公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)模擬卷(一)(共12頁)

1、第 PAGE 12 頁 共 NUMPAGES 12 頁2015公司(n s)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理科目?？荚囶}(sht)（一）（第一套 戰(zhàn)略(zhnl)部分）一、單項(xiàng)選擇題 (本題型共24小題，每小題1分，共24分。每小題只有一個(gè)正確答案，請從每小題的備選答案中選出一個(gè)你認(rèn)為正確的答案，用鼠標(biāo)點(diǎn)擊相應(yīng)的選項(xiàng)。)小Mi公司主要經(jīng)營智能手機(jī)，但是目前該行業(yè)競爭激烈，利潤空間狹窄，為了使企業(yè)能夠長期穩(wěn)定發(fā)展，公司決定進(jìn)軍其他家電以及游戲行業(yè)，這體現(xiàn)了（）。公司宗旨 經(jīng)營哲學(xué) 公司目的 公司目標(biāo) 根據(jù)波士頓矩陣分析法，某經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場增長率高，相對(duì)市場占有率低，說明該經(jīng)營業(yè)務(wù)屬于（ ）。明星業(yè)務(wù) 現(xiàn)金業(yè)務(wù)瘦狗

2、業(yè)務(wù) 問題業(yè)務(wù)商界有句名言“女人和孩子的錢好賺”。從戰(zhàn)略分析角度來看，該說法主要分析的因素是（ ）。人口因素 價(jià)值觀生活方式變化 消費(fèi)心理華Wei 集團(tuán)在今年通信硬件的行業(yè)發(fā)展迅速，占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)先地位。今年，為了更好的拓展集團(tuán)業(yè)務(wù)，準(zhǔn)備進(jìn)軍在線云技術(shù)領(lǐng)域，為此集中各部門的精英骨干組成項(xiàng)目小組對(duì)該方案進(jìn)行評(píng)估。項(xiàng)目小組在評(píng)估時(shí)主要關(guān)注了該方案的收益、風(fēng)險(xiǎn)，以及企業(yè)目前和未來可能的資源。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司進(jìn)行戰(zhàn)略方案評(píng)估時(shí)主要依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是（）。可行性標(biāo)準(zhǔn) 可接受性標(biāo)準(zhǔn) 適宜性標(biāo)準(zhǔn) 合理性標(biāo)準(zhǔn) 某企業(yè)以出售茶為主，該企業(yè)在南方擁有一座山，景色優(yōu)美(yumi)，稱為一個(gè)小的旅游景點(diǎn)，企業(yè)可以

3、在此景點(diǎn)內(nèi)的度假村出售自己的茶葉，也形成了很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。從決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源角度分析屬于（）。稀缺資源 不可被模仿(mfng)的資源 不可替代(tdi)的資源 持久的資源 甲公司是牛肉生產(chǎn)、加工及零售企業(yè)。近期甲公司開始考慮將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到國際市場，在勞工成本較低的越南設(shè)立統(tǒng)一的牛肉加工廠，并在多個(gè)國家從事牛肉加工食品零售業(yè)務(wù)。甲公司管理層采用集權(quán)式管理方式，為確保牛肉加工食品的質(zhì)量，甲公司計(jì)劃將所有原料牛在日本農(nóng)場飼養(yǎng)。根據(jù)以上內(nèi)容，適合甲公司選擇的國際化發(fā)展戰(zhàn)略是( )。國際戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略多國本土化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略甲公司是一家國際船舶制造企業(yè)。甲公司在與其客戶簽訂船舶制造合同后，才向

4、各主要部件供應(yīng)商發(fā)出采購訂單。甲公司采用的平衡產(chǎn)能與需求的方法是（ ）。訂單生產(chǎn)式生產(chǎn) 資源訂單式生產(chǎn)庫存生產(chǎn)式生產(chǎn) 滯后策略式生產(chǎn)甲公司是一家連鎖經(jīng)營川式火鍋的公司，在行業(yè)景氣度一般的情況下經(jīng)營業(yè)績高速增長，甲公司的競爭優(yōu)勢來自于其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，包括每個(gè)分店都有一支長期訓(xùn)練有素的服務(wù)人員隊(duì)伍，在客人就餐時(shí)熟練表演“街舞拉面”的技藝，顧客都對(duì)公司的服務(wù)交口稱贊，甲公司的具有不可模仿性的資源是（ ）。（Z）具有路徑依賴性的資源 物理上獨(dú)特的資源具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源 具有因果含糊性的資源甲公司是一家生產(chǎn)高端家電產(chǎn)品的進(jìn)出口公司，在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)中遭受重大損失，該公司最高管理層針對(duì)金融危機(jī)爆發(fā)后的

5、全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境，重新確定未來10年的戰(zhàn)略規(guī)劃，決定轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場，生產(chǎn)面向大眾的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，擴(kuò)大客戶群體，并根據(jù)這一規(guī)劃明確了企業(yè)人財(cái)物的配置。這種戰(zhàn)略屬于（）。總體戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位(dnwi)戰(zhàn)略 職能(zhnng)戰(zhàn)略 甲公司是一家家用電器生產(chǎn)(shngchn)企業(yè)，其生產(chǎn)的藍(lán)光播放機(jī)首次投放市場，為了擴(kuò)大藍(lán)光播放機(jī)的銷量，甲公司對(duì)其首次上市定價(jià)采用了低于其他企業(yè)價(jià)格的策略。甲公司對(duì)藍(lán)光播放機(jī)首次上市采用的產(chǎn)品上市定價(jià)法是（ ）。滲透定價(jià)法 轉(zhuǎn)移定價(jià)法細(xì)分定價(jià)法 撇脂定價(jià)法缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制的組織戰(zhàn)略類型是（）。開拓型戰(zhàn)略組織防御型戰(zhàn)略組織分析型戰(zhàn)略組織反應(yīng)型

6、戰(zhàn)略組織以下對(duì)生命周期各階段經(jīng)營戰(zhàn)略描述不正確的是（ ）。導(dǎo)入期主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量成長期主要的戰(zhàn)略路徑是市場營銷成熟期主要的戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本衰退期主要的戰(zhàn)略途徑主要是鞏固市場份額下列各項(xiàng)對(duì)企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析表述中，錯(cuò)誤的是（ ）。選擇或構(gòu)筑價(jià)值鏈各項(xiàng)活動(dòng)之間的最佳聯(lián)系方式，有利于提高價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動(dòng)是企業(yè)獨(dú)特能力之一價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系既存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，也存在于企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間價(jià)值鏈分析適用于多元化經(jīng)營企業(yè)對(duì)企業(yè)資源能力進(jìn)行考察下列各項(xiàng)中，適用于矩陣制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是（）。相互適應(yīng)，自行調(diào)整直接指揮，

7、直接控制工作過程標(biāo)準(zhǔn)化工作成果標(biāo)準(zhǔn)化下列更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)的企業(yè)是（）。產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為松散的企業(yè)產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為密切的企業(yè) 產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為松散的企業(yè)小星公司是一家電子企業(yè)，旗下品牌眾多。其手機(jī)品牌市場占有率達(dá)到35%。為進(jìn)一步提高產(chǎn)品銷量，該公司針對(duì)消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感性，采用話費(fèi)贈(zèng)送的促銷(c xio)措施，力爭銷量有所突破。此種戰(zhàn)略屬于（ ）。市場滲透(shntu)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略(zhnl) 市場開發(fā)戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取最大市場份額時(shí)，企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)處于（ ）。衰退期 導(dǎo)入期成長期 成

8、熟期下列屬于市場細(xì)分的有效標(biāo)志 不包含的是（ ）。A.可測量性 B.可進(jìn)入性C.適應(yīng)性 D.可營利性下列有關(guān)任務(wù)導(dǎo)向型文化的說法中，錯(cuò)誤的有（）。組織結(jié)構(gòu)往往是集權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)這類文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)性專長是個(gè)人權(quán)力和職權(quán)的主要來源個(gè)人能高度掌控工作自己分內(nèi)的工作以下關(guān)于企業(yè)核心能力的表述，正確的是（ ）。核心能力是企業(yè)各種單個(gè)資源整合的結(jié)果企業(yè)的競爭優(yōu)勢只來自企業(yè)的核心能力企業(yè)的核心能力主要體現(xiàn)為強(qiáng)大的研發(fā)能力核心能力的本質(zhì)就是迅速適應(yīng)環(huán)境變化、滿足市場需求的能力甲公司是一家生產(chǎn)護(hù)膚美容品的公司，總部和研發(fā)中心位于美國。該公司以主要國家和地區(qū)來劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，并授權(quán)各國的管理者根據(jù)消費(fèi)需求、

9、消費(fèi)習(xí)慣等特征生產(chǎn)本土化產(chǎn)品。根據(jù)以上內(nèi)容，甲公司所采用的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是（ ）。全球化戰(zhàn)略 多國本土化戰(zhàn)略 國際戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略C公司今年(jnnin)來加大產(chǎn)品銷售力度，實(shí)現(xiàn)了比較高的利潤率； 同時(shí)目前公司的情況為投資資本回報(bào)率高于資本成本且銷售增長率小于可持續(xù)增長率，下列表述中能正確描述C 公司的是（ ）。屬于(shy)增值型現(xiàn)金短缺首選戰(zhàn)略是利用剩余(shngy)現(xiàn)金加速增長 首選戰(zhàn)略是提高投資報(bào)酬率應(yīng)通過借款來籌集所需資金下列說法中，不屬于開拓型戰(zhàn)略組織特點(diǎn)的有（）。開發(fā)產(chǎn)品與市場機(jī)會(huì)是組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)組織的結(jié)構(gòu)采取“無機(jī)的”機(jī)制適合于較為動(dòng)態(tài)的行業(yè) 組織缺乏效率性大型超市連鎖店為不

10、同地區(qū)分店選擇重點(diǎn)銷售商品時(shí)，會(huì)考慮到每個(gè)地區(qū)中居民的一般消費(fèi)特性，其中一個(gè)分類是按居民的平均收入水平的高低，將居民消費(fèi)者劃分為高收入、中等收入及低收入三個(gè)客戶群組，該細(xì)分過程屬于( )。人口細(xì)分 心理細(xì)分購買特性細(xì)分價(jià)值細(xì)分二、多項(xiàng)選擇題(本題型共14小題，每小題1.5分，共21分。每小題均有多個(gè)正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認(rèn)為正確的答案，用鼠標(biāo)點(diǎn)擊相應(yīng)的選項(xiàng)。每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯(cuò)答、漏答均不得分。)下列關(guān)于公司戰(zhàn)略定義的表述中，正確的是（）。公司戰(zhàn)略的定義可以分為傳統(tǒng)概念和現(xiàn)代概念兩類 傳統(tǒng)概念強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的計(jì)劃性、全局性和長期性 現(xiàn)代概念強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競爭性和

11、風(fēng)險(xiǎn)性 現(xiàn)代概念認(rèn)為戰(zhàn)略包括為達(dá)到企業(yè)的終點(diǎn)而尋求的途徑，同時(shí)包括企業(yè)的終點(diǎn)本身 下列關(guān)于核心能力的說法中正確的有（ ）。核心能力是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動(dòng)中能夠比其競爭對(duì)手做得更好的能力核心能力的產(chǎn)生是企業(yè)中各個(gè)不同部分有效合作的結(jié)果一家公司只能有一種核心能力核心能力就是企業(yè)中有價(jià)值的資源，它可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢下列屬于紅海戰(zhàn)略內(nèi)涵的是（ ）。參與競爭 遵循價(jià)值與成本互替定律根據(jù)差異化或成本領(lǐng)先進(jìn)行戰(zhàn)略選擇創(chuàng)造并獲取新的需求下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)內(nèi)部(nib)環(huán)境分析常用的戰(zhàn)略分析工具有（ ）。通用(tngyng)矩陣波士頓矩陣(j zhn)成功關(guān)鍵因素分析SWOT分析關(guān)于矩陣制組織

12、結(jié)構(gòu)，下列說法正確的有（）。有利于項(xiàng)目經(jīng)理更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中可能不利于做出更有質(zhì)量的決策可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突政治和法律環(huán)境對(duì)企業(yè)影響的特點(diǎn)有（ ）。直接性 難以預(yù)測性不可逆轉(zhuǎn)性 間接性影響供應(yīng)商在產(chǎn)業(yè)中討價(jià)還價(jià)能力的因素有（ ）。產(chǎn)品差異化程度 產(chǎn)品重要性供應(yīng)商后向一體化的可能性 產(chǎn)品在市場上是否有替代品下列可用于公司業(yè)務(wù)組合分析的方法的有（ ）。SWOT分析 通用矩陣分析波士頓矩陣分析 價(jià)值鏈分析按照波特的五種競爭力分析模型，下列各項(xiàng)因素中，可能對(duì)某家航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響的有（ ）。航空業(yè)的巨額資本投入航空公司實(shí)行里程累積計(jì)劃

13、高額的飛行員和技師培訓(xùn)費(fèi)用目前生產(chǎn)大型商用飛機(jī)的公司主要有波音和空中客車兩家公司藍(lán)海戰(zhàn)略的第一條原則，就是重新構(gòu)筑市場的邊界，從而打破現(xiàn)有競爭局面，開創(chuàng)藍(lán)海。這一原則解決了令許多公司經(jīng)常會(huì)碰到的搜尋風(fēng)險(xiǎn)。下列屬于藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場邊界的基本法則的有（）。審視他擇產(chǎn)業(yè)重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)專注于產(chǎn)業(yè)既定功能情感導(dǎo)向下性價(jià)比的改善下列關(guān)于(guny)企業(yè)資源的表述中，正確的有（ ）。企業(yè)文化和組織(zzh)經(jīng)驗(yàn)屬于企業(yè)的人力資源企業(yè)員工(yungng)的技能、知識(shí)以及推理和決策能力屬于企業(yè)的無形資源企業(yè)的無形資源一般難以被競爭對(duì)手了解、購買、模仿或替代企業(yè)的有形資源列示在資產(chǎn)負(fù)債

14、表的公允價(jià)值不能完全代表其戰(zhàn)略價(jià)值乙公司是蘇州一家集團(tuán)企業(yè)，其主營業(yè)務(wù)為原木材料的供應(yīng)，其他業(yè)務(wù)為家具制造、公園設(shè)施基建工程業(yè)務(wù)等。乙公司擁有多年加工木材的經(jīng)驗(yàn)及大型加工場所，木材產(chǎn)量位居全國第二。乙公司自主品牌家具在2008年成為歐洲單一品牌家具銷量之首。根據(jù)上述信息，可以判斷乙公司所擁有的無形資源有（ ）。（2009年）加工場 組織經(jīng)驗(yàn) 品牌 專利小Mi是 C 國一家手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)；準(zhǔn)備到發(fā)展中國家IN國投資智能手機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)。通過對(duì)于IN 國的分析。以下分析內(nèi)容屬于鉆石模型要素的有（ ）。IN國市場上質(zhì)量高、價(jià)格低的智能手機(jī)較少IN國政府封閉的貿(mào)易政策對(duì)于國外的產(chǎn)品入境有諸多限制國際名牌手機(jī)

15、企業(yè)早已進(jìn)入IN國手機(jī)市場形成激烈激烈IN國勞動(dòng)力價(jià)格比C國明顯偏低，且勞動(dòng)者的文化與技術(shù)水平較低決定產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性進(jìn)入障礙高度的因素有（ ）。轉(zhuǎn)換成本 資金需求 規(guī)模經(jīng)濟(jì)現(xiàn)有在位企業(yè)的反擊力度三、簡答題(本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細(xì)閱讀答題要求。如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。本題型最高得分為35分。)1.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分，最高得分為11分。) 光瀾公司是C國一家二級(jí)民營電信運(yùn)營商，專注于寬帶接入業(yè)務(wù)。光瀾公司的供應(yīng)商主要分為帶寬供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商，帶寬供應(yīng)商主要是

16、3家一級(jí)電信運(yùn)營商，他們控制了絕大部分互聯(lián)網(wǎng)出口帶寬資源，光瀾公司與其他二級(jí)電信運(yùn)營商，只能從這3家一級(jí)運(yùn)營商手中購買寬帶資源。設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量多、規(guī)模小，光瀾公司每年都可以選擇從不同供應(yīng)商手中采購大量設(shè)備，在價(jià)格及付款方式等方面已達(dá)成很好的默契，光瀾公司客戶主要是中小企業(yè)，這些企業(yè)的資金實(shí)力有限，對(duì)光瀾公司產(chǎn)品的價(jià)格較敏感，加之光瀾公司目前的產(chǎn)品比較單一，容易被競爭對(duì)手復(fù)制，因而使客戶有較強(qiáng)的議價(jià)能力。2013年，C國政府制定政策，將寬帶定位于重要的公共基礎(chǔ)設(shè)施，放寬了民間資本進(jìn)入電信運(yùn)營業(yè)的限制，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)快速增長和互聯(lián)網(wǎng)普及率迅速提高的需求，面對(duì)十分廣闊的市場前景，許多投資者躍躍欲試，準(zhǔn)備

17、躋身于寬帶接入行業(yè)，尤其是3家一級(jí)運(yùn)營商，手中積累了大量資金，打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”正在成為其戰(zhàn)略取向，一旦它們的業(yè)務(wù)延伸到寬帶接入領(lǐng)域，將很可能成為該領(lǐng)域的主導(dǎo)者，有的一級(jí)供應(yīng)商還有可能利用先進(jìn)的4C技術(shù)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的寬帶接入技術(shù)，從根本上改變行業(yè)競爭格局，這些一級(jí)運(yùn)行商在直接介入寬帶業(yè)務(wù)之前，已經(jīng)利用其市場知名度和資金優(yōu)勢，調(diào)整市場開發(fā)策略、通過數(shù)量眾多的代理商參與市場競爭，這些代理商雖然目前實(shí)力較弱，覆蓋區(qū)域較小，價(jià)格靈活，服務(wù)的客戶比較集中，它們往往以價(jià)格為利器與光瀾公司展開競爭，其中個(gè)別代理商提供的產(chǎn)品價(jià)格已達(dá)到與光瀾公司產(chǎn)品價(jià)格持平基至略低的水平。要求(yoqi)：（1）從宏觀環(huán)境角度簡要

18、(jinyo)分析光瀾公司面臨的機(jī)會(huì)與威脅。（2）從五種(w zhn)競爭力角度簡要分析光瀾公司面臨的機(jī)會(huì)與威脅。2.(本小題8分。)綠安集團(tuán)創(chuàng)建于上世紀(jì)90年代，專門從事化工原料貿(mào)易，化工原料主要來源于國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)。在綠安集團(tuán)成立后的幾年內(nèi)，國內(nèi)民用化工產(chǎn)品的市場不斷擴(kuò)大，對(duì)化工原料的需求日益增加，綠安集團(tuán)的業(yè)務(wù)開展得紅紅火火，利潤持續(xù)增長。2000年開始，在董事長李先生的推動(dòng)下，綠安集團(tuán)實(shí)施第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：走“工貿(mào)結(jié)合”的道路，憑借綠安集團(tuán)的貿(mào)易優(yōu)勢，尤其是多年積累的信息優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，把產(chǎn)業(yè)鏈延伸到工業(yè)實(shí)體領(lǐng)域，做出自己的產(chǎn)品，樹立自己的品牌，以適應(yīng)未來市場趨勢和行業(yè)環(huán)境的變化。2002

19、年，綠安集團(tuán)成立了一家化纖企業(yè)，產(chǎn)品主要是地毯紗線，這種紗線是地毯紡織企業(yè)的主要原料。這家企業(yè)成立后不久就實(shí)現(xiàn)了盈利，以后幾年內(nèi)產(chǎn)銷量不斷增加，成為綠安集團(tuán)新的利潤增長點(diǎn)。2008年國際金融危機(jī)爆發(fā)，化工產(chǎn)品制造行業(yè)遭遇了嚴(yán)重的困難，由于需求增速放緩以及企業(yè)自主創(chuàng)新能力不足、同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，行業(yè)的發(fā)展陷于停滯。綠安集團(tuán)化纖企業(yè)的銷售量開始下降，難以實(shí)現(xiàn)當(dāng)年的計(jì)劃目標(biāo)。董事長李先生從中既看到了挑戰(zhàn)，也看到了機(jī)會(huì)，他又提出并組織實(shí)施了綠安集團(tuán)的又一次戰(zhàn)略變革：將綠安集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)一步向下游延伸至終端產(chǎn)品地毯行業(yè)。年底，綠安集團(tuán)克服了變革阻力，投資新建了地毯生產(chǎn)企業(yè)。幾年來，隨著中國酒店業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)

20、的迅猛發(fā)展以及人們居住條件的改善，國內(nèi)地毯市場的潛力被逐漸開發(fā)出來，綠安集團(tuán)的地毯生產(chǎn)企業(yè)也持續(xù)呈現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺的局面。要求：(1)簡要分析綠安集團(tuán)所經(jīng)歷的兩次戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇、模式和類型。(2)簡要分析綠安集團(tuán)管理層應(yīng)從哪些方面考慮克服第二次戰(zhàn)略變革阻力的策略。(3)簡要分析綠安集團(tuán)實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略所屬的類型及其主要優(yōu)點(diǎn)。3.(本小題8分。)保圣公司是一家汽車制造企業(yè)。保圣公司進(jìn)行戰(zhàn)略分析后，選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為其競爭戰(zhàn)略，并通過重構(gòu)價(jià)值鏈各項(xiàng)活動(dòng)以求獲取成本優(yōu)勢。保圣公司主要重構(gòu)措施包括：(1)與汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的供應(yīng)廠家建立良好關(guān)系(gun x)，保證生產(chǎn)進(jìn)度不受影響。(2)生產(chǎn)所需要的外購

21、配件大部分由就近的朝輝公司生產(chǎn)，與保圣公司總裝廠距離(jl)非常近，減少了物流費(fèi)用。(3)內(nèi)部各個(gè)配件廠分布在保圣公司總裝廠周圍，建立大規(guī)模生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì);并根據(jù)銷售量數(shù)據(jù)預(yù)測制訂生產(chǎn)計(jì)劃(jhu)，最大限度地減少庫存。(4)總裝廠根據(jù)裝配工序，采用及時(shí)生產(chǎn)模式(JIT)，讓配件廠按照流程進(jìn)度提供配件，減少存儲(chǔ)費(fèi)用。(5)訂單處理人員根據(jù)全國汽車經(jīng)銷商的分布就近調(diào)配車型，并選擇最優(yōu)路線配送以降低物流費(fèi)用。(6)利用售前熱線開展市場調(diào)查活動(dòng)，有的放矢地進(jìn)行廣告宣傳，提高廣告效率。(7)終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質(zhì)量問題，將信息與汽車經(jīng)銷商共享，以獲得最佳配件庫存，提高前來維修的客

22、戶的滿意度。(8)通過市場調(diào)查，開發(fā)暢銷車型，提高資金周轉(zhuǎn)率。(9)定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使其及時(shí)掌握公司所采用的最新技術(shù)、工藝或流程，盡快實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)。(10)從產(chǎn)品研發(fā)階段就開始實(shí)施成本企劃來控制成本，事業(yè)部制和矩陣式相交融，在減少了管理層次的同時(shí)提高了效率。要求：(1)依據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈分析理論，對(duì)保圣公司的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分類。(2)依據(jù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件中關(guān)于“實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的內(nèi)容，簡要分析保圣公司是如何獲得這些資源與能力的。4.(本小題8分。)乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉

23、、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營銷人員的大部分時(shí)間均出差在外國，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務(wù)。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設(shè)于英國市郊，采用勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運(yùn)營成本的30%，比同行業(yè)平均水平高約5%。近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對(duì)各個(gè)地區(qū)市場變化采取應(yīng)對(duì)措施，導(dǎo)致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細(xì)分市場的份額下降了20%。經(jīng)研究(ynji)分析，最高管理

24、層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理等方面存在缺陷，急需進(jìn)行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。要求(yoqi)：(1)簡述選擇戰(zhàn)略變革(bing)的時(shí)機(jī)的3種類型，并確定乙公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類型。(2)簡要分析乙公司在成人奶粉市場面對(duì)的挑戰(zhàn)，并提出可以增強(qiáng)乙公司競爭優(yōu)勢的可選戰(zhàn)略建議。(3)簡要分析乙公司實(shí)施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出乙公司應(yīng)如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的建議。四、綜合題(本題共25分。) 根據(jù)2013 年真題改編本題資料包括： 資料一 資料二 資料三資料一建安

25、公司是D省一家食品進(jìn)出口集團(tuán)公司旗下的子公司，主營業(yè)務(wù)是生產(chǎn)和出口A地區(qū)生豬。A地區(qū)生豬市場有如下特點(diǎn)：(1)市場需求量大、市場容量比較穩(wěn)定。豬肉是居民肉類消費(fèi)的最主要來源，占日常肉類消費(fèi)的60%以上。由于A地區(qū)傳統(tǒng)消費(fèi)習(xí)慣的長期存在，其他肉類對(duì)豬肉的替代性不大。A地區(qū)的農(nóng)副產(chǎn)品不能自給自足，市場需求基本由大陸地區(qū)供給。(2)國家對(duì)內(nèi)地出口A地區(qū)生豬實(shí)行配額管理及審批制度?，F(xiàn)通過審批的企業(yè)近400家。但是目前看來，配額管理政策有全面放開的趨勢。(3)產(chǎn)品價(jià)格高于內(nèi)地市場價(jià)，但質(zhì)量要求也較高。由于供A地區(qū)生豬業(yè)務(wù)不僅是經(jīng)濟(jì)行為，還是一項(xiàng)政治任務(wù)。因此，當(dāng)大陸生豬供應(yīng)量減少、內(nèi)地豬肉價(jià)格急劇上升時(shí)

26、，A地區(qū)生豬供應(yīng)量和價(jià)格不會(huì)迅速做出相應(yīng)的調(diào)整。但是在市場力量的作用下，隨著時(shí)間的推移。A地區(qū)的生豬價(jià)格將緩慢升至合理價(jià)位。(4)市場競爭激烈。由于A地區(qū)市場具有很大的特殊性，進(jìn)入障礙很高，退出卻非常容易，因此，各出口企業(yè)始終把質(zhì)量和安全作為核心競爭力，努力把政策性的盈利模式變?yōu)槭袌鲂缘挠Ｊ?，從而在市場中立足。此外，近年來，一些國際金融巨頭在中國大肆收購專業(yè)養(yǎng)豬場，因而潛在進(jìn)入者的威脅也不容忽視。(5)原材料市場還處于買方市場。供A地區(qū)生豬企業(yè)主要原材料包括飲料、獸藥、種豬。從目前國內(nèi)情況來看，主要原材料產(chǎn)業(yè)均是競爭比較激烈的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商數(shù)量較多。資料二建安公司資源和能力狀況如下：主要(z

27、hyo)優(yōu)勢：(1)有50多年的供A地區(qū)生豬生產(chǎn)與出口(ch ku)的歷史和經(jīng)驗(yàn);(2)掌握(zhngw)向A地區(qū)出口配額許可權(quán)，有在國家商務(wù)部注冊的供A地區(qū)生豬的兩個(gè)定點(diǎn)豬場;(3)供A地區(qū)生豬的品質(zhì)長期得到肯定;(4)有良好的企業(yè)信譽(yù)和知名度。主要劣勢：(1)生豬養(yǎng)殖規(guī)模較小;(2)在整個(gè)供A地區(qū)生豬產(chǎn)業(yè)鏈中創(chuàng)造價(jià)值點(diǎn)單一;(3)技術(shù)水平、管理水平較低。建安公司在其“十二五”規(guī)劃中的戰(zhàn)略定位為：擴(kuò)大生豬養(yǎng)殖和出口規(guī)模，形成規(guī)?；B(yǎng)殖，并積極打造生豬產(chǎn)業(yè)鏈，力保并擴(kuò)大公司出口A地區(qū)業(yè)務(wù)市場份額，全面整合原材料供給、生豬養(yǎng)殖、出口銷售產(chǎn)業(yè)鏈，擴(kuò)展業(yè)務(wù)空間，全面提升企業(yè)競爭力。建安公司的目標(biāo)是：

28、擴(kuò)大生豬出口規(guī)模，至2015年實(shí)現(xiàn)出口生豬規(guī)模50萬頭(即原有規(guī)模10萬頭的5倍)。在發(fā)展途徑的選擇上，建安公司做了認(rèn)真的分析。如果采用內(nèi)部發(fā)展方式，需要開發(fā)、應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)，迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，進(jìn)入飼料、獸藥、種豬等產(chǎn)業(yè)，根據(jù)建安公司的資源能力狀況，一時(shí)難以解決發(fā)展瓶頸問題。而通過并購方式，需要選擇合適的并購對(duì)象，還要考慮如何進(jìn)行價(jià)值評(píng)估才不會(huì)支付過高的收購價(jià)格。更重要的是，并購方與被并購方需要很長時(shí)間的整合和協(xié)調(diào)，這些條件在短期內(nèi)難以達(dá)到。因此，建安公司管理層決定采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式。資料三：宏達(dá)公司是D省一家大型畜牧業(yè)企業(yè)集團(tuán)，是中國目前最大的種豬育種和肉豬生產(chǎn)基地。該公司生產(chǎn)規(guī)模大，具有生豬經(jīng)營“原材料供給、生豬養(yǎng)殖、銷售”完整的產(chǎn)業(yè)鏈，技術(shù)力量雄厚，創(chuàng)新能力較強(qiáng)。但是，該公司沒有獲得向A地區(qū)出口配額許可權(quán)，其豬場也不是