組織行為學(xué)第四版陳國海第十一章ppt課件

1、第十一章 組織變革與開展教學(xué)目的: 了解組織變革的重要性 了解組織變革的主要動力和阻力 掌握抑制組織變革阻力的根本方法 了解組織開展的特點和根底 掌握組織開展的根本方法組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展2第一節(jié) 組織變革與開展概述一、組織變革與開展的概念一什么是組織變革 組織變革Organizational Change, 簡稱OC是組織實現(xiàn)動態(tài)平衡的開展階段余凱成，2002 狹義的組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變化及時地改動本人內(nèi)在的正式構(gòu)造，以順應(yīng)客觀開展的需求。 廣義的組織變革還包括行為變革和技術(shù)變革。3管理游戲二什么是組織開展 組織開展Organizational

2、Development，簡稱OD是組織的自我更新和開發(fā)，它是組織應(yīng)付外界環(huán)境變化的產(chǎn)物，將外界壓力轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部的應(yīng)變力及處理問題才干，以改善組織效能。組織開展具有以下8個特征：變革是有方案的、長期的，包括整個組織的各階層；注重群體和組織的過程，而不是在義務(wù)部分；任務(wù)小組是組織開展任務(wù)的根本單元；強調(diào)任務(wù)群體的協(xié)作；采用行動研討模型；有變革專業(yè)人員的參與；必需得到最高層指點的支持；目的在于開發(fā)組織處理實踐問題的潛力，而不是親身去處理或提建議。4二、組織變革與組織開展的目的一組織變革的目的1. 使組織與環(huán)境特別是全球化相順應(yīng) 2. 改動企業(yè)內(nèi)部職工們的任務(wù)態(tài)度和交往手段5組織變革的目的-例中 國

3、 銀 行 6案例分析案例分析11-3：天津“狗不理磨刀霍霍向“牛羊 7狗不理牛羊二組織開展的目的組織開展的詳細目的包括：1組織的開展戰(zhàn)略應(yīng)有所變化。2組織中的任務(wù)氣氛可以順應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境的要求以及 員工個人需求的變化。3改動組織中不順應(yīng)要求的任務(wù)風(fēng)格和方法。4管理者要順應(yīng)新的組織功能。5積極處理個體與群體之間的沖突。6真實矯正組織管理構(gòu)造上的缺陷。7要讓組織鼓勵動機系統(tǒng)有重要的變化。8使得組織溝通系統(tǒng)更加有效和靈敏。9不斷提高組織群體之間的團結(jié)。10提倡目的管理，按照方案要求改善管理任務(wù)。組織開展的主要目的是：1促使企業(yè)組織構(gòu)造和組織義務(wù)相配合。2不斷處理管理中的問題。3提高企業(yè)組織創(chuàng)新

4、才干。三、組織變革與開展的實際一系統(tǒng)實際 系統(tǒng)實際是將人類的社會組織看作是一個開放、有機和動態(tài)的系統(tǒng)，企業(yè)組織是社會的子系統(tǒng)。 企業(yè)組織作為一個系統(tǒng)，普通說來它又由三個子系統(tǒng)所組成，即技術(shù)系統(tǒng)、管理和行政系統(tǒng)以及文化系統(tǒng)。這三個子系統(tǒng)相互作用制約著人的行為和相互的關(guān)系，影響到企業(yè)組織運營活動的最終成果。企業(yè)組織行為是一種協(xié)調(diào)人類活動的系統(tǒng)?？梢越?jīng)過有效地處理人際關(guān)系沖突，協(xié)調(diào)組織的功能，加速組織變革與創(chuàng)新的過程。 組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展10二權(quán)變實際 權(quán)變實際以為，在組織管理中沒有一成不變、普遍適用的最好的管理實際和方法。管理關(guān)系應(yīng)以環(huán)境情況作為中介變量。三行為實際 行為實際以

5、為，企業(yè)組織中的人的行為是作為組織和個人行為相互作用的結(jié)果。組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展11四組織再構(gòu)造實際 組織再構(gòu)造實際以為，市場的需求即顧客的需求是企業(yè)組織行為的準(zhǔn)那么和目的，技術(shù)的高速開展使企業(yè)組織有能夠最大限制地滿足顧客的需求成為能夠，技術(shù)的開展和變化會影響到企業(yè)組織的各個方面，其中包括重新建立企業(yè)的組織構(gòu)造。組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展四、組織變革的診斷 組織在什么時候才開場進展組織變革，管理心思 學(xué)家西斯克N. L. Sisk以為，當(dāng)組織具有以下特征 時，就必需進展變革：1組織的主要功能顯示沒有效率，或者不能發(fā)揚 真正的作用。2組織的決策構(gòu)成過于緩慢。3組織內(nèi)

6、有不良意見在溝通。4組織短少創(chuàng)新，沒有新觀念。組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展組織診斷的內(nèi)容主要包括：1確定應(yīng)變革的問題。比如能否改動員工的任務(wù)態(tài)度、任務(wù)行為、組織的任務(wù)程序、任務(wù)義務(wù)、任務(wù)慣例、任務(wù)方法等。2確定進展改革的預(yù)備形狀、實施才干、估計組織內(nèi)人們對改革的態(tài)度、鼓勵的程度，以及進展改革所具備的資源。3鑒定改革專業(yè)人員的才干。4確定過渡性的改革戰(zhàn)略和目的。組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展五、組織變革過程的勒溫方式第一階段：解凍-發(fā)明變革的動力。 機制1：必需確定地否認目前的行為或態(tài)度或者在一段時間內(nèi)不再強化或穩(wěn)定； 機制2：這種否認必需建立足夠的、能產(chǎn)生變革的迫切感； 機制

7、3：經(jīng)過減少變革的妨礙，或經(jīng)過減少對失敗的恐懼感來發(fā)明心思上的平安感。組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展第二階段：挪動，又稱變革-指明改動的方向，實施變革，使成員構(gòu)成新的態(tài)度和行為。 機制1：對角色模型的認同。即學(xué)習(xí)一種新的觀念，或確立一種新的態(tài)度的最有效的方法，就是觀看其他人是如何做的，并以這些人作為本人構(gòu)成新態(tài)度或新行為的典范。 機制2：從客觀實踐出發(fā)，對多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中挑選出有關(guān)本人特殊問題的信息。組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展第三階段：再凍-穩(wěn)定變革。機制1：讓成員有時機來檢驗新的態(tài)度和行為能否符合本人的詳細情況。成員一開場對角色模型的認同能夠很小，該當(dāng)用

8、鼓勵的方法使之堅持耐久。機制2：讓成員有時機檢驗與他有重要關(guān)系的其他人能否接受和一定新的態(tài)度。群體成員彼此強化新的態(tài)度和行為，個人的新態(tài)度和新行為可以堅持更耐久些。組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展心思測試心思測試11-1：變革容忍度量表Budner,1962;陳國海 編譯組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展18六、組織開展過程一進入與簽約涉及的主要問題包括： 弄清楚組織的問題； 確定相關(guān)人員； 選擇組織開展專家。組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展二組織診斷組織診斷普通包括如下三種類型： 組織程度診斷，指對整個組織、大型組織的分部或戰(zhàn)略運營單位的診斷，內(nèi)容涉及組織戰(zhàn)略和構(gòu)造的設(shè)計。

9、群體程度診斷，指對部門、小群體或團隊的診斷 個體程度診斷，是指對個體的任務(wù)或職位的診斷組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展三設(shè)計與執(zhí)行干涉措施有效的干涉措施包括：建立在關(guān)于組織運作的有效信息的技術(shù)上；可以帶來料想結(jié)果；可以提高組織成員管理變革的才干。干涉措施可分為如下主要四種：人類過程干涉；技術(shù)構(gòu)造干涉；人力資源管理干涉；戰(zhàn)略干涉。組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展四評價干涉效果 評價組織開展干涉效果涉及判別干涉能否按方案執(zhí)行以及能否獲得了預(yù)期結(jié)果，比如在提高員工稱心度和組織績效方面的效果。 越來越多的管理者要求對組織開展干涉進展嚴(yán)厲的評價以決議能否繼續(xù)投資于組織變革的工程。組織行為學(xué)

10、第十一章 組織變革與 開展第二節(jié) 組織變革的力場分析一、勒溫的力場分析方法力場分析法的程序如下：1尋覓問題。2分析問題，列出動力及阻力要素，并按強弱程度陳列。同時留意，變革的動力、阻力數(shù)目不用相等，因兩者的影響力不一定一樣，有時候，一項阻力能抵消幾項動力。3制定變革戰(zhàn)略，對其中兩至三項阻力要素，找出減少阻力的方法。詳細思索：誰去做，做什么，可行性及本錢-效益。組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展二、組織變革的壓力和動力一科學(xué)技術(shù)的不斷提高二社會環(huán)境的變化三勞動力素質(zhì)的變化和提高四任務(wù)生活質(zhì)量的變化五新的管理原理和方法大量涌現(xiàn)組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展三、組織變革的阻力一組織內(nèi)個體

11、對變革的阻力組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展二組織對變革的阻力組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展四、積極抑制組織變革的阻力一運用力場分析方法，減緩組織變革的阻力二培育創(chuàng)新的組織文化三合理安排組織變革的進程四積極開展教育和思想任務(wù)五擴展員工參與組織變革的過程六正確運用群體動力組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展第三節(jié) 組織變革方式與組織開展干涉技術(shù)一、組織變革方式一格雷納方式 一方的權(quán)益 一方的權(quán)益是指組織的指點者依托職位的權(quán)益及權(quán)威，一方面提出變革。其中包括如下三種不同的方式：1憑仗命令：由上級一方面宣布變革，傳達至基層組織及職工；2改換人員：在與下級無磋商的情況下，以其他人替代一

12、個或更多職位上的人員，借以增進組織績效。3調(diào)整構(gòu)造：經(jīng)過改動組織的層級、部門等正式構(gòu)造，來影響組織成員的行為及績效。組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展 分享的權(quán)益 分享的權(quán)益是指在組織變革階段，依然注重職權(quán)和位置運用，并留意行駛權(quán)益的自動與分享。主要有如下兩種變革方式：1群體決策：組織成員參與選擇預(yù)先由上級所擬定的多種變革方案。2群體處理問題：經(jīng)由群體討論的方法來確定組織存在的問題并提出處理問題的方法。組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展 授權(quán)的權(quán)益 授權(quán)的權(quán)益是指在變革階段將變革的權(quán)益移交給下級主持變革。主要有以下兩種方式：1案例討論：鼓勵成員對變革案例提出本人的看法與分析，并研討可取的變革方案。2敏感性訓(xùn)練：強調(diào)人際關(guān)系的相互了解，提高成員個體的自覺性，從而到達增進組織績效的目的。組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展二萊維特方式 以組織構(gòu)造為重點的變革方式 以任務(wù)義務(wù)和技術(shù)為重點的變革方式 以人為重點的變革方式組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展二、組織開展干涉技術(shù)一人類過程干涉技術(shù) T小組 過程咨詢 第三方干涉 團隊建立 組織面臨會議 群際關(guān)系干涉 大群體干涉 方格訓(xùn)練組織行為學(xué) 第十一章 組織變革與 開展二技術(shù)構(gòu)造干涉技術(shù) 構(gòu)造設(shè)計 裁員 平行構(gòu)造 高