拓展。? 策略性目標(biāo)：在所涉及的集裝箱服務(wù)業(yè)務(wù)中，成為青島港市場的中堅力量。? 關(guān)鍵措施：通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)和精湛的技術(shù)，形成服務(wù)產(chǎn)品價格和質(zhì)量優(yōu)勢，穩(wěn)步推進(jìn)市場整合。2.4. 人力資源管理啟示首先，××公司從單一的制造型企業(yè)向多業(yè)務(wù)全面經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)變， 需要有創(chuàng)新的思維、創(chuàng)新的方法去整合資源和培養(yǎng)新的組織能力。 新的組織運作模式 從職能式的組織運作到混合矩陣式組織所帶來的多重角色、 多重匯報關(guān)系、 多重協(xié)調(diào)等方面的問題， 對我們的組織設(shè)計和各級管理者和專業(yè)人員的能力都提出了新的挑戰(zhàn)。因此，如何構(gòu)建一個合理、高效的組織，以實現(xiàn)資源的有

13、效整合，形成對××公司戰(zhàn)略的支撐是當(dāng)前急需解決的問題。其次，××公司基地化組織運作模式具有鮮明的特點，它對人力資源管理體系也提出了以下要求：如何實現(xiàn)組織有效性和組織運作成本的統(tǒng)一，以及與其相關(guān)的多重責(zé)任、工作文化、人員能力之間的匹配問題？如何既能實現(xiàn)最優(yōu)的資源共享，特別是基礎(chǔ)性、公共性資源的共享，又能根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點，孵化和建立各公司的關(guān)鍵職能？如何既能滿足當(dāng)前資源緊缺的現(xiàn)狀，又能兼顧到基地未來的發(fā)展，確保向未來組織模式順利過渡？如何確保人力資源政策面的統(tǒng)一，以平衡三公司的人才管理，形成一個內(nèi)部相對開放的管理體系？從組織的能力體系來看。 戰(zhàn)略對組織的要求

14、是組織具有實施戰(zhàn)略的能力， 這些能力必然會落實或者分解到組織的各個層級， 直到職位。而人力資源體系的建立考慮的最為重要的因素就是針對“具有能力的人”的管理。從以上各業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略分析過程中， 可以清晰的得出各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心能力及核心人才：業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)Ｓ密嚰b箱集裝箱服務(wù)核心能力核心人才產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理營銷類人才研發(fā)類人才生產(chǎn)管理技術(shù)進(jìn)步制造類相關(guān)人才質(zhì)量管理生產(chǎn)管理制造相關(guān)人才渠道管理特種箱開發(fā)人才技術(shù)進(jìn)步客戶拓展客戶服務(wù)營銷類人才高級維修人才這些核心人才所涉及的各職位族， 再加上管理職位族， 就構(gòu)成了××公司的核心人才結(jié)構(gòu)。人才組合的初步界定意味著未來的人力資源管理體系必須能

15、夠解決以下問題：如何具體界定這些人才？如何衡量各主要業(yè)務(wù)的核心人才的價值？如何吸引和獲取這些人才？如何內(nèi)部培養(yǎng)和選拔這些人才？如何針對這些不同類別的人才進(jìn)行管理？如何才能有效激勵這些人才，讓人才能夠長期融入××公司，與公司共同發(fā)展？上述若干問題的提出和解決是人力資源規(guī)劃的重要輸入之一。3. 體系建設(shè)與實施的整體思路3.1. 集團(tuán)綱要的指導(dǎo)意義在設(shè)計和實施××公司人力資源體系過程中，我們將秉持集團(tuán)的“三個統(tǒng)一”，即理念的統(tǒng)一、規(guī)劃的統(tǒng)一、管理框架的統(tǒng)一。（ 1）保持統(tǒng)一的人力資源管理理念： “國強(qiáng)民富，共同發(fā)展” 。（ 2）保持統(tǒng)一的規(guī)劃特點：抓主要矛盾產(chǎn)

16、業(yè)發(fā)展與人力資源支撐之間的矛盾。圍繞三大目標(biāo)：提高人力資源對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支撐。提高人力資源的競爭力。強(qiáng)化企業(yè)的凝集力和員工的歸屬感。鎖定兩條主線：干部隊伍建設(shè)。管理制度建設(shè)。（ 3）保持統(tǒng)一的框架：要圍繞中集人力資源開發(fā)與管理四個關(guān)鍵命題來建立機(jī)制、政策和制度。第一個命題：如何使用人才，即用人的理念、標(biāo)準(zhǔn)是什么；第二個命題：如何吸引人才和留住人才；第三個命題：如何開發(fā)、培養(yǎng)人才；第四個命題：如何激勵人才。構(gòu)建政策和制度體系的關(guān)注點。政策和制度的目的性：吸引、培養(yǎng)和留住中集化人才。政策和制度體系的彈性：指人力資源體系的包容性和前瞻性。政策和制度體系的系統(tǒng)性和針對性：針對人才培養(yǎng)和共享資源的運作模式

17、，讓人力資源管理的選、育、用、留的政策和制度具有匹配性和內(nèi)在的一致性。3.2. 問題及焦點回顧診斷中發(fā)現(xiàn)的問題在診斷中，結(jié)合深度訪談、 問卷調(diào)查和資料研究等綜合分析， 得出××公司人力資源管理的主要問題 1：基地運作模式已顯雛形，但在從單一直線組織管理模式到多業(yè)務(wù)單元混合矩陣管理模式的轉(zhuǎn)變過程中，還存在許多急待解決的問題。主要體現(xiàn)在以下方面：? 基地各管理中心的職位設(shè)置、職責(zé)劃分和接口關(guān)系沒有明晰? 基地委員會各管理中心與集團(tuán)和三家公司間的管理運作尚未理順? 資源共享缺乏相應(yīng)的保障機(jī)制? 新業(yè)務(wù)的核心人才引進(jìn)與激勵問題尚未解決存在職位設(shè)置不合理、職責(zé)劃分不清晰，管理層級多，

18、匯報關(guān)系不明確的現(xiàn)象。××公司是一個很關(guān)注績效結(jié)果的公司，但在績效過程中還存在一些問題需要我們?nèi)ジ倪M(jìn)和優(yōu)化。? 一些管理者對績效管理的認(rèn)識有誤區(qū)，沒有成為管理者日常管理的有效工具? 組織績效與個人績效沒有形成有效對接，組織績效無法實現(xiàn)層層傳遞? 考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和考核周期沒有充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)特點? 考核過程形式化，忽略了績效的輔導(dǎo)和溝通，以及考核結(jié)果與激勵1 詳細(xì)問題分析參見××公司人力資源管理診斷報告作用在薪酬理念上和策略上缺乏系統(tǒng)思考。雖然薪酬整體水平具有區(qū)域競爭優(yōu)勢，但由于薪酬依據(jù)不科學(xué)、薪酬結(jié)構(gòu)沒有很好體現(xiàn)職位價值貢獻(xiàn)特點，造成了薪酬局部競爭力較弱。具

19、體表現(xiàn)在：? 確定薪酬的依據(jù)不科學(xué)，薪酬的構(gòu)建到底要強(qiáng)化什么、支持什么沒有明確? 薪酬結(jié)構(gòu)失衡，浮動工資比例過高? 全體薪酬與產(chǎn)量直接掛鉤，對非生產(chǎn)類人員的激勵性不足? 對有些關(guān)鍵人才的激勵方式不合適，激勵的競爭性也不夠強(qiáng)? 隱性薪酬制度，存在激勵導(dǎo)向不明的現(xiàn)象? 未來的挑戰(zhàn)：三個公司薪酬水平如何平衡的問題人才的培養(yǎng)基本上是在“干中學(xué)” 。公司對關(guān)鍵人才吸引和培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃和具體的步驟，技術(shù)人才和專業(yè)人員發(fā)展通道不清晰，后備人才缺乏? 關(guān)鍵人才隊伍的建設(shè)缺乏規(guī)劃和系統(tǒng)的方法? 對特殊人才的吸引力與保留不夠? 缺乏關(guān)鍵人才的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔機(jī)制，關(guān)鍵人才素質(zhì)急待提升? 沒有專業(yè)發(fā)展通道組織的經(jīng)

20、驗，知識復(fù)制、傳遞、共享機(jī)制缺失，培訓(xùn)投入嚴(yán)重不足。具體表現(xiàn)在：? 員工培訓(xùn)潛在需求大，現(xiàn)有培訓(xùn)工作無法滿足需求? 缺乏針對性的培訓(xùn)策劃和培訓(xùn)課程規(guī)劃? 師資隊伍缺乏，內(nèi)部講師資激勵不足? 缺乏培訓(xùn)效果的跟蹤招聘工作比較被動，從當(dāng)前狀況來看，招聘的數(shù)量和質(zhì)量難以滿足企業(yè)發(fā)展需要。具體表現(xiàn)在：? 技術(shù)人員、高級技工、營銷人員招聘質(zhì)量難以滿足需要? 缺乏清晰的招聘策略和有效的渠道選擇? 招聘標(biāo)準(zhǔn)不清晰? 招聘技能有待提升? 人力資源部與業(yè)務(wù)部門分工不明確，信息溝通不暢基層工人、技術(shù)人員流失率過高工人管理相對粗放、簡單，班組長管理技能急待提升。具體表現(xiàn)在：? 針對工人的新情況尚未進(jìn)行有效的管理創(chuàng)新?

21、 工人勞動強(qiáng)度大，工作壓力大，工作激情不夠，勞動效率不高? 班組長管理能力亟待提升人力資源管理處于初級階段，基礎(chǔ)薄弱，人力資源管理體系建設(shè)和隊伍建設(shè)迫在眉睫。具體表現(xiàn)在：? 人力資源管理仍處于人事管理階段? 人力資源基礎(chǔ)薄弱（流程、制度、基礎(chǔ)信息等）? 人力資源各模塊未形成動態(tài)關(guān)聯(lián)、相互促進(jìn)的有機(jī)體系? 人力資源隊伍專業(yè)能力急需提升聚焦核心問題變革之際的××公司，組織結(jié)構(gòu)尚未穩(wěn)定，人力資源管理處于人事管理階段，人力資源管理觀念還在轉(zhuǎn)變過程中。 總體狀態(tài)可以概括為： 一個不平衡， 兩大矛盾，和三大核心問題?！耙粋€不平衡” 是指由于業(yè)務(wù)的快速增長和發(fā)展， 人力資源管理同業(yè)務(wù)增長

22、以及其他業(yè)務(wù)管理之間發(fā)生了嚴(yán)重的失衡?！皟纱竺堋敝浮敖?jīng)驗與創(chuàng)新的矛盾”和“獨立與共享的矛盾” 。即××公司輝煌的歷史管理經(jīng)驗與轉(zhuǎn)型期的創(chuàng)新思維的矛盾。 基地化運作模式中 “協(xié)同管理，資源共享”與“保持各公司的相對獨立性”之間的矛盾?！叭蠛诵膯栴}”是指“人力資源管理體系建設(shè)問題” 、“人才培養(yǎng)問題”和“人力資源管理隊伍建設(shè)問題” 。3.3. 體系建設(shè)與實施的三條主線以中集集團(tuán)人力資源管理與發(fā)展綱要為指導(dǎo)，結(jié)合戰(zhàn)略、組織、人員管理三個方面的問題和要求， 即經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)、 運作模式選擇引致問題以及人力資源管理的診斷結(jié)果， 在益華時代人力資源框架下， 根據(jù)組織和人力資源管

23、理中的規(guī)律和經(jīng)驗，提出問題解決的三條主線。運作模式引致問題經(jīng)營戰(zhàn)略引致問題人力資源管理診斷結(jié)果解決方案集團(tuán)人力資源管理和發(fā)展綱要圖 1以解決三大核心問題為主線：圍繞核心人才培養(yǎng)構(gòu)建人力資源管理體系，圍繞體系構(gòu)建、人才培養(yǎng)進(jìn)行人力資源隊伍建設(shè)。主線一：體系建設(shè)主線。即如何構(gòu)建一個完整的、先進(jìn)的、科學(xué)的、具有前瞻性的人力資源管理體系。主線二：人才培養(yǎng)主線。即如何建立人才識別、選拔、培養(yǎng)、激勵以及如何建立后備人才機(jī)制等方面的系統(tǒng)方案。主線三：人力資源管理隊伍建設(shè)。即如何發(fā)育人力資源管理職能，建設(shè)一支高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資源管理隊伍。3.4. 體系的邏輯結(jié)構(gòu)以中集文化與核心價值理念為基礎(chǔ)，以支撐戰(zhàn)略，

24、提高公司核心競爭力為目標(biāo)，以組織責(zé)任體系和組織能力體系建設(shè)為兩大主要任務(wù)，通過組織梳理組織，完善職位，開發(fā)能力，提升績效，優(yōu)化薪酬，形成從價值創(chuàng)造、價值評估到價值分配整個鏈條的系統(tǒng)管理， 實現(xiàn)組織能力體系和組織責(zé)任體系的最佳匹配。從而構(gòu)建一個完整、先進(jìn)、科學(xué)、具有前瞻性的人力資源管理體系（如圖2 所示）。在上述人力資源管理的體系框架下， ××公司人力資源管理體系總的邏輯結(jié)構(gòu)（如圖 3 所示）。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)組織競爭力組織責(zé)任體系組織能力體系組織責(zé)任體系組織能力體系圖 2愿景和使命核心價值觀公司戰(zhàn)略HR理念關(guān)鍵業(yè)務(wù)策略平臺運作HR體系規(guī)劃企業(yè)文化體系業(yè)務(wù)重點業(yè)務(wù)重點組織與職位梳

25、理關(guān)鍵績效指標(biāo)職位分析 / 職位說明書人才選拔標(biāo)準(zhǔn)能力素質(zhì)模型任職資格標(biāo)準(zhǔn)職位評估招聘職位評估培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬管理能力提升圖 3 ：青島中集HR 體系設(shè)計關(guān)系一覽圖圖 34. ××公司人力資源管理體系綱要4.1. HR 建設(shè)指導(dǎo)思想立足當(dāng)前，放眼未來，確立一流標(biāo)桿建立系統(tǒng)的人力資源管理體系，確保體系科學(xué)、先進(jìn)、簡明、高效。強(qiáng)調(diào)理論與管理實踐相結(jié)合，注重人力資源管理方式和方法的實用性和可操作性。支持戰(zhàn)略、匹配業(yè)務(wù)、提升組織核心競爭力。4.2. 核心人力資源管理理念“國強(qiáng)民富，共同發(fā)展”這一理念是處理企業(yè)組織與員工個人關(guān)系，企業(yè)利益與個人利益， 以及個人相對價值判斷的“基

26、本”準(zhǔn)則。詳解如下1：“這一理念是處理企業(yè)組織與員工個人關(guān)系的準(zhǔn)則。國強(qiáng)，是組織的目標(biāo)和凝聚力的源泉，也是價值分配的前提。 民富，則是員工分享企業(yè)成長業(yè)績，通過勞動和付出獲取報酬、財富的利益分配原則，它是中集成長的內(nèi)部動力來源。民富反映了中集對人的價值的尊重和務(wù)實的思維特色。共同發(fā)展 意味著將員工發(fā)展作為企業(yè)成長的目標(biāo)之一；重視人力資源的開發(fā)、積累和提升，使企業(yè)人力資本和有形資本同步增值；在企業(yè)成長過程中，不斷為員工提供新的事業(yè)平臺和發(fā)展空間。這一原則推動了中集整體、共同的能力平臺的形成。共同發(fā)展 體現(xiàn)了中集有容乃大的寬闊胸懷。只要是符合中集文化理念和素質(zhì)技能要求的人才，不管以何種方式進(jìn)入中集

27、，無論資歷、背景如何，也無論來自海內(nèi)海外、天南地北，都能有自我價值實現(xiàn)的機(jī)會。公司好， 員工才會好 ，君子愛財，取之有道 ，樸素的表達(dá)蘊含著深刻的道理。核心理念的先進(jìn)性和適用性，是中集人力資源開發(fā)與管理成功的主要原因?！?.3. 人力資源管理政策與原則××公司的人才觀人才是××公司競爭力的源泉，是公司財富的主要創(chuàng)造者，歡迎來自五湖四海，認(rèn)同中集文化和管理理念的管理和專業(yè)技術(shù)人才。1節(jié)自中集集團(tuán)人力資源管理與發(fā)展綱要。倡導(dǎo)以企業(yè)文化和職業(yè)發(fā)展吸引人才，以良好的組織氛圍和薪酬福利待遇激勵人才，重視人才，但不遷就人才。強(qiáng)調(diào)對人的關(guān)懷，注重建立親切、融和、富有人

28、情的健康關(guān)系，追求企業(yè)和員工的共同成長是我們的長期目標(biāo)。干部隊伍建設(shè)和專業(yè)人才管理××公司要致力于打造一支適應(yīng)××公司未來發(fā)展需要，符合“中集化”、“專業(yè)化”、“國際化”要求的管理和專業(yè)人才隊伍。干部的天職是遵循公司的使命，認(rèn)真而執(zhí)著地開展工作，使“公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。 ”對干部的選用，我們遵循“德才兼?zhèn)洹钡脑瓌t。把能否帶隊伍，培養(yǎng)人作為決定管理者升遷與待遇的重要因素。高層干部以自身培養(yǎng)為主，外部選聘為輔助；中層干部以內(nèi)部培養(yǎng)與外部選聘相結(jié)合；基層干部選用以內(nèi)部提拔為主。注重外部專業(yè)人才的引進(jìn)，為引進(jìn)的專業(yè)人才構(gòu)建良好的工作氛圍和適

29、當(dāng)寬松的空間。推行任職資格體系，為專業(yè)人員提供管理和專業(yè)“雙通道” 。根據(jù)任職資格要求開展針對性的培訓(xùn)工作?？冃Ч芾斫⒁阅繕?biāo)和效益為導(dǎo)向， 以競爭力提升為目的的關(guān)鍵績效評價體系。追求績效評價的客觀性和相對公正性的統(tǒng)一；追求目標(biāo)實現(xiàn)和管理改進(jìn)的統(tǒng)一；追求結(jié)果管理和過程管理的統(tǒng)一。倡導(dǎo)公平、公正、適度公開、效益導(dǎo)向的考核原則，追求簡明、高效、靈活的方式，建立起“績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考評、績效溝通、績效改進(jìn)”的管理閉環(huán)。各級管理者是績效管理的主體，把績效管理作為日常工作管理的有效工具。工作目標(biāo)計劃制定和目標(biāo)確定時，考核人和被考核者應(yīng)就工作目標(biāo)改進(jìn)在充分溝通的基礎(chǔ)上達(dá)成共識。計劃執(zhí)行過程中考核人

30、對被考核者應(yīng)進(jìn)行必要的答疑、輔導(dǎo)、支持和監(jiān)控?？冃гu價時考核人應(yīng)就考核結(jié)果與被考核者當(dāng)面溝通，提出改進(jìn)建議并監(jiān)控執(zhí)行?？己私Y(jié)果應(yīng)與員工利益分配掛鉤， 并將業(yè)績作為選拔人才的重要依據(jù)。對考核結(jié)果長期連續(xù)不符合要求的員工應(yīng)及時進(jìn)行培訓(xùn)和引導(dǎo)，對無法改善業(yè)績的員工考慮轉(zhuǎn)崗或淘汰。建立考核結(jié)果的申訴機(jī)制，由人力資源部負(fù)責(zé)考核申訴受理工作。薪酬管理遵循效益優(yōu)先的公平原則，建立以“績效、職位、能力”三位一體的薪酬體系，確保薪酬價值分配的公平性和公正性，使薪酬激勵成為× ×公司可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。強(qiáng)調(diào)薪酬的激勵作用，以價值評價為基礎(chǔ)，給勞動成果以合理回報，激勵員工不斷創(chuàng)造業(yè)績。在統(tǒng)一的

31、薪酬管理框架下，根據(jù)各公司所處的不同戰(zhàn)略發(fā)展階段、行業(yè)特點和競爭態(tài)勢，確立相應(yīng)的價值分配體系和分配形式。堅持從經(jīng)營業(yè)績（銷售收入、利潤或超額利潤或在總成本中）中按一定比例提取員工報酬總額的做法。并確保單位勞動投入產(chǎn)出比保持行業(yè)領(lǐng)先水平。推行靈活的寬帶薪酬制度，將任職能力與薪酬等級直接掛鉤。對于公司急需的少數(shù)特殊職位，可以制定特殊的薪酬政策。任職資格管理建立以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的職業(yè)化發(fā)展路徑。讓高談闊論的人腳踏實地，讓埋頭苦干的人抬頭看路，在成就公司的同時成就員工。打破自古官道一條路的做法，為員工發(fā)展提供“管理”和“專業(yè)”雙通道。管理類專業(yè)/技術(shù)類領(lǐng)導(dǎo)者資深專家管理者高級專家監(jiān)督者專家有經(jīng)驗者

32、初做者圖 4建立系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的管理和專業(yè)類任職資格標(biāo)準(zhǔn)，以標(biāo)準(zhǔn)牽引員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和發(fā)展，并通過任職資格體系建設(shè)××公司人才“資源池”。資格認(rèn)證結(jié)果作為員工職位晉升與薪酬調(diào)整的依據(jù)之一。員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)對××公司來說是一種投資活動，是提升××公司核心競爭力的必要手段。充分利用各種資源， “請進(jìn)來”或“送出去” ，采取課堂講授、專題調(diào)研、現(xiàn)場實習(xí)、團(tuán)隊互動等多種培訓(xùn)形式，力求培訓(xùn)生動、活潑、高效。注重培訓(xùn)的跟蹤和效果評估，不追求教了多少，而注重員工學(xué)會了多少。建立內(nèi)部師資隊伍，完善相應(yīng)管理和激勵措施。員工關(guān)系管理員工是×&#

33、215;公司最重要的財富，如何在公司和員工之間建立一種健康的心理契約關(guān)系，提高員工滿意度，降低優(yōu)秀員工流失率，是員工關(guān)系管理的重要使命。遵循國家法律、法規(guī)要求，與員工簽訂勞動合同。系統(tǒng)考慮一線工人勞動安全的需求， 完善勞動防護(hù)措施， 有效保護(hù)一線工人的身心健康，防止職業(yè)病的發(fā)生。逐步提高員工福利水平。嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)療和養(yǎng)老等社會保障，定期體檢等福利制度。同時，給予風(fēng)險崗位員工額外津貼。本著“依據(jù)事實，以人為本”的原則處理員工投訴和勞動糾紛，依據(jù)事實，迅速處理，不留隱患，降低企業(yè)風(fēng)險。推行“榮譽(yù)獎”制度。定期對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工頒發(fā)“榮譽(yù)獎”。5. 實施策略與方案實施過程就是在目標(biāo)的牽引下，將思路、方法

34、落到實際操作過程中，通過現(xiàn)實的檢驗，日臻完善，最終達(dá)到所期望的目標(biāo)。實施過程也是策劃過程，需要深謀遠(yuǎn)慮和系統(tǒng)思維， 不但要制定具體的實施行動計劃的， 而且要思考并關(guān)注實施監(jiān)控機(jī)制，二者缺一不可。××公司 HR建設(shè)目標(biāo)是：通過 35 年的 HR項目推行和深入的人力資源管理實踐和創(chuàng)新，系統(tǒng)完成××公司的人力資源體系建設(shè)， 使××公司人力資源管理體系從 “粗放管理” 到“逐步規(guī)范”，到“步入正軌”，再到“邁入先進(jìn)” 。5.1. 策略原則“夯實基礎(chǔ)，分步實施；問題切入，以點帶面；關(guān)注利益，引導(dǎo)變革”夯實基礎(chǔ)，分步實施：人力資源的推進(jìn)工作首先要

35、解決責(zé)權(quán)、觀念和機(jī)制問題，基礎(chǔ)工作做扎實是推行的關(guān)鍵。另外，項目的推行不能看作是一朝一夕的事情，應(yīng)當(dāng)用長期的眼光來看待推行工作，理清思路，分階段、有步驟的實施。問題切入，以點帶面：在推行過程中，不但要關(guān)注體系的建立，而且要關(guān)注問題的解決，尋找適合的切入點，并通過問題的解決來推動體系的建立和完善。關(guān)注利益，引導(dǎo)變革：人力資源管理體系的建立過程就是人力資源管理變革的過程，在這一過程中最關(guān)鍵的因素是人的因素，只有關(guān)注利益的沖突并協(xié)調(diào)好這些沖突，人力資源管理變革才可能順利進(jìn)行。5.2. 構(gòu)筑“六縱四橫”的HR體系“六縱”是指人力資源的六大基礎(chǔ)模塊， 包括組織職位、 績效、薪酬、招聘、任職資格、培訓(xùn)等。

36、 “四橫”是指以六大模塊為基礎(chǔ)的人力資源橫向的專業(yè)管理子系統(tǒng)（參見圖）。如果說“六縱”是人力資源管理體系的“骨架” ，那么“四橫”就是促成人力資源管理體系發(fā)揮實效的“靈魂” 。前者關(guān)注體系基礎(chǔ)建設(shè)，后者關(guān)注體系關(guān)鍵問題的解決， 它貫穿六大模塊之中， 取各模塊精華為我所用， 具有更為直接的問題導(dǎo)向和目的導(dǎo)向。工人管理子系統(tǒng)人才管理子系統(tǒng)HR 隊伍建設(shè)子系統(tǒng)人力資源變革管理子系統(tǒng)職位績效薪酬招聘任職資格培訓(xùn)圖 5針對××公司 HR管理現(xiàn)狀，我們把“人力資源變革管理” 、“HR隊伍建設(shè)”、“人才培養(yǎng)”、“工人管理” 四個子系統(tǒng)的建設(shè)作為未來推行工作的重點， 并圍繞這四大子系統(tǒng)的建

37、設(shè)制定針對性的策略。5.3. 實施計劃整個人力資源管理變革工作可以劃分為四個階段：第一階段第二階段第三階段第四階段2005200620072008主要項目Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q3組織與職位梳理任職資格考核體系表 2（ 1）體系設(shè)計和試點階段（ 2005 年 7 月 2006 年初）本階段的主要任務(wù)是“筑基” ，完成人力資源管理的基本框架，即“六縱”建設(shè)工程。同時配合體系建設(shè)的過程， 逐步、有序地展開關(guān)鍵模塊任職資格、考核等方面的試點工作。（ 2）選擇推行階段（ 2006 年初 2006 年底）本階段的主要任務(wù)是圍繞急需解決的問題， 展開關(guān)鍵模塊的推行工作， 實施

38、績效管理改進(jìn)， 推行過渡性的薪酬改革， 強(qiáng)化招聘體系建設(shè)， 并進(jìn)一步完善關(guān)鍵職位的任職資格管理體系。 同時，實施人才培養(yǎng)計劃， 制定工人相關(guān)管理制度并開始推行。（ 3）全面推行階段（ 2007 初 2007 年底）本階段的主要任務(wù)是完成薪酬切換， 完善人力資源管理的開發(fā)職能。 同時考慮任職資格在擴(kuò)大的范圍內(nèi)實施。 進(jìn)一步強(qiáng)化培訓(xùn)體系建設(shè)， 形成相對穩(wěn)定的內(nèi)部師資隊伍。持續(xù)完善工人管理體系建設(shè)。（ 4）鞏固和提高階段（ 2008 年初 2008 年底）本階段的主要任務(wù)是繼續(xù)推行和優(yōu)化“人才管理”和“工人管理”系統(tǒng)。同時進(jìn)一步擴(kuò)大任職資格的推行范圍。同時應(yīng)關(guān)注人力資源體系相關(guān)制度規(guī)范與新業(yè)務(wù)的適應(yīng)

39、性，對體系進(jìn)行及時維護(hù)。5.4. 實施策略策略一：深入推行變革管理，培育變革能力策略建議：未來幾年是人力資源管理變革的幾年， 是××公司各種矛盾暴露和釋放的幾年，也是決定公司未來成敗關(guān)鍵的幾年。 因此，只有提升××公司領(lǐng)導(dǎo)者組織變革的能力、增強(qiáng)員工的變革適應(yīng)能力， 才能保證人力資源管理變革的成功， 徹底解決××公司變革中的內(nèi)部矛盾和外部困難。策略目標(biāo)：由企管部和人力資源部每半年做一次組織審視， 有效配置資源， 一年內(nèi)進(jìn)行一次組織調(diào)整，明確責(zé)任和目標(biāo)以保障組織的運作效率和柔性。責(zé)任部門：企管部、人力資源部行動計劃：（ 1）爭取領(lǐng)導(dǎo)最大的

40、支持，提升團(tuán)隊變革領(lǐng)導(dǎo)技能。一方面，領(lǐng)導(dǎo)的支持是項目成功的前提， 沒有領(lǐng)導(dǎo)層支持， 規(guī)劃的實施是絕對無法成功的。 另一方面， 要提升團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)技能， 制定切實可行的領(lǐng)導(dǎo)能力提升的計劃，并由人力資源部門組織實施。（ 2）成立項目的推行組織，并逐步完善。沒有組織，行動就不可能有保證。 整個變革過程可以看作一個項目管理的過程，也是將思想和觀點逐漸向企業(yè)各部門、各層級傳播的過程，需要克服阻力，需要溝通，只有建立完善的組織規(guī)則才能使這些工作有條不紊地進(jìn)行。圖 6（ 3）明確責(zé)任，賞罰分明。首先，應(yīng)當(dāng)明確項目組及各級主管的責(zé)任，每一項工作都應(yīng)有計劃，明確責(zé)任人。同時應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的考核措施， 例如，可以將實

41、施工作分解到責(zé)任人的年度工作計劃中，納入其日常工作考核。針對項目關(guān)鍵工作的考核，實行“一票否決制度”。同時，應(yīng)制定具體的激勵措施，對于涌現(xiàn)出來的先進(jìn)事跡，根據(jù)評估結(jié)果給予相應(yīng)的獎勵。（ 4）做好變革溝通和培訓(xùn)工作，克服變革阻力變革的實施過程就是持續(xù)的溝通和培訓(xùn)學(xué)習(xí)的過程。針對每一項推行工作，都應(yīng)當(dāng)制定配套的變革溝通和培訓(xùn)計劃。項目成員應(yīng)注重推廣和宣講技巧，推動各級領(lǐng)導(dǎo)參與項目工作。 通過大量的溝通和培訓(xùn)來影響各部門人員，使大家理解變革，接受變革。變革必然涉及利益的再分配和行為習(xí)慣的改變。任何改變總會存在一定的阻力，關(guān)注變革過程中人的因素， 協(xié)助管理層推動變革成功，是人力資源管理部門作為變革推動

42、者的責(zé)任。策略二：加強(qiáng)人才培養(yǎng)，構(gòu)建核心能力策略建議：針對各級管理者，專家隊伍等稀缺人才，采取差異化、針對性的管理方式，為人才成長創(chuàng)造條件，給人才提供施展才華的平臺和機(jī)會。策略目標(biāo)：關(guān)鍵人才人均培訓(xùn)不少于60 小時。三年內(nèi)，關(guān)鍵人才倍增。責(zé)任部門：人力資源部和各業(yè)務(wù)部門行動方案：（ 1）強(qiáng)化干部的人才培養(yǎng)意識。強(qiáng)化管理者人才培養(yǎng)的意識，建立人才培養(yǎng)責(zé)任制，把人才培養(yǎng)納入各級管理者的考核指標(biāo)。（ 2）通過培訓(xùn)，提升各級管理者技能。加強(qiáng)管理人員管理理念、思想、方法和技巧方面的培訓(xùn)。管理者必須參加人力資源管理理論培訓(xùn)。選派優(yōu)秀中基層管理者或者高層管理后備人員攻讀 MBA，提高管理理論和技能水平。每年

43、選送部分管理者參加MBA的學(xué)習(xí)。（ 3）推行干部輪崗制度。推行中高層管理人員的輪崗培訓(xùn)，使干部在不同的崗位得到鍛煉，努力拓寬視野和專業(yè)知識面，豐富工作經(jīng)驗，加強(qiáng)合作，提高管理技能。（ 4）強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)人才的培訓(xùn)。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和專業(yè)技術(shù)發(fā)展要求，通過制度（如任職責(zé)資格培訓(xùn)）來強(qiáng)化專業(yè)內(nèi)的知識學(xué)習(xí)。選派人員到集團(tuán)內(nèi)兄弟企業(yè)學(xué)習(xí)，或請兄弟單位技術(shù)專家來公司交流。推行導(dǎo)師制度，培養(yǎng)新人。（ 5）制定并執(zhí)行后備人才計劃。完善管理崗位和核心技術(shù)崗位的人才后備制度，建立公司的后備人才庫，通過考核選拔和充實后備人員隊伍， 并制定相應(yīng)的后備人才培養(yǎng)措施， 并由人力資源管理部門負(fù)責(zé)檢查培養(yǎng)效果。（ 6）逐步建立系

44、統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系。建需入庫培育出庫立評求衡量標(biāo)準(zhǔn)：發(fā)展方式：配置方式：人? 工作業(yè)績? 培訓(xùn)估? 晉升分才? 專業(yè)技術(shù)等級? 指定導(dǎo)師? 保留析? 加大工作責(zé)任? 素質(zhì)模型? 淘汰庫? 輪崗現(xiàn)職干部梯隊衡量標(biāo)準(zhǔn)：培訓(xùn)評估? 工作業(yè)績? 專業(yè)技術(shù)等級反饋 /調(diào)整圖 7逐步建立包括從人才需求分析到人才培育、人才評估、人才庫管理等方面的人才培養(yǎng)體系是人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)和保障。策略三：強(qiáng)化一線工人的管理策略建議：××公司新工人較多， 經(jīng)驗少，技能弱是制約××公司效率、 品質(zhì)提升的主要因素。按照“保障權(quán)益、尊重人格、開發(fā)技能、強(qiáng)調(diào)紀(jì)律”的原則，加強(qiáng)對工人管理，提高工人技能，調(diào)動工人積極性，從而促進(jìn)生產(chǎn)效率的穩(wěn)步提高。策略目標(biāo)：三年內(nèi)：發(fā)育兩家以上具有戰(zhàn)略聯(lián)盟意義職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校； 將工人骨干隊伍提高到 30以上；員工流失率控制在 10以內(nèi)。責(zé)任部門：生產(chǎn)設(shè)備部和人力資源部行動計劃：（ 1）加強(qiáng)勞動關(guān)系管理制定切實的計劃，逐步改善工人的作業(yè)環(huán)境，確保作業(yè)環(huán)境符合職業(yè)健康的基本要求。有計劃、分步驟推行工人“三