組織行為學第18版中文-12課件

1、組織行為學中國人民大學出版社北京斯蒂芬羅賓斯蒂莫西賈奇（第18版）著組織行為學中國人民大學出版社斯蒂芬羅賓斯（第18版）著領 導第12章領 導第12章學完本章后，你應該能夠：1. 總結特質理論的研究結論。2. 指出行為理論的核心原則和主要局限。3. 比較各種權變理論。4. 描述當代領導理論及其與早期基礎理論的關系。5. 討論領導者在創(chuàng)建道德型組織中的作用。6. 描述領導者如何通過建立信任和導師制對組織產(chǎn)生積極影響。7. 指出我們理解領導所面臨的挑戰(zhàn)。學習目標學完本章后，你應該能夠：學習目標總結領導特質理論的研究結論（1/6）我們把領導界定為影響一個群體實現(xiàn)愿景或目標的能力。并非所有的領導者都是

2、管理者，也不是所有的管理者都是領導者。那些非正式任命的領導者，即那些影響力來自組織正式結構之外的領導者，他們的影響力常常與正式影響力同等重要，甚至更為重要?？偨Y領導特質理論的研究結論（1/6）我們把領導界定為影響一個總結領導特質理論的研究結論（2/6）領導特質理論強調的是個人品質和特征。探尋能夠把領導者與非領導者區(qū)分開來的人格、社交、生理或智力方面的屬性，這種努力可以追溯到領導研究的最初階段?？偨Y領導特質理論的研究結論（2/6）領導特質理論強調的是個人總結領導特質理論的研究結論（3/6）在人格方面，一些全面的文獻綜述基于大五人格模型對相關文獻進行了歸納和梳理。 這些綜述發(fā)現(xiàn)，外傾性是有效領導者

3、最重要的特質。不過，外傾性與領導力展現(xiàn)方式的相關程度也許要大于外傾性與領導效果的相關程度。隨和性和情緒穩(wěn)定性與領導力的相關度不高，但責任心和經(jīng)驗開放性與領導力有強 相關關系，尤其是在領導有效性方面。總結領導特質理論的研究結論（3/6）在人格方面，一些全面的文總結領導特質理論的研究結論（4/6）好的領導者喜歡與他人待在一起。能夠堅持己見（外傾性）。有原則，信守承諾（責任心）。具有明顯的優(yōu)勢?？偨Y領導特質理論的研究結論（4/6）好的領導者喜歡與他人待在總結領導特質理論的研究結論（5/6）能夠預測有效領導的另一種特質是情緒智力。一個核心成分是同理心。同理心強的領導者可以察覺到他人的需求，傾聽下屬所說

4、的話（及弦外之音），并且能夠讀懂他人的反應?？偨Y領導特質理論的研究結論（5/6）能夠預測有效領導的另一種總結領導特質理論的研究結論（6/6）可以得出兩個結論。首先，特質可以預測領導。其次，相比區(qū)分有效領導和無效領導，特質可以更好地預測領導者涌現(xiàn)（即哪些人被視作領導者）?？偨Y領導特質理論的研究結論（6/6）可以得出兩個結論。領導行為理論的核心成分和主要局限（1/3）領導行為理論表明我們可以把人培養(yǎng)成領導者。俄亥俄州立大學的研究發(fā)現(xiàn)了兩個與領導最相關的維度：結構維度。關懷維度。領導行為理論的核心成分和主要局限（1/3）領導行為理論表明我領導行為理論的核心成分和主要局限（2/3）GLOBE項目的研究

5、表明，在結構維度和關懷維度上都存在國際差異。在文化價值觀中不喜歡單方面決策的國家，那些具有高關懷維度的領導者取得了最大的成功。領導行為理論的核心成分和主要局限（2/3）GLOBE項目的研領導行為理論的核心成分和主要局限（3/3）對特質理論和行為理論的小結具有某些特質并且在關懷維度和結構維度方面付諸行動的領導者似乎更加有效。特質和行為不能保證領導者一定可以取得成功。情境也很重要。領導行為理論的核心成分和主要局限（3/3）對特質理論和行為理領導行為理論的核心成分和主要局限（3/3）對特質理論和行為理論的小結具有某些特質并且在關懷維度和結構維度方面付諸行動的領導者似乎更加有效。特質和行為不能保證領導

6、者一定可以取得成功。情境也很重要。領導行為理論的核心成分和主要局限（3/3）對特質理論和行為理對比領導權變理論（1/7）費德勒模型：有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：領導者的風格以及領導者對情境的控制程度。最難共事者問卷：任務導向型。關系導向型。對比領導權變理論（1/7）費德勒模型：有效的群體績效取決于以對比領導權變理論（2/7）界定情境 權變維度 領導成員關系。任務結構。職位權力。對比領導權變理論（2/7）界定情境 對比領導權變理論（3/7）圖表 12 - 1 費德勒模型的發(fā)現(xiàn)對比領導權變理論（3/7）圖表 12 - 1 費德勒模型對比領導權變理論（4/7）情境領導理論將關注點放在

7、下屬身上。成功的領導是通過選擇與下屬的成熟度相一致的領導風格實現(xiàn)的。對比領導權變理論（4/7）情境領導理論將關注點放在下屬身上。對比領導權變理論（5/7）路徑-目標理論從對關懷維度和結構維度的研究以及期望理論中吸取了很多重要元素。有效的領導者應當為下屬指明通向他們工作目標的路徑，并為下屬掃清前進途中的各種障礙以使該路徑更為順暢。對比領導權變理論（5/7）路徑-目標理論對比領導權變理論（6/7）領導者-參與模型將領導行為與下屬的決策參與聯(lián)系到一起。領導者必須對自己的行為加以調整以適應任務結構。對比領導權變理論（6/7）領導者-參與模型將領導行為與下屬的對比領導權變理論（7/7）對比領導權變理論（

8、7/7）當代領導理論（1/12）圖表 12 - 2 領導-成員交換理論當代領導理論（1/12）圖表 12 - 2 領導-成員交當代領導理論（2/12）圖表 12 - 3 魅力型領導者的關鍵特點1. 愿景及對愿景的清晰表述。他們擁有一個愿景（表述為一個理想化的目標），它勾勒出比現(xiàn)狀更美好 的未來；他們用易于理解的語言來清晰地闡述該愿景的重要性。2. 冒險。他們敢于冒風險，不惜高成本，為了實現(xiàn)愿景能做出自我犧牲。3. 對下屬需求的敏感性。他們對他人的能力有深刻的了解，并能對他人的需求與情感做出積極回應。4. 打破常規(guī)的行為。他們的行為常被認為是新奇的和不合規(guī)范的。當代領導理論（2/12）圖表 12

9、 - 3 魅力型領導者當代領導理論（3/12）魅力型領導者是先天的還是后天的？有些個體能夠具有與生俱來的魅力特質，有些人可以通過訓練表現(xiàn)出富有魅力的行為。為了產(chǎn)生魅力的光環(huán)，你需要：使用激情作為激發(fā)他人熱情的催化劑。用富有魅力的語調來說話，通過眼神交流和生動的面部表情來強化信息，并使用姿勢來強調。你可以調動跟隨者的情緒來激發(fā)他們的潛能，并且創(chuàng)建一個能夠鼓舞他人的紐帶。當代領導理論（3/12）魅力型領導者是先天的還是后天的？當代領導理論（4/12）魅力型領導者如何影響下屬？闡述一個有吸引力的愿景。 需要有與之相應的愿景陳述。向下屬傳遞一套新的價值觀。傳遞勇氣和對愿景的堅定信念。當代領導理論（4/

10、12）魅力型領導者如何影響下屬？當代領導理論（5/12）有效的魅力型領導是否取決于情境？當人們感受到危機或處于壓力之下時，他們尤其容易接納魅力型領導者。當代領導理論（5/12）有效的魅力型領導是否取決于情境？當代領導理論（6/12）魅力型領導的缺點有傳奇色彩的魅力型領導者未必會基于組織的最佳利益行事。自戀的人在某些行為中更容易表現(xiàn)出魅力型領導者的特質。許多有魅力但腐敗的領導者會將自己的個人目標凌駕于組織目標之上。當代領導理論（6/12）魅力型領導的缺點當代領導理論（7/12）圖表 12 - 4 交易型領導者與變革型領導者的特點交易型領導者權變獎勵：制定努力與獎勵的交換規(guī)則，承諾對良好績效給予獎

11、勵，認可成就。例外管理（主動的）：觀察并尋找那些偏離規(guī)則和標準的行為和事件，并予以糾正。例外管理（被動的）：只有當不符合標準時才進行干預。放任：放棄責任，避免制定決策。變革型領導者領導魅力：提供愿景和使命感，灌輸榮譽感，贏得尊重和信任。感召力：傳遞高期望，使用各種方式實現(xiàn)眾志成城，以簡單的方式來傳遞重要的目的。激發(fā)智力：激發(fā)人們的智力和理性，并且培養(yǎng)人們解決問題的能力。個性化關懷：關愛員工，區(qū)別對待不同員工，為員工提供指導和建議。當代領導理論（7/12）圖表 12 - 4 交易型領導者當代領導理論（8/12）圖表 12 - 5 全范圍領導模型當代領導理論（8/12）圖表 12 - 5 全范圍領

12、導模當代領導理論（9/12）變革型領導如何發(fā)揮作用？創(chuàng)造力自己的和他人的。職責的集中程度往往更低。管理者更傾向于冒險。薪酬計劃與公司的長期結果相一致。高層管理者往往對本組織的目標表現(xiàn)出更高程度的認可。當代領導理論（9/12）變革型領導如何發(fā)揮作用？當代領導理論（10/12）對變革型領導的檢驗變革型領導在不同的職業(yè)和不同的崗位職級中都獲得了支持，然而變革型領導并不是在所有情境下同等有效。一般而言，它對小型私營企業(yè)的影響要大于結構更為復雜的組織。當代領導理論（10/12）對變革型領導的檢驗當代領導理論（11/12）對比變革型領導與交易型領導變革型領導與工作場所中各種結果之間的相關性更強。當代領導理

13、論（11/12）對比變革型領導與交易型領導當代領導理論（12/12）對比變革型領導和魅力型領導魅力型領導在某種程度上更注重領導者的溝通方式，如是否充滿激情與活力。而變革型領導則更注重溝通內容，如這是不是一個有說服力的愿景。兩種理論都專注于領導者激勵下屬的能力。當代領導理論（12/12）對比變革型領導和魅力型領導領導者在創(chuàng)建道德組織過程中的作用（1/4）真實型領導真實型領導者：清楚地知道自己是誰。知道自己的信念。并且能夠坦率、公開地按照自己的信念和價值觀行事。結果：下屬會認為他們是有道德的人，并且因此信任他們。領導者在創(chuàng)建道德組織過程中的作用（1/4）真實型領導領導者在創(chuàng)建道德組織過程中的作用（

14、2/4）道德型領導道德型領導與魅力型領導在許多問題上都有交叉之處。通過提出社會化的魅力型領導這個概念，學者們試著將道德型領導與魅力型領導結合起來。領導者在創(chuàng)建道德組織過程中的作用（2/4）道德型領導領導者在創(chuàng)建道德組織過程中的作用（3/4）辱虐管理這種情況可能發(fā)生在所有人身上我們作為管理者，都可能虐待他人。會對健康產(chǎn)生負面影響，導致抑郁、情緒低落和工作緊張。導致組織承諾、工作滿意度和組織支持感的下降，以及工作-家庭沖突的增加。對員工績效和其他員工行為產(chǎn)生負面影響。領導者在創(chuàng)建道德組織過程中的作用（3/4）辱虐管理領導者在創(chuàng)建道德組織過程中的作用（4/4）公仆型領導是一種超越自身利益，將注意力集

15、中在幫助下屬成長和發(fā)展上的領導方式。典型的表現(xiàn)包括傾聽、移情、說服、有管家精神和責任感、積極開發(fā)下屬的潛力。領導者在創(chuàng)建道德組織過程中的作用（4/4）公仆型領導積極領導（1/4）信任與領導信任：個體由于對事情走向抱有積極預期而使自己易受他人影響的一種心理狀態(tài)。信任是一種與領導有密切關系的主要屬性。當信任遭到破壞時，會給群體績效帶來十分嚴重的后果。積極領導（1/4）信任與領導積極領導（2/4）圖表 12 - 6 信任的本質積極領導（2/4）圖表 12 - 6 信任的本質積極領導（3/4）信任傾向信任與文化。時間的角色。重獲信任。積極領導（3/4）信任傾向積極領導（4/4）圖表 12 - 7 導師

16、制關系的職業(yè)職能和心理職能職業(yè)職能心理職能 通過游說讓徒弟獲得具有挑戰(zhàn)性且能夠被他人注意到的任務 指導徒弟，幫助他們開發(fā)技能和實現(xiàn)工作目標 幫助徒弟，把他們引薦給組織內有影響力的人物 保護徒弟，避免潛在的風險影響他們的名聲 支持徒弟，幫助他們獲得晉升 充當傳聲筒，向徒弟的直接主管轉達徒弟的想法或意見 為徒弟提供咨詢和建議，幫助他們 建立自信 與徒弟分享個人經(jīng)驗 建立友誼和認可 做榜樣積極領導（4/4）圖表 12 - 7 導師制關系的職業(yè)職對領導的理解所面臨的挑戰(zhàn)（1/4）一個組織的成敗在很大程度上取決于領導之外的其他因素。在很多例子中，組織的成敗僅僅取決于在某個特定的時間處于正確還是錯誤的位置

17、。領導歸因理論聲稱，領導僅僅是人們對其他個體進行的一種歸因。對領導的理解所面臨的挑戰(zhàn)（1/4）一個組織的成敗在很大程度上對領導的理解所面臨的挑戰(zhàn)（2/4）圖表 12 - 8 領導的替代因素和抵消因素特征關系導向的領導任務導向的領導個體特征經(jīng)驗 / 培訓無影響替代專業(yè)性替代替代對獎勵無動于衷抵消抵消工作特征高度結構化的任務無影響替代自身提供反饋無影響替代提供內在的滿足感替代無影響組織特征具體明確的目標無影響替代嚴格的規(guī)章制度無影響替代高凝聚力的工作群體替代替代對領導的理解所面臨的挑戰(zhàn)（2/4）圖表 12 - 8 領對領導的理解所面臨的挑戰(zhàn)（3/4）選拔領導者識別有效領導者：考察有效完成這項工作所

18、必需的知識、技能和能力。人格測試可以用來確定與領導有關的特質。針對具體情境的經(jīng)驗卻很重要。為領導的改變做好規(guī)劃。對領導的理解所面臨的挑戰(zhàn)（3/4）選拔領導者對領導的理解所面臨的挑戰(zhàn)（4/4）培養(yǎng)領導者高自我監(jiān)控者在任何類型的領導培訓上都可能更為成功。組織應該教授執(zhí)行技能。教授信任建設、導師輔導、情境分析方面的技能。在關鍵的組織事件發(fā)生后，領導者應該定期回顧并反思他們的領導力。領導者可以通過培訓獲得變革型領導技能。對領導的理解所面臨的挑戰(zhàn)（4/4）培養(yǎng)領導者對管理者的啟示（1/2）為了使領導有效性最大化，請確保你對結構維度和關懷維度的偏好與你的工作動力及文化相匹配。要雇用那些能夠展現(xiàn)變革型領導素質并在與他人合作中表現(xiàn)出色的求職者。人格測試