建立成本管理體系的思路與模式doc

1、建立成本治理體系的思路與模式成本治理體系的建立和實施,將成為企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的有效途徑和手段,不僅可以 提高企業(yè)的治理水平,而且可以制造更高的經(jīng)濟效益和社會效益；1.建立成本治理體系的基本思路 1.1 定額成本治理的內(nèi)涵；定額成本治理,就是通過測定單位承擔的各項職能需要消耗 的資源數(shù)量標準,并用貨幣單位表示,再按特定的形式下達實施,然后進行考核并落 實獎懲的經(jīng)營治理方法；詳細講就是將材料費、辦公費和其它費用捆在一起,實行總 成本考核掌握；總成本一分為二,一部分為日常費用,另一部分為機動費用 包括不行猜測的費用和大型材料費用 ；定額成本項目指工資、原材料、配件、修理費、水電費、治理費等；1.2

2、構(gòu)建成本治理體系的思路；建立成本治理體系就是以定額成本治理為基礎(chǔ),運用過 程方法和系統(tǒng)的治理方法,對定額成本治理的全過程進行識別,并把各個過程作為系 統(tǒng)進行治理,以實現(xiàn)全員、全過程、全方位的掌握；2.成本治理體系的基本模式 成本治理體系由成本治理組織體系、成本測算、成本分解、成本掌握、成本核算、成本考核、成本分析和成本信息反饋等部分構(gòu)成；各個部分作為成本治理的子過程和子 系統(tǒng)進行治理,以形成有效的治理體系；2.1 成本治理的組織體系；成本治理的組織體系由核算治理中心、核算單位組成；方案 財務(wù)室、成本室為定額成本的核算治理中心,對定額成本實施全方位掌握,不僅將成 本指標落實到各核算單位,仍將指標

3、落實到了各業(yè)務(wù)部門及分管領(lǐng)導(dǎo)；各單位的全部成本費用與分管領(lǐng)導(dǎo)掛鉤,實行誰分管誰負責(zé)的方法；2.2 成本定額的測算；成本測算工作是成本治理的源頭,從某種意義上說,成本測算的是否精確、科學(xué),打算著成本治理是否有效；成本定額的測定的主要依據(jù)是各單位往 年的成本實際消耗情形、國家有關(guān)定額標準和上級領(lǐng)導(dǎo)部門下達的成本指標；定額成 本核定方法主要有統(tǒng)計分析法、體會估量法、調(diào)查測定法、技術(shù)運算法、倒推成本法 等；通常使用的方法為倒推成本法,就是將可以使用的費用分類切塊,再按各單位承 擔的工作職能和應(yīng)完成的工作量確定指標進行安排；對測算出的指標,要按系統(tǒng)、工 作性質(zhì)、類別進行分類匯總,匯編成冊,做到干什么活,

4、需要多少費用,都一目了然,逐步形成科學(xué)合理的指標體系；2.3 成本指標的下達；定額成本的下達方法包括：方針目標的綻開方式；生產(chǎn) 經(jīng)營、服 務(wù)、治理 目標責(zé)任書的簽約方式；以文件的形式公布；2.4 成本指標的分解、細化；由成本室制定出成本細化分解的指標,各單位依據(jù)各自的 實際情形,將定額成本層層分解,橫向到物,縱向到人；橫向到物,就是每一種材料、每一種物資都有明確的定額,不答應(yīng)多耗用；縱向到人,就是從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo),到基 層單位,到每個班組,每個職工都有費用指標,每個人都清晰自己的成本指標,知道 干什么工作,用多少材料,費用是多少；每一個人的費用支出都掌握在定額之內(nèi),那 么基層單位乃至整個企業(yè)的定

5、額成本自然就會完成；通過分解和細化成本定額,人人 承擔指標,做到事事有人管,人人都管事,進一步落實各級成本責(zé)任,逐步構(gòu)建起責(zé) 權(quán)益相結(jié)合的責(zé)任體系；通過分解和細化,成本指標分為四個層次,領(lǐng)導(dǎo)層為第一層；基層單位為其次層；車 間、工段、班組為第三層；個人為第四層；嚴格實行不講客觀,堅持一包究竟的原就；2.5 成本掌握；成本指標的掌握實現(xiàn)分級掌握制度,形成三級掌握系統(tǒng)；成本室負責(zé)企 業(yè)內(nèi)部成本費用的事前審批、事中監(jiān)督、事后考核工作,各業(yè)務(wù)部門和各核算單位具 體負責(zé)各自成本指標的掌握；各班組、個人負責(zé)對所承擔指標的詳細掌握；成本掌握方式可以是建立并實施符合本單位實際的成本治理方法,加大修舊利廢力度,

6、推廣使用先進的工藝技術(shù),加強內(nèi)部的規(guī)范化治理等；要積極推行班組核算規(guī)范化管 理,建立班組成本日結(jié)算、旬分析、月總結(jié)制度；各單位核算員定期公布每人的指標 及班組指標完成情形、獎罰情形,并依據(jù)日常生產(chǎn)和核算記錄對本期經(jīng)濟動態(tài)做出正 確分析和猜測,對于可能顯現(xiàn)問題的要制訂出解決計策,提出進一步的工作方案與措 施；2.6 成本核算；建立內(nèi)部核算體系,以成本室為核算中心,各單位為核算單位,各單位 的核算員為核算責(zé)任人,各職能部門負責(zé)所分管費用的核算；成本核算程序為：成本室對各核算單位的成本定額進行核算,各負有核算業(yè)務(wù)的職能 部門對分管的業(yè)務(wù)進行核算,各核算單位成本核算員對本單位各班組的成本定額進行 核算

7、,各班組的計量員對班組內(nèi)個人的成本定額進行核算；核算方式是以材料單、各種本票、報銷憑證等為依據(jù)進行核算；完善原始記錄和各種 賬卡,統(tǒng)一班組核算臺賬,做到規(guī)范化、標準化、程序化；2.7 成本考核；成本考核由成本室和各職能部門進行；考核方式是把核算結(jié)果和指標要 求相比較,節(jié)省賜予嘉獎,超支賜予懲罰；對日常費用實行雙指標考核,即按成本指 標和降耗指標進行考核,假照實際消耗大于成本指標,實行超一罰一原就；如成本指 標大于實際消耗與降耗指標,實行不獎不罰原就；照實際消耗小于降耗指標,依據(jù)情 況進行嘉獎；考核周期為一個月,詳細方法是實行當月考核,獎懲情形依據(jù)單位的工 作性質(zhì)實行當月兌現(xiàn)或季度兌現(xiàn)；2.8 成本分析和成本信息的反饋；建立和實施成本分析例會制度,每季度召開一次成本 分析會議,對本期成本執(zhí)行情形進行分析總結(jié),對本期的經(jīng)營動態(tài)做出精確評判,對 好的體會要形成制度加以推廣,對下期可能顯現(xiàn)的問題要制定措施加以預(yù)防和改進；同時要明確成本信息溝通與溝通的渠道和方式,準時將各單位成本完成情形反饋給有 關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和各責(zé)任單位,使成本執(zhí)行情形得到準時溝通和溝通,逐步構(gòu)建起成本信息反饋系統(tǒng)；3.成本治理體系的特點 成本治理體系強調(diào)集中統(tǒng)一,通過合理授權(quán)來落實成本責(zé)任,同時強調(diào)集中統(tǒng)一治理,做到生產(chǎn)經(jīng)營、基建方案統(tǒng)一制定實施,固定資產(chǎn)、流淌資金和各項專用基金統(tǒng)一調(diào) 度使用