管理學2010年秋考試輔導及作業(yè)乙班

1、PAGE PAGE 6城市水業(yè)存在的問題案例一：東莞市企石鎮(zhèn)自來水公司是鎮(zhèn)政府屬下的一個事業(yè)單位，公司的日常運行管理開支由鎮(zhèn)財政局每月按固定數(shù)額撥發(fā)，回收的水費需全部上繳。目前公司每日供水量是6萬m3，共有員工92人，普通員工的工資平均只有1500元/月，另外還有最低額度的醫(yī)保和社保，但沒有住房公積金和其他獎金，由于基本沒有獎懲和激勵制度，因此員工的工作狀態(tài)仍停留在吃大鍋飯的時候，沒有積極性，效率低下，員工流動性很大，非常不利于管理。請問為了改變這種狀況，該公司應制定哪些有效的激勵措施？而這些措施有該如何執(zhí)行才能落到實處？案例二：中國現(xiàn)在正處于經(jīng)濟發(fā)展和城市建設的高峰期，需要大量的基礎設施投入

2、，而城市水業(yè)就是城市基礎設施其中的重要組成。目前支撐我國水業(yè)企業(yè)主體的投融資體系存在金融工具單一、融資成本過高等問題，難以適應水業(yè)投資的要求，投資不足已成為城市水業(yè)發(fā)展的主要制約。在融資結構上，水業(yè)融資過渡依賴以商業(yè)銀行為主導的間接融資，利率過高，周期過短，難以適應水業(yè)設施的收益低，周期長的特點。企業(yè)直接融資渠道不暢，不利于降低融資成本。企業(yè)主體可利用的政策性融資的量與渠道有限、企業(yè)債券和股市融資的門檻過高、股本融資經(jīng)驗不足，融資問題已成為眾多水業(yè)企業(yè)發(fā)展的障礙。水業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征包括：經(jīng)營形式的自然壟斷性、投資的低回報性、政策的高風險性、經(jīng)營回報的高穩(wěn)定性、資本的高沉淀性以及由于政府價格管制造成

3、的低需求彈性。請問在目前的情況下，水業(yè)企業(yè)該如何制定戰(zhàn)略計劃？又該如何去實施？案例三：中國正處在市場經(jīng)濟的全面推進期，市場化是大勢所趨，政府在經(jīng)營性資產(chǎn)領域總體呈退出趨勢。雖然國際上存在著私有化是否適合公共行業(yè)的爭論，但以提高效率為目標的市場化已成為國際水業(yè)發(fā)展的主流；同時，也不能忽略世界上包括美國在內(nèi)的多數(shù)發(fā)達國家在水業(yè)建設與經(jīng)營上，仍然由公共機構擔當主角的現(xiàn)狀。近來建設部等有關部門出臺了一系列推進水業(yè)市場化的文件，部分省市也出臺了相應文件，但基本都停留在“政策”層次，沒有形成“法律”層次的保障，且系統(tǒng)性不強。中國水業(yè)市場化在實施層次進入了一個政策模糊期。我國傳統(tǒng)的水業(yè)企業(yè)在城市范圍內(nèi)形成相

4、對壟斷經(jīng)營，在產(chǎn)業(yè)結構上卻總體呈現(xiàn)規(guī)模不足，體制問題更致使其管理落后，市場化經(jīng)驗缺乏。國內(nèi)其他社會性投資企業(yè)在行業(yè)經(jīng)驗或企業(yè)實力上缺乏，不能很好地適應水業(yè)長期運營管理的要求。請問：為了更好的適應市場化發(fā)展，現(xiàn)階段水業(yè)企業(yè)從改革內(nèi)部管理考慮，其工作重點應放在哪些方面？案例四：2004年7月，經(jīng)東莞市石牌鎮(zhèn)政府批準，石牌鎮(zhèn)沙角自來水廠進行股份制改造，將其中60%股權轉讓給東莞市長河實業(yè)有限公司，30%轉讓給個人持股委員會，10%為國有。2004年12月順利轉制。改制一年后公布的實踐效果時，其中有一個數(shù)據(jù)讓人十分關注：就是實現(xiàn)了轉虧為盈，全年完成供水量692萬立方米，產(chǎn)值624萬元。新公司實行全員解

5、除職工勞動關系，按有關規(guī)定發(fā)放遣費。職工由336人，減到72人。由436減到72人，這個數(shù)據(jù)粗看起來，好象改制是多么成功，其實有更多深層次的原因，是相當耐人尋味的。改制后，該企業(yè)供水量為692萬立方米，產(chǎn)值624萬元，想必在改制前，供水量與產(chǎn)值自然不比改制后要高，如此小的供水量，居然要總養(yǎng)活436人，不能不讓人吃驚，其效率與效益的低下可想而知了。對此，我們不禁要問：水業(yè)企業(yè)的虧損難道僅僅是因為水價不到位？加強內(nèi)部管理是不是已經(jīng)淪為工作報告中的裝飾品？人力資源管理怎樣才能在企業(yè)中發(fā)揮應有的效能？案例五：早在10多年前，法國蘇伊士里昂水務集團果斷地把公司的主業(yè)銀行業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)轉向供水業(yè)，靠水發(fā)家，

6、使一個瀕臨倒閉的公司發(fā)展成為總資產(chǎn)85億美元，成為500強中排名第70位的水業(yè) “大哥大”。目前，該水務集團已經(jīng)購買并參與了中國100多個水廠的建設，逐步鞏固了“霸主” 地位。國家統(tǒng)計局顯示，外商在中國投資行業(yè)中，水務業(yè)以24.48%的利潤高居榜首。這點外商雖然不承認，但有一個事實就擺在我們的面前，水務業(yè)是“十五”期間我國政府提出的國有資產(chǎn)要撤出的 100多個行業(yè)之一。國家的宏觀政策鼓勵非國有資產(chǎn)進入水務業(yè)，必然給供水企業(yè)帶來巨大的商機。有人預言，19世紀產(chǎn)生了鋼鐵大王，20世紀產(chǎn)生了石油大王，那么21世界，必將出現(xiàn)世界水王。一個耐人尋味的現(xiàn)實是，國內(nèi)的供水企業(yè)都在高喊虧損，而國外水務巨頭們卻

7、把供水業(yè)當作利潤豐厚的朝陽產(chǎn)業(yè)，這不能不引起我們的深思。擁有13億人口的中國，其水市場的巨大可想而知。等到國內(nèi)一些企業(yè)開始“眼紅”的時候，人家已經(jīng)運籌帷幄了多年，被他們占了先機，有專家指出，國外水務集團已經(jīng)成為中國水務業(yè)政策的影響者。差距之大，由此可見一斑?？傊?，中國水務企業(yè)的境遇是中國經(jīng)濟轉軌的一個縮影，一些地方在解決水務問題時只把眼光盯在資金和技術上，殊不知投資體制、管理體制上的突破才是打破瓶頸的根本之道。請問在這樣的形勢下，水業(yè)企業(yè)該如何做出決策？又該用怎樣的實際行動來打破目前的瓶頸？案例六：水務企業(yè)尤其是供水企業(yè)是典型的國有企業(yè)。目前沒有改制的企業(yè)大多虧損情況嚴重。為此水協(xié)作了為期兩年

8、的業(yè)內(nèi)調(diào)查。調(diào)查問題是：你認為供水企業(yè)虧損的主要原因是什么？A.體制問題比較重要B.內(nèi)部管理問題比較重要C.兩者并重D.一把手問題最重要E.其他問題比較重要。調(diào)查結果顯示：選擇A占17%，選擇B占28%，選擇C占5%，選擇D占46%，選擇E占4%。在國有企業(yè)尤其是供水企業(yè)這個傳統(tǒng)企業(yè)中，一把手的管理水平在人們心目中所占的份量是占據(jù)絕對重要的位置，實際上，對目前水務企業(yè)而言，其經(jīng)營效率確實很大程度上仰仗一把手的個人能力。請問在水業(yè)企業(yè)中，領導的風格應主動做出調(diào)整來適應所在企業(yè)，還是領導的風格直接影響及改變企業(yè)文化，或兩者互相融合，哪種做法效果會更好，為什么？另外，企業(yè)領導的效能又該如何進行客觀的考核？案例七：在我國分割而治導致用水效率低下現(xiàn)象普遍存在，這已是一個不爭的事實。業(yè)內(nèi)人士普遍用“九龍管水”來形象比喻中國水資源行政管理體制的積弊，所謂“九龍”乃形容管水者之眾水利部門主要對江河湖庫等水源地和農(nóng)村水利、防汛抗旱負責；用水規(guī)劃由規(guī)劃局或城市規(guī)劃委員會負責；城市供水、排水和城市地下水由城建部門負責；城市以外的地下水由地礦局主管；城市排污由環(huán)保部門把關。一些城市還設有公用事業(yè)局、市政管委會這樣的機構，參與城市供、排水等環(huán)節(jié)的管理。政出多門導致“水源地不管供水，供水的不管排水，排水的不管治污，治污的不管回用