《項(xiàng)目管理的通俗講解》――給大家普及一下項(xiàng)目管理知識(shí)

1、關(guān)于項(xiàng)目管理的通俗講解作者：未知想首先問大家一個(gè)問題：你覺得中國人聰明還是美國人聰明我見過最好的回答是美籍華人。我們說美國人很愚蠢，為什么呢你們都考過 T 或 G 吧，他們經(jīng)常會(huì)出這么一道題 1/3+1/2=50%的人回答是 2/5，這可是美國研究生入學(xué)考試的試題呀！通常在這個(gè)問題之前還有一個(gè) 1/2+1/2=為什么他們怕太難了，先給個(gè)容易的熱身一下。我在美國的時(shí)候見過很多的PHD,對(duì)于美國人來說if.else是邏輯，而if.if.else就成了哲學(xué), 也是美國這么多哲學(xué)博士的原因：）我們說美國人很愚蠢，那我們?yōu)槭裁催€要學(xué)習(xí)他們呢這個(gè)問題稍候我們會(huì)回答。再問一個(gè)問題：如果你剛買了一個(gè)豪華的房子

2、，可你三歲的兒子把整個(gè)墻壁上都寫上“我愛長城 永不到，我愛北京天安門”，你該怎么做有的女孩子說暴打，呵呵，這個(gè)答案從女生的嘴里說出來還是比較少見。美國人怎么辦他們會(huì)對(duì)孩子說：“你老人家真有繪畫的天賦，簡直就是畢加索的畢加索，你這一幅畫至少能賣100 萬美金”你們知道美國人喜歡錢，用金錢來量化一定是效果明顯。但顯而易見，您老人家把畫畫在墻壁上是不能永久保存的，所以我明天給你買一個(gè)畫布，你就盡 情的畫吧。否則我們要損失多少個(gè)畢加索呀！于是我們就可以看見我們的小寶貝在畫布上快樂的滾來滾去。墻面也干凈了。中國人很聰明，從大家就可以看出來，但中國人聰明做工作就有了聰明的做法，他們往往是每個(gè) 項(xiàng)目都是按照

3、自己的見解來做。而美國人如何來操作呢，他們就象洗澡，會(huì)在面前掛一張紙，上面寫著先洗頭，再洗耳朵，再細(xì)臉，這樣做事情就有了一定的流程，漸漸的就形成了一套體系。所以這也是我們今天來探討項(xiàng)目管理的目的所在。項(xiàng)目管理分九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，分別是成本管理、質(zhì)量管理、時(shí)間管理、范圍管理、人力資源管理、 溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理和整體管理。其中時(shí)間，質(zhì)量和成本管理構(gòu)成了三角形大家在紙上畫一個(gè)三角形在各個(gè)邊上標(biāo)上時(shí)間、質(zhì)量、成本（等邊三角形）任何一方的移動(dòng)必定帶動(dòng)其他的變形，如果時(shí)間縮短，怎么樣就是我們常說的“獻(xiàn)禮工程”，同時(shí)必定會(huì)影響質(zhì)量和成本。問大家一個(gè)問題，這個(gè)三角形中間是什么東東對(duì)，是范圍管理，也就是我

4、們說的項(xiàng)目范圍。這也就是我們常說的項(xiàng)目“項(xiàng)目管理三角形”面介紹一下項(xiàng)目管理的“項(xiàng)目管理三角形“項(xiàng)目三角形中的成本，主要來自于所需資源的成本，自然也包括人力資源的成本。這個(gè)相信很好 理解。為了縮短項(xiàng)目時(shí)間，就需要增加項(xiàng)目成本（資源）或減少項(xiàng)目范圍；為了節(jié)約項(xiàng)目成本（資源），可以減少項(xiàng)目范圍或延長項(xiàng)目時(shí)間；如果需求變化導(dǎo)致增加項(xiàng)目范圍，就需要增加項(xiàng)目成本（資源）或延長項(xiàng)目時(shí)間通過“項(xiàng)目管理三角形“我們了解了項(xiàng)目成本、時(shí)間，質(zhì)量和范圍的簡單定義。我們說一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理有多少時(shí)間是用來做溝通的工作的應(yīng)該不少于 75%的時(shí)間是用來溝通的，所以項(xiàng)目管理將項(xiàng)目溝通管理單獨(dú)列了出來。所有這些領(lǐng)域都有一個(gè)主線就是項(xiàng)

5、目的整體管理來統(tǒng)一的。由于時(shí)間的限制我們不詳細(xì)討論其他的知識(shí)領(lǐng)域，因?yàn)榻裉焓侨腴T的，哈哈另外項(xiàng)目管理除了九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，還應(yīng)該了解 5 個(gè)過程組5 個(gè)過程組就是：啟動(dòng)，計(jì)劃，執(zhí)行，控制，收尾。這5 個(gè)過程組貫穿于每個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的始終，你們了解嗎舉個(gè)例子來說：某人（比喻）好不容易找了個(gè)女朋友，為了增進(jìn)進(jìn)一步的距離，他想來個(gè)歐亞8 日游，于是他把 自己多年的積蓄3 萬元，一次性投入。但在旅游過程中，他的MM看上了另外一個(gè)帥哥，于是人財(cái)兩空，說明什么問題說明他的項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候就出現(xiàn)了問題，沒有很好的做市場(chǎng)調(diào)研，結(jié)果過程就沒有辦法控制。根據(jù)PMI的解釋，接單之后項(xiàng)目自然轉(zhuǎn)入啟動(dòng)階段于是他刻苦的工作，終于又

6、攢了 3萬，這次他不和美女旅游了，考慮到自己的費(fèi)用，他請(qǐng)這個(gè)姑 娘看了場(chǎng)電影。于是他帶這個(gè)這個(gè)姑娘看了一一第一滴血看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她覺得這個(gè)家伙有暴力傾向，于是又分手。說明什么問 題對(duì)，沒有進(jìn)行有效的需求調(diào)查，也就是在計(jì)劃的時(shí)候沒有明確的需求定義。于是他下次的時(shí)候知道了姑娘愛看歌舞劇，于是他就請(qǐng)一個(gè)靚女看了天鵝湖，可是意外又發(fā)生了進(jìn)去后發(fā)現(xiàn)座位不在一起，等他們把位子換到一起的時(shí)候歌舞劇結(jié)束了，這說明什么對(duì)，說明沒有很好的執(zhí)行，起碼在執(zhí)行過程中沒有進(jìn)行有效的監(jiān)督。其他的過程不一一解釋，我在這里強(qiáng)調(diào)的是收尾的重要性。我們往往非常注重合同性收尾，卻總是忽略管理性收尾。什么是管理性

7、收尾呢某人同志吸取了所有的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，終于領(lǐng)了結(jié)婚證，還應(yīng)該干些什么呢對(duì)了，還應(yīng)該把所有的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)一下，以書面的形式匯報(bào)給老媽，并張貼于門后。然后在中堂掛一幅對(duì)聯(lián)：欲談戀愛者需先閱讀門后之一一戀愛指南以后凡是自己的兄弟姐妹要談戀愛的，必須先參閱門后的戀愛指南。這樣能起到什么效果呢，對(duì)，以后他們的戀愛項(xiàng)目操作至少能停留在這個(gè)水平。這個(gè)過程怎樣來保證呢，對(duì)，還需要我們的 QA 人員，也就是他的媽媽負(fù)責(zé)質(zhì)量控制。家規(guī)一條，不參閱者或不照此操作者不許談戀愛！大公司一般有質(zhì)量管理部門（QA）, QA的成員基本上都是由非常有經(jīng)驗(yàn)的PM轉(zhuǎn)型過來的老狐 貍，是老總接班人的有力爭(zhēng)奪者：）這也是我們說一個(gè)失敗的

8、項(xiàng)目會(huì)培養(yǎng)一批優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理的原因。哪個(gè)門后的戀愛指南我們稱之為文檔,文檔重要嗎我們說在電信科技處的同志們說重要,為 什么因?yàn)樗麄児苓@個(gè),但對(duì)于我們呢大家拿起你身邊的一只筆,告訴我他多長有的說10厘米,有的說 10。0987厘米。我們說他的估算很精確,但不準(zhǔn)確！這是我如果拿一只筆告訴你正好 10厘米,然后和你的筆比對(duì)你是不是就比較容易得出測(cè)算 這說明文檔是非常重要的，有的人認(rèn)為文檔是最無聊的，項(xiàng)目結(jié)束后做個(gè)總結(jié)不就是了嗎。錯(cuò)，文檔的整理應(yīng)該貫穿于項(xiàng)目管理的始終。文檔的管理是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行良好的跟蹤和監(jiān)控的一個(gè)手段，簡單的講就是根據(jù)你的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行你 的文檔管理。一般檔案分類主線是：立項(xiàng)、計(jì)劃、執(zhí)行

9、、結(jié)束4 大類；然后在每大類中，再根據(jù)任務(wù)或者團(tuán)組 分類管理，根據(jù)哪個(gè)需要根據(jù)你項(xiàng)目復(fù)雜程度和管理習(xí)慣，總之原則是方便你對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度的 追蹤。以上我們講了項(xiàng)目管理的九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，五大過程組，還有“項(xiàng)目管理三角形“，下面我們講 PMBOK。PMBOK 是項(xiàng)目管理圣經(jīng)，也就是 Project management body of knowledge ，項(xiàng)目管理知識(shí)體系指 南它是美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）的核心指導(dǎo)出版物但它象一本字典，往往你看到第三頁會(huì)睡著：）在此簡單介紹美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）和國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)只有PMP 一個(gè)證書，而IPMA有四級(jí)，你可以一畢業(yè)就

10、可以考試，這個(gè)我們 后面詳細(xì)的講。面講幾個(gè)名詞，如果你掌握了，一和人講項(xiàng)目管理你就拋出來，一定沒有人敢小看你。他們是WBS、甘特圖、基準(zhǔn)(BASELINE)、項(xiàng)目干系人和關(guān)鍵路徑WBS 是 WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解結(jié)構(gòu)WBS的定義還是很麻煩的，PM要召開團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論，向成員提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有詳細(xì)資料， 并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時(shí)間讓成員 進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式(BRAINING STORM) 思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個(gè)工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。比如我們要結(jié)婚了，怎么來分解呢?zé)o非是辦酒席，拍結(jié)婚照，等等，這個(gè)在論壇上曾有人做了詳細(xì)的分解，

11、大家都可以找到。我們說為什么WBS重要，而且大部分項(xiàng)目管理的咨詢都是針對(duì)WBS的咨詢因?yàn)?WBS 做好了，以后工作就有了參考物，你就知道在不同的階段你應(yīng)該干什么，完成到什么 進(jìn)度。其實(shí)WBS的劃分是沒有規(guī)則的，主要的考慮角度是方便你做各類的統(tǒng)計(jì)工作，為管理服務(wù)。同樣的一個(gè)項(xiàng)目其管理的側(cè)重點(diǎn)不同，WBS結(jié)構(gòu)的劃分也可能是完全不同的。衡量劃分好壞的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是看其是否滿足你管理的需要。甘特圖也叫橫道圖等，很多名稱，我們說它是甘特在第一次世界大戰(zhàn)時(shí)開始使用，它就是在 WBS 的基礎(chǔ)上將 WBS 形象化老控制進(jìn)度對(duì)于基準(zhǔn)，我象舉個(gè)例子。我們?cè)跊]有結(jié)婚之前，你腳踩幾只船我們說法律允許但道德不允許，但你可以

12、腳踩 N 只船：）但當(dāng)有一天你和你的朋友進(jìn)了一個(gè)小黑屋子，然后帶了兩個(gè)蓋章的本本的時(shí)候，你還可以腳踩N 只船嗎我們說此時(shí)就不允許了，因?yàn)槟氵^了一個(gè)基準(zhǔn)線（BASELINE）如果你還想腳踩 N 只船就需要重新回小黑屋子再蓋兩個(gè)章就可以了。那我們的項(xiàng)目要越軌怎么辦，也就是項(xiàng)目變更我們說對(duì)這樣的項(xiàng)目變更會(huì)影響各要素比如時(shí)間，成本，質(zhì)量等我們應(yīng)該統(tǒng)一由項(xiàng)目管理辦公室來進(jìn)行控制，如果你要變更基準(zhǔn)，必須要進(jìn)行嚴(yán)格的限制。在客戶提出變更請(qǐng)求時(shí)，要建立變更申請(qǐng)登記表和變更申請(qǐng)表，并讓客戶簽字。 有時(shí)候一些不是非常關(guān)鍵的模塊 PM 也不至于一點(diǎn)不講情面，該賣面子的時(shí)候還是要賣，尤其是 當(dāng)著對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)的面，千萬要

13、賣面子，但是也別賣的太干脆，不要讓他們得到的太容易。PM 在變更管理中需要做的是分析變更請(qǐng)求，評(píng)估變更可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)和修改基準(zhǔn)文件。如果一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行過程中，比如現(xiàn)在的點(diǎn)心的 3G 項(xiàng)目，你發(fā)現(xiàn)如果再多花一點(diǎn)時(shí)間就可以編寫出對(duì)以后非常有用處的程序，但這個(gè)程序不在本項(xiàng)目范圍之內(nèi)，你要不要做對(duì)，我們說不能做，你可以重新起一個(gè)項(xiàng)目來做，但不能在這個(gè)項(xiàng)目里做，這樣會(huì)是我們的項(xiàng)目成本超出，風(fēng)險(xiǎn)增加，而且和其他的項(xiàng)目缺少比對(duì)性和參照的價(jià)值。這也是我們說現(xiàn)在有大約 80%以上的項(xiàng)目失敗的原因，我們說項(xiàng)目失敗并不是項(xiàng)目進(jìn)行不下去 了，徹底破產(chǎn)，在 PMI 有明確的定義，凡是項(xiàng)目的成本超出預(yù)算，質(zhì)量沒有得到保證，

14、時(shí)間超 過預(yù)計(jì)等等都在失敗的范圍之內(nèi)。這個(gè)在華為做的很好，華為有個(gè)有名的增量開發(fā)的名聲。只用20%的功能先滿足你 80%的需求，其他的功能我可以開發(fā)升級(jí)的版本，于是就在小數(shù)點(diǎn)后平明的增加數(shù)字，于是就是了 V1，等版本它從來不一下子滿足你所有的需求，我們大家想想，誰沒有事情拿出自己的手機(jī)把所有的 PING碼都試用一下，我們說沒有，我們大部分的需求是在打電話，發(fā)消息，打打游戲，對(duì)不對(duì)這點(diǎn)在項(xiàng)目管理中非常重要，請(qǐng)大家結(jié)合資料好好研究。項(xiàng)目干系人是什么東東，誰給我舉一個(gè)例子對(duì)，包括項(xiàng)目人員的老婆孩子，正確我們說有的項(xiàng)目需要的時(shí)間很緊張，如果你的項(xiàng)目成功了，但項(xiàng)目的程序員們都成了光棍，那項(xiàng) 目還是非常失

15、敗，至少不是喪心病狂的 PM 這么想。合理解決項(xiàng)目干系人的沖突是個(gè)很累的問題，其中還包括你的只能經(jīng)理們，你的董事長，你的客 戶，等等，等等，有的說沒用好，如果你的項(xiàng)目進(jìn)展不下去，你該怎么辦對(duì)，開會(huì)，把你的高層找一個(gè)坐到會(huì)議室，不用他說話，只讓他曖昧的看著大家，大家一定會(huì)想這個(gè)家伙一定和領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)系，我們還是好好的做這個(gè)項(xiàng)目，下一個(gè)項(xiàng)目再給他使拌子吧：）所以為了不累死好好分析一下你的項(xiàng)目干系人吧我們上次講了一些基礎(chǔ)的知識(shí)，包括什么是項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理包括什么你說項(xiàng)目管理有幾個(gè)知識(shí)領(lǐng)域你說項(xiàng)目管理有幾個(gè)過程組讓我們想起了泡MM的例子是不是還有老母親做 QA 的比喻幾天我們著重強(qiáng)調(diào)的是項(xiàng)目是什么人們常

16、用“時(shí)間”，“資源（或缺乏資源）”，“某種工作努力”，“交付物或者產(chǎn)品”，“綜合 工程”，“缺乏凌駕其他班組的職權(quán)”，以及“預(yù)算”來給它下定義。實(shí)際上，項(xiàng)目是一種獨(dú)特的工 作努力，即遵照某種規(guī)范及應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)去導(dǎo)入或生產(chǎn)某種新產(chǎn)品或某項(xiàng)新服務(wù)。這種工作努力應(yīng)在 限定的時(shí)間、成本費(fèi)用、人力資源及資財(cái)?shù)软?xiàng)目參數(shù)內(nèi)完成。首先給大家一個(gè)項(xiàng)目的定義，到底什么是項(xiàng)目根據(jù)PMPBOK的定義，項(xiàng)目是在一段時(shí)間內(nèi)為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或提供獨(dú)特的服務(wù)所進(jìn)行努 力的過程。這個(gè)過程受到時(shí)間、人力、資源、成本、質(zhì)量上的限制項(xiàng)目有幾個(gè)特征：1.臨時(shí)性 2.獨(dú)特性 3.一次性下面大家告訴我下面哪個(gè)是項(xiàng)目：A惠普與康柏機(jī)構(gòu)重組惠

17、普與康柏機(jī)構(gòu)重組。B建造一座新工 廠 C 改建道路 D 工程材料采購 E 開發(fā)軟件包 F 結(jié)婚典禮 G 尋找拉登有人說是尋找拉登，大家說尋找拉登有明確的結(jié)束時(shí)間嗎當(dāng)然我們可以假設(shè)尋找拉登50年如果找不到，項(xiàng)目就結(jié)束是不是所以說我們今天不討論哪個(gè)到底是項(xiàng)目，所有的問題都要放到具體的環(huán)境下，否則沒有意義。面大家可以開始提問了。什么是 WBS 呢WBS 是工作分解結(jié)構(gòu)，就象一張道路交通圖，它能夠指引你如何從當(dāng)前位置到達(dá)想去的地方。 沒有它，你可能就要迷路了。怎樣來做一個(gè)好的 WBS 呢有時(shí)候在接受新項(xiàng)目時(shí)前無例子可借鑒感覺分解時(shí)真困難 , 因?yàn)槊總€(gè)人的解決問題思路不同,同 一個(gè)項(xiàng)目不同的人有很多種分類, 因?yàn)榭梢园凑展ぷ鞯牧鞒谭纸?也可以按照系統(tǒng)論的方法進(jìn)行 結(jié)