0212金德實業(yè)經(jīng)營計劃與績效管理手冊(待修改)

1、PAGE PAGE 59金德實業(yè)有有限公司司經(jīng)營計劃與與績效管管理手冊冊(20077-01-31討論論稿)深圳市華盈盈恒信管管理顧問問有限公公司說 明本手冊是在在金德德實業(yè)績效效設(shè)計方方案和和金德德實業(yè)績績效管理理制度手冊冊基礎(chǔ)上上，進一一步具體體落實金德德實業(yè)績績效管理理及其配配套系統(tǒng)統(tǒng)運作，規(guī)規(guī)范績效效管理所所應(yīng)用的制度、流流程、表表單；同同時對金金德項目目組與華華盈恒信信項目組組共同設(shè)計計的過程經(jīng)經(jīng)驗，適用金金德獨特特方法和和工具總總結(jié)，形成本手冊。本手冊對金金德績效效管理的的實施進進行長期期規(guī)劃，并并提供績效效管理各各步驟的的應(yīng)用指南南，適用于于績效制度度和運作作的解釋釋和培訓(xùn)訓(xùn)，指導(dǎo)

2、導(dǎo)績效與激激勵、培培訓(xùn)等人力資資源系統(tǒng)統(tǒng)模塊的協(xié)同推進進與提升升，評估金德德實業(yè)績績效系統(tǒng)統(tǒng)推行效效果。本手冊各章章節(jié)經(jīng)項項目運作作達(dá)到合合適時機機，可上上升到公公司制度度層面，以制度規(guī)范方式進行規(guī)定。金德實業(yè)項項目組 李鴻飛、王王建超二七年年三月目 錄TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc161071263 第一章金金德績效效管理系系統(tǒng)概述述 PAGEREF _Toc161071263 h 4 HYPERLINK l _Toc16107712664 一、金德實實業(yè)面臨臨的績效效管理問問題 PAGEREF _Toc161071264 h 4 HYPERLINK l _

3、Toc161071265 二、金德德未來發(fā)展對對績效系系統(tǒng)需求求 PAGEREF _Toc161071265 h 4 HYPERLINK l _Toc161071266 三、以住住績效系系統(tǒng)接軌軌 PAGEREF _Toc161071266 h 5 HYPERLINK l _Toc161071267 四、績效效系統(tǒng)設(shè)設(shè)計思路路 PAGEREF _Toc161071267 h 5 HYPERLINK l _Toc161071268 第二章經(jīng)經(jīng)營計劃劃管理 PAGEREF _Toc161071268 h 15 HYPERLINK l _Toc161071269 一、戰(zhàn)略略目標(biāo)制訂 PAGEREF

4、_Toc161071269 h 15 HYPERLINK l _Toc161071270 二、經(jīng)營營計劃編編制 PAGEREF _Toc161071270 h 15 HYPERLINK l _Toc161071271 三、部門門計劃模模型建立立 PAGEREF _Toc161071271 h 15 HYPERLINK l _Toc161071272 四、經(jīng)營營計劃考考核與檢檢查 PAGEREF _Toc161071272 h 15 HYPERLINK l _Toc161071273 五、經(jīng)營營檢討與與分析 PAGEREF _Toc161071273 h 15 HYPERLINK l _Toc1

5、61071274 第三章日日常管理理 PAGEREF _Toc161071274 h 15 HYPERLINK l _Toc161071275 一、部門門及崗位位職責(zé)的的定期調(diào)調(diào)整 PAGEREF _Toc161071275 h 15 HYPERLINK l _Toc161071276 二、普通通績效指指標(biāo)CPPI確定定 PAGEREF _Toc161071276 h 15 HYPERLINK l _Tocc161107112777 三、普通績績效指標(biāo)標(biāo)CPII的考核核與獎罰罰 PAGEREF _Toc161071277 h 15 HYPERLINK l _Toc161071278 第四章金金

6、德績效效管理系系統(tǒng)操作作指南 PAGEREF _Toc161071278 h 16 HYPERLINK l _Toc161071279 一、公司司年度目目標(biāo)達(dá)成成策略制制訂 PAGEREF _Toc161071279 h 16 HYPERLINK l _Tocc161107112800 二、部門層層面KPPI的制制定和分分解 PAGEREF _Toc161071280 h 16 HYPERLINK l _Toc161071281 三、崗位位KPII的制定定 PAGEREF _Toc161071281 h 17 HYPERLINK l _Toc161071282 四、反饋饋與輔導(dǎo)導(dǎo) PAGERE

7、F _Toc161071282 h 20 HYPERLINK l _Toc161071283 五、季度度管理述述職評估估 PAGEREF _Toc161071283 h 21 HYPERLINK l _Toc161071284 六、年終終考核與與年終績績效評估估 PAGEREF _Toc161071284 h 24 HYPERLINK l _Toc161071285 七、績效效管理與與薪酬獎獎勵 PAGEREF _Toc161071285 h 25 HYPERLINK l _Toc161071286 八、績效效問題員員工的管管理 PAGEREF _Toc161071286 h 27 HYPER

8、LINK l _Toc161071287 第五章績績效結(jié)果果在人力力資源管管理中進進一步應(yīng)應(yīng)用 PAGEREF _Toc161071287 h 27 HYPERLINK l _Toc161071288 一、培訓(xùn)訓(xùn)體系 PAGEREF _Toc161071288 h 27 HYPERLINK l _Toc161071289 二、培訓(xùn)訓(xùn)體系 PAGEREF _Toc161071289 h 30 HYPERLINK l _Toc161071290 三、薪酬酬回報系系統(tǒng) PAGEREF _Toc161071290 h 31 HYPERLINK l _Toc161071291 四、職業(yè)業(yè)生涯設(shè)設(shè)計 PA

9、GEREF _Toc161071291 h 31 HYPERLINK l _Toc161071292 五、員工工流動 PAGEREF _Toc161071292 h 31 HYPERLINK l _Tooc166107712993 六、組織發(fā)發(fā)展 PAGEREF _Toc161071293 h 31 HYPERLINK l _Toc161071294 第六章金金德實業(yè)業(yè)績效系系統(tǒng)推行行規(guī)劃 PAGEREF _Toc161071294 h 31 HYPERLINK l _Toc161071295 一、推進進時間表表及階段段目標(biāo) PAGEREF _Toc161071295 h 31 HYPERLI

10、NK l _Toc161071296 二二、可能阻阻礙及措措施 PAGEREF _Toc161071296 h 31 HYPERLINK l _Toc161071297 三、高層層參與及及配合時時間表 PAGEREF _Toc161071297 h 31 HYPERLINK l _Toc161071298 第七章績績效管理理系統(tǒng)與與其他管管理系統(tǒng)統(tǒng)協(xié)同的的關(guān)系 PAGEREF _Toc161071298 h 32 HYPERLINK l _Toc161071299 一、集團團戰(zhàn)略管管理 PAGEREF _Toc161071299 h 32 HYPERLINK l _Toc161071300 二

11、、財務(wù)務(wù)管理 PAGEREF _Toc161071300 h 32 HYPERLINK l _Toc161071301 三、績效效文化 PAGEREF _Toc161071301 h 32 HYPERLINK l _Toc161071302 四、長期期激勵計計劃 PAGEREF _Toc161071302 h 32金德績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)概述金德實業(yè)面面臨的績績效管理理問題P93本來意義激勵與約束束作用公司每年由由各部門門提出部部門年度度目標(biāo)報報公司審審核，審審核通過過后就據(jù)據(jù)此簽訂訂責(zé)任書書，而部部門在制制定績效效考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時，只只按照本本部門的的想法，提提出的是是本部門門能做到到的及當(dāng)當(dāng)前必須

12、須做的；更多是是向部門門內(nèi)看，而而沒有向向上看，去去關(guān)注公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略和整整體的經(jīng)經(jīng)營績效效。重獎，金德未來發(fā)發(fā)展對績績效系統(tǒng)統(tǒng)需求方向就是給給企業(yè)定定位，按按邁克爾爾波特的的見解,定位就就是戰(zhàn)略略的核心心。從這這位老總總的口中中只是一一種實踐踐中來的的經(jīng)驗總總結(jié)，辦辦企業(yè)只只要方向向把握住住了，機機會就把把握住了了，大背背景已經(jīng)經(jīng)決定了了這個企企業(yè)比較較高的成成功概率率?，F(xiàn)實實中常常常可以看看到這樣樣的現(xiàn)象象：一個個不起眼眼的人一一夜之間間或許就就輕輕松松松成功功了。雖雖然很多多人不理理解，但但從戰(zhàn)略略的角度度看，這這才是辦辦成功企企業(yè)的道道路。波波特在這這篇文章章的論述述中，進進一步深深入

13、提出出定位更更應(yīng)該是是競爭性性戰(zhàn)略定定位，我我們對此此的通俗俗理解就就是，辦辦企業(yè)不不是直接接要求自自己痛苦苦地面對對價格戰(zhàn)戰(zhàn)與不斷斷深入挖挖潛的成成本壓力力，而是是首先應(yīng)應(yīng)該建立立自己的的獨特的的價值定定位，甚甚至可以以在市場場上把競競爭對手手逼到不不得不痛痛苦地面面對價格格戰(zhàn)與不不斷深入入挖潛的的成本壓壓力之下下，這才才是真正正意義上上的“好和壞壞”吧。所所以，柳柳傳志先先生在中中央臺節(jié)節(jié)目中說說：我原原來說管管理三要要素是建建班子、定定戰(zhàn)略、帶帶隊伍，現(xiàn)現(xiàn)在我認(rèn)認(rèn)定戰(zhàn)略略應(yīng)排在在第一位位。什么是所謂謂的細(xì)節(jié)節(jié)，細(xì)節(jié)節(jié)就是強強調(diào)對運運營的管管理，強強調(diào)的是是運營效效益。從從這位老老總的口口

14、中知道道他認(rèn)為為這只決決定盈利利的多少少。從理理論上，波波特認(rèn)為為運營效效益不是是戰(zhàn)略，兩兩者是有有本質(zhì)區(qū)區(qū)別的。現(xiàn)現(xiàn)在浙江江區(qū)域集集群經(jīng)濟濟下的企企業(yè)發(fā)展展怎么樣樣？這個個問題的的回答是是堪憂的的。絕大大多數(shù)企企業(yè)都處處于分不不清楚運運營效益益和戰(zhàn)略略定位的的區(qū)別。企企業(yè)抓住住了全球球化制造造中心轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移的機機會，依依賴低成成本代工工的方式式快速完完成了原原始積累累。同時時，形成成了一大大批從產(chǎn)產(chǎn)品到運運營完全全雷同的的企業(yè)群群，形成成了同質(zhì)質(zhì)化低價價競爭的的市場格格局。但但是由于于企業(yè)乘乘勢而上上的時候候，發(fā)展展模式都都是粗放放式的，確確實，從從企業(yè)內(nèi)內(nèi)來看，還還是有巨巨大的管管理潛力力可以

15、發(fā)發(fā)掘，可可以以此此獲得相相對較高高的運營營效益，不不過隨著著企業(yè)你你追我趕趕地改善善管理，運運營效益益也通過過價格競競爭轉(zhuǎn)移移給了采采購方。這這種同質(zhì)質(zhì)化辦企企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)象已經(jīng)經(jīng)在日本本企業(yè)的的發(fā)展歷歷程上充充分顯現(xiàn)現(xiàn)，以至至于日本本企業(yè)開開始思考考日本本還有競競爭力嗎嗎？。研讀波特這這篇文章章以后，針針對一個個以制造造業(yè)為服服務(wù)對象象的咨詢詢公司的的總體思思考，變變得越來來越強烈烈，越來來越覺得得這種思思考是極極有價值值的。一一是對于于咨詢市市場的現(xiàn)現(xiàn)在與將將來的需需求，思思考咨詢詢服務(wù)的的發(fā)展；二是思思考咨詢詢公司自自己本身身的戰(zhàn)略略定位問問題。而而且后者者比前者者更重要要、更全全面并包包

16、含了前前一個思思考的結(jié)結(jié)果。我們現(xiàn)在提提供的從從培訓(xùn)到到咨詢服服務(wù)，其其實都是是運營層層面的。培培訓(xùn)改善善管理能能力，從從而改善善績效；咨詢導(dǎo)導(dǎo)入精益益生產(chǎn)、成成本控制制、品質(zhì)質(zhì)控制以以及人力力資源績績效管理理，以指指標(biāo)說話話，改善善業(yè)績；采用的的分析方方法與改改善思路路，無論論是麥肯肯錫還是是新華信信，都是是運營績績效的改改善層面面，即使使有些以以為是說說戰(zhàn)略的的層面，比比如供應(yīng)應(yīng)鏈角度度的外包包、資源源整合等等等其實實還不是是波特認(rèn)認(rèn)為的戰(zhàn)戰(zhàn)略咨詢詢。現(xiàn)在在企業(yè)由由于同質(zhì)質(zhì)化競爭爭的壓力力，開始始越來越越接受生生產(chǎn)咨詢詢、越來來越重視視基層管管理技能能的培訓(xùn)訓(xùn)，贏在在中層和和細(xì)節(jié)決決定成敗

17、敗大行其其道。同同時也要要看到，有有些前瞻瞻性的企企業(yè)家思思考的重重點是技技術(shù)創(chuàng)新新與品牌牌創(chuàng)新，特特別是政政府從更更為高端端的角度度，提出出產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整與升升級、自自主創(chuàng)新新等等規(guī)規(guī)劃，我我們作為為咨詢服服務(wù)如何何在理念念上有同同樣的高高度，如如何在咨詢服務(wù)上上找到新新的項目目，這就就是咨詢詢服務(wù)的的發(fā)展方方向。傳統(tǒng)影像業(yè)業(yè)的巨無無霸柯達(dá)達(dá)就曾沉沉陷在成成功而難難以自拔拔。傳統(tǒng)統(tǒng)顯像的的壟斷優(yōu)優(yōu)勢使它它在數(shù)碼碼時代來來臨時顯顯得優(yōu)柔柔寡斷，一一方面謹(jǐn)謹(jǐn)慎地邁邁開了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的步步子，一一方面還還是把增增長點放放在傳統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)的的擴張上上，在中中國市場場看好西西部和第第三、四四線城市市。但是是

18、消費者者接受數(shù)數(shù)碼影像像的熱情情和購買買力顯然然大大超超出了柯柯達(dá)的預(yù)預(yù)期，CCEO也也只能黯黯然離職職。新任任CEOO宣稱將將全面帶帶領(lǐng)柯達(dá)達(dá)擁抱數(shù)數(shù)碼時代代，尤其其是發(fā)展展網(wǎng)絡(luò)數(shù)數(shù)碼軟件件，但是是這能否否將柯達(dá)達(dá)帶出泥泥潭，趕趕上日韓韓數(shù)碼影影像發(fā)展展的腳步步，仍是是一個未未知數(shù)。以住績效系系統(tǒng)接軌軌TQM指標(biāo)接軌QC工具績效系統(tǒng)設(shè)設(shè)計思路路自上個世紀(jì)紀(jì)90年年代，平平衡計分分卡引入入中國以以來，我我們還是是能陸陸陸續(xù)續(xù)聽聽到中國國企業(yè)引引進BSSC失敗敗的案例例，我們們發(fā)現(xiàn)很很大一部部分的原原因是在在操作方方法上，很很多人對對BSCC一知半半解，操操作失誤誤后把問問題歸結(jié)結(jié)到工具具本身。

19、結(jié)合中國國國情的特特點。我我們在為為中國企企業(yè)提供供管理咨咨詢的服服務(wù)中，將將BSCC與MBBO、KKPI、利利益相關(guān)關(guān)者理論論相融，提提出BSSC實操操的整合合方案，它它包含了了以下55個方面面戰(zhàn)略與與績效管管理方法法的整合合：1.平衡計計分卡（BBSC）包括企業(yè)的的任務(wù)系系統(tǒng)，戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)與考核核指標(biāo)、指指標(biāo)值、行行動計劃劃，運用用BSCC實現(xiàn)企企業(yè)戰(zhàn)略略與績效效管理的的全面結(jié)結(jié)合。2.利益相相關(guān)者理理論（sstakkehooldeer）根據(jù)企業(yè)及及所在行行業(yè)的特特點，從從利益相相關(guān)者對對企業(yè)的的期望出出發(fā)，突突破最初初設(shè)計者者提出的的四個維維度的局局限，靈靈活地調(diào)調(diào)整平衡衡計分卡卡的維度

20、度。3.目標(biāo)管管理（MMBO） 吸收收MBOO的理論論精髓，鄙鄙棄BSSC對MMBO不不合理的的批判，在在體系設(shè)設(shè)計中堅堅持績效效計劃、指指導(dǎo)與反反饋、考考核與回回報的四四個循環(huán)環(huán)，并將將其作為為一個重重要的績績效管理理的工具具4.關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)（KPPI考核核 ）保留KPII考核的的合理內(nèi)內(nèi)涵，在在部門尤尤其是員員工層面面的計分分卡設(shè)計計中不為為BSCC所謂的的維度束束縛，并并采取KKPI+ Pllan（相相結(jié)合的的方法，即即受約人人的考核核指標(biāo)有有KPII和Pllan兩兩類指標(biāo)標(biāo)）。5. 能力力素質(zhì)管管理（CComppeteencyy Moodell）根據(jù)受約人人在能力力素質(zhì)方方面在計計

21、分卡指指標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)的差距距，編制制受約人人個人的的學(xué)習(xí)發(fā)發(fā)展計劃劃，為計計分卡指指標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)提供員員工能力力的保障障。從上面五個個方面的的內(nèi)容也也許不難難看出，經(jīng)經(jīng)過佐佳佳顧問整整合后的的計分卡卡包含了了以下幾幾個方面面的重點點內(nèi)涵：1.以戰(zhàn)略略為KPPI源頭頭并強調(diào)調(diào)其“平衡”的特性性；首先計分卡卡中也有有KPII，計分分卡與KKPI并并不是矛矛盾、對對立的。平平衡計分分卡的戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖分析思思路為我我們收集集公司，乃乃至分解解部門、員員工層面面的KPPI指標(biāo)標(biāo)提供的的一個比比較好的的平臺；而KPPI價值值樹模型型的操作作方法也也為我們們進行戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖的分析析提供了了支持；再次，KKPI指指標(biāo)

22、檢查查與指標(biāo)標(biāo)解釋等等操作工工具是對對平衡計計分卡的的有效補補充。在在現(xiàn)實中中，我們們完全可可以將這這些操作作方法與與工具整整合在一一起。2.具有行行業(yè)、企企業(yè)及不不同戰(zhàn)略略模式的的適應(yīng)性性；事實上無論論是平平衡計分分卡、戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心組織還還是戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖都沒沒有對戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖的維度度設(shè)計給給出明確確的操作作方法與與工具。而而利益相相關(guān)者計計分卡的的操作思思路為平平衡計分分卡的維維度設(shè)計計提供的的理論幫幫助，利利益相關(guān)關(guān)者計分分卡的核核心思想想是：企企業(yè)要想想實現(xiàn)股股東價值值的最大大化，必必須要滿滿足其利利益相關(guān)關(guān)者的期期望。因因此作為為績效指指標(biāo)的設(shè)設(shè)定必須須圍繞利利益相關(guān)關(guān)者的期期望，以以

23、及滿足足這些期期望的關(guān)關(guān)鍵戰(zhàn)略略舉措而而展開。3.包括績績效的持持續(xù)改進進循環(huán)；盡管國內(nèi)外外一些平平衡計分分卡的研研究人員員對目標(biāo)標(biāo)管理的的方法提提出過質(zhì)質(zhì)疑，但但是這并并不能否否認(rèn)著名名管理大大師彼得得德魯克克目標(biāo)管管理的偉偉大貢獻(xiàn)獻(xiàn)。目標(biāo)標(biāo)管理的的精髓實實際上就就是在于于它的績績效循環(huán)環(huán)，即強強調(diào)計劃劃的制定定、績效效的指導(dǎo)導(dǎo)與反饋饋、考核核評價與與回報，作作為管理理者可以以通過績績效循環(huán)環(huán)的過程程有效地地實現(xiàn)對對其下級級的管理理，幫助助他們不不斷提升升績效從從而達(dá)到到完成自自己績效效目標(biāo)的的目的。在在現(xiàn)實的的操作中中我們將將平衡計計分卡的的操作融融入到績績效管理理的四個個相互聯(lián)聯(lián)系、不不

24、斷循環(huán)環(huán)的環(huán)節(jié)節(jié)上。4.注重部部門與員員工層面面責(zé)任的的落地；在部門與員員工層面面不為所所謂的“維度苦苦惱”而束縛縛，重點點強調(diào)部部門指標(biāo)標(biāo)與公司司指標(biāo)的的“落地”，強調(diào)調(diào)員工指指標(biāo)與部部門指標(biāo)標(biāo)相互依依存、相相互支持持、相互互影響的的邏輯關(guān)關(guān)系。通過部門計計分卡與與員工計計分卡的的建立，把把戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的責(zé)責(zé)任機制制進行層層層分解解、層層層傳遞。在在管理咨咨詢項目目中，為為了確保保計分卡卡真正在在企業(yè)里里能夠生生根。我我們強調(diào)調(diào)分步實實施的方方法，通通過有計計劃地推推進，逐逐步將“目標(biāo)與與責(zé)任”機制落落實到每每一個部部門，再再落實到到每一個個員工。5.著眼于于員工能能力素質(zhì)質(zhì)管理與與目標(biāo)實實現(xiàn)

25、的匹匹配性。雖然計分卡卡強調(diào)人人力資本本的準(zhǔn)備備度，并并要求企企業(yè)從關(guān)關(guān)鍵流程程上通過過建立戰(zhàn)戰(zhàn)略工作作組群及及能力評評估來完完成人力力資本的的準(zhǔn)備，但但是它畢畢竟是從從企業(yè)的的維度出出發(fā)的。我我們認(rèn)為為計分卡卡除了著著眼于企企業(yè)整體體的人力力資源管管理成果果外，還還應(yīng)當(dāng)站站在受約約人，即即員工個個體的維維度來管管理自己己的能力力素質(zhì)，這這個觀點點和目標(biāo)標(biāo)管理的的觀點是是一致的的。因此此在操作作中，我我們還應(yīng)應(yīng)將員工工學(xué)習(xí)發(fā)發(fā)展計劃劃制定納納入到計計分卡的的操作之之中，而而學(xué)習(xí)發(fā)發(fā)展計劃劃則和能能力素質(zhì)質(zhì)模型的的建設(shè)有有著十分分緊密的的邏輯關(guān)關(guān)系。第一條 實施績績效管理理的目的的1、建立金金德

26、實業(yè)業(yè)公司以以戰(zhàn)略為為導(dǎo)向的的績效系系統(tǒng)，使使實際經(jīng)經(jīng)營管理理行為與與公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)統(tǒng)一一，員工工績效與與組織績績效統(tǒng)一一，保證證公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的執(zhí)行行，推動動公司贏贏得競爭爭。2、實施工工作績效效與能力力、行為為相結(jié)合合考核方方式，鼓鼓勵員工工培養(yǎng)在在本職位位上的管管理或?qū)I(yè)能力力，（專專業(yè)技能能考評另另行規(guī)定定）。3、通過上上級與員員工之間間就工作作職責(zé)和和提高工工作績效效問題所所作的持持續(xù)的雙雙向溝通通，幫助助主管和和員工不不斷提高高工作質(zhì)質(zhì)量，促促進員工工發(fā)展，確確保個人人、部門門和公司司績效目目標(biāo)的實實現(xiàn)。4、指導(dǎo)和和規(guī)范公公司考核核管理體體系的運運作，激激勵員工工持續(xù)地地主

27、動高高效、創(chuàng)創(chuàng)造性地地達(dá)成目目標(biāo)，實實現(xiàn)人力力資源管管理的目目標(biāo)。第二條 本制度度適用于于金德實實業(yè)公司司所有職職位。第二章 績效管管理的指指導(dǎo)思想想第三條 績效管管理的原原則1、價值創(chuàng)創(chuàng)造與價價值分配配匹配原原則：體體現(xiàn)公司司的使命命和核心心價值觀觀，實施施公司的的價值評評價體系系和價值值分配體體系，強強化團隊隊合作和和共同成成長的精精神。2、戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向原則則：突出出戰(zhàn)略的的分解與與執(zhí)行，牽牽引企業(yè)業(yè)各項經(jīng)經(jīng)營活動動始終以以戰(zhàn)略為為中心來來展開，以以在考核核的期間間達(dá)成戰(zhàn)戰(zhàn)略及業(yè)業(yè)績結(jié)果果為依據(jù)據(jù)，同時時兼顧能能力或者者關(guān)鍵行行為以及及個人態(tài)態(tài)度對工工作和團團隊的價價值貢獻(xiàn)獻(xiàn)。3、“四公公”

28、原則：即“公正、公公開、公公平、公公道”，執(zhí)行行公正，過過程公開開，評價價公平，實實施公道道。4、服務(wù)與與支持原原則：績績效考核核管理綜合 考 核手手段必須須服務(wù)和和支持企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)，通過過考核使使合適的的員工正正確地做做正確的的事，幫幫助員工工成長，挖挖掘潛力力；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題，改改進工作作；以優(yōu)優(yōu)秀團隊隊去締造造優(yōu)秀成成果。綜合 考 核5、組織績績效原則則：以提提高公司司整體經(jīng)經(jīng)營績效效和戰(zhàn)略略實施為為目標(biāo)，通通過提高高個人貢貢獻(xiàn)影響響企業(yè)績績效，團團隊中所所有人員員都對公公司戰(zhàn)略略指標(biāo)和和部門的的KPII負(fù)責(zé)，主主管有提提高下屬屬績效的的義務(wù)，各各個任職職者有提提高直接接相關(guān)周周邊人

29、員員績效的的原則。6、動態(tài)與與發(fā)展原原則：績績效考核核保持動動態(tài)性和和靈活性性，績效效標(biāo)準(zhǔn)、實實施標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)將隨著著公司和和管理對對象的成成長以及及戰(zhàn)略的的變化而而變化；對于人人的評價價，立足足當(dāng)前和和未來，用用動態(tài)發(fā)發(fā)展的眼眼光評價價考核對對象。第四條、概概念解釋釋：員一期工為的即目任數(shù)質(zhì)效面情2、績效考考評：是是以關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)（KKPI）為為主的針針對員工工業(yè)績、能能力、態(tài)態(tài)度的綜綜合考核核與評估估?？冃Ч芾硐迪到y(tǒng)第五條 本公司司績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)是在企企業(yè)整體體戰(zhàn)略指指導(dǎo)下，系系統(tǒng)化地地管理企企業(yè)績效效，以創(chuàng)創(chuàng)造組織織高績效效，加速速企業(yè)發(fā)發(fā)展及戰(zhàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)現(xiàn)為目標(biāo)標(biāo)的績效效管理系系統(tǒng)。戰(zhàn)略

30、規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果應(yīng)用分配和激勵第六條 戰(zhàn)略規(guī)劃劃是企業(yè)業(yè)管理的的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)，它它明確了了企業(yè)的的發(fā)展方方向和資資源配置置，由總總經(jīng)辦負(fù)負(fù)責(zé)進行行公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，并指指導(dǎo)部門門戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的制制定、經(jīng)經(jīng)審批后后負(fù)責(zé)督督導(dǎo)戰(zhàn)略略規(guī)劃的的落實及及宣傳使使命追求求。第七條 由績效效薪酬委委員會結(jié)結(jié)合公司司的戰(zhàn)略略方針確確定制定定經(jīng)營管管理目標(biāo)標(biāo)與計劃劃，確定定公司的的計劃和和KPII指標(biāo)體體系。第八條 績效薪薪酬委員員會依靠靠績效報報告、績績效指標(biāo)標(biāo)進行公公司整體體績效監(jiān)監(jiān)控，關(guān)關(guān)注績效效變動狀狀況，動動態(tài)協(xié)調(diào)調(diào)工作關(guān)關(guān)系，及及時提供供關(guān)鍵資資源和重重點支持持，保

31、證證公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的實實施和公公司決策策支持。第九條 績效考考核是公公司人力力資源管管理和戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理中的紐紐帶，是是現(xiàn)代人人力資源源管理的的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)。當(dāng)當(dāng)公司經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略及計劃劃目標(biāo)通通過層層層分解，落落實到具具體員工工，轉(zhuǎn)化化為員工工績效目目標(biāo)；通通過績效效考核加加以調(diào)控控，保證證組織目目標(biāo)的實實現(xiàn)。組織現(xiàn)況分析組織現(xiàn)況分析SWOT矩陣分析中長期目標(biāo)分析擬定目標(biāo)體系設(shè)定O/S矩陣分析市場優(yōu)勢策略顧客市場產(chǎn)品管理核心能力員工素質(zhì)T/W矩陣分析體質(zhì)強化策略年度目標(biāo)擬定部門目標(biāo)崗位目標(biāo)人員配置高層愿景企業(yè)文化調(diào)查行動規(guī)劃員工素質(zhì)、發(fā)展愿望調(diào)查企業(yè)成長潛力分析年度培訓(xùn)規(guī)劃經(jīng)營檢討目標(biāo)執(zhí)行與調(diào)整計入職

32、資格考評崗位編制訓(xùn)全面預(yù)算編制擔(dān)當(dāng)工作執(zhí)行工作完成工作績效考核能力評估態(tài)度評估業(yè)績考核目標(biāo)修正績效工資年終總結(jié)獎金其獎他勵調(diào)配晉升提薪培訓(xùn)發(fā)計展劃目標(biāo)檢查及結(jié)果應(yīng)用什么是績效效管理？績效管理是是員工管管理和發(fā)發(fā)展的基基本工具具，是溝溝通和促促進公司司戰(zhàn)略實實施的流流程。金金德實業(yè)業(yè)將建立立的績效效管理系系統(tǒng)是一一個以KKPI為為核心的的績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)，是包包括“績效與與發(fā)展計計劃”、“持續(xù)反反饋與輔輔導(dǎo)”“定期期考核評評審”以及“年終業(yè)業(yè)績評估估”的周期期性循環(huán)環(huán)過程。：員一期工為的即目任數(shù)質(zhì)效面情2、關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)KPII： 3、普通績績效指標(biāo)標(biāo)CPII4、績效考考評：是是以關(guān)鍵鍵績效指

33、指標(biāo)（KKPI）為為主的針針對員工工業(yè)績、能能力、態(tài)態(tài)度的綜綜合考核核與評估估。5、目標(biāo)6、目標(biāo)管管理7、經(jīng)營檢檢討8、金德績效管管理的目目的 逐步步建立金金德實業(yè)業(yè)公司以以戰(zhàn)略為為導(dǎo)向的的績效系系統(tǒng)，使使實際經(jīng)經(jīng)營管理理行為與與公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)統(tǒng)一一，員工工績效與與組織績績效統(tǒng)一一，保證證公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的執(zhí)行行，推動動公司贏贏得競爭爭。（目目前階段段重點在在于幫助助金德實實業(yè)建立立起目標(biāo)標(biāo)管理機機制：將將員工個個人目標(biāo)標(biāo)和部門門、公司司目標(biāo)相相聯(lián)系，促促進公司司整體目目標(biāo)的實實現(xiàn)。） 實施施工作績績效與能能力、行行為相結(jié)結(jié)合考核核方式，鼓鼓勵員工工培養(yǎng)在在本職位位上的管管理或?qū)I(yè)能力力

34、，（專專業(yè)技能能考評另另行規(guī)定定），獎獎勵員工工為公司司做出貢貢獻(xiàn)，使使員工獲獲得工作作成就感感以激勵勵和留住住優(yōu)秀員員工。 通過過上級與與員工之之間就工工作職責(zé)責(zé)和提高高工作績績效問題題所作的的持續(xù)的的雙向溝溝通，幫幫助主管管和員工工不斷提提高工作作質(zhì)量，促促進員工工發(fā)展，確確保個人人、部門門和公司司績效目目標(biāo)的實實現(xiàn)。 推動動管理制制度化，提提高公司司和個人人的工作作效率，優(yōu)優(yōu)化資源源配置，吸吸引和留留住公司司所需的的人； 提高公公司的整整體管理理水平；建立高高效的企企業(yè)團隊隊，為員員工提供供發(fā)展 機機會和空空間，增增強企業(yè)業(yè)的市場場競爭力力?？冃Ч芾眢w體系的適適用范圍圍公司全部部職位績效

35、管理體體系的角角色所有員工 對自己己的績效效和發(fā)展展負(fù)責(zé)，并并尋求做做出更大大貢獻(xiàn)的的機會 積極配合合公司績績效推進進，提高個個人工作作績效 中層管理 同下屬進行行一對一一的會談?wù)?，討論論并幫助助下屬制定定績效和和發(fā)人 員 展展目標(biāo) 對下屬屬提供持持續(xù)的績績效反饋饋與輔導(dǎo)導(dǎo) 定期進進行公司司的績效效考核，按按時參加加季度總總結(jié)述職職高管人員 制訂戰(zhàn)略略目標(biāo)、公司發(fā)展規(guī)劃明確公司司年度經(jīng)經(jīng)營重點點績效薪酬 解釋戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，經(jīng)營營重點和和績效衡衡量的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)委員會 負(fù)責(zé)考考核指標(biāo)標(biāo)的設(shè)計計和核準(zhǔn)準(zhǔn)，對考考核結(jié)果果進行審審核、裁裁決負(fù)責(zé)績效效系統(tǒng)的的推進和和進一步步深入人力資源部部 組織、維維護、保

36、保障績效效系統(tǒng)運運行 開展績績效管理理培訓(xùn)，確確保所有有員工對對績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)有明確確的認(rèn)識識 保存績效效的信息息，同管管理人員員和主管管人員進進行交流流 確保公公司的績績效工資資、獎勵勵性加薪薪和提升升決定是是公正統(tǒng)統(tǒng)一的，確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)和其它人力資源系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致績效管理系系統(tǒng)如何何運行？金德實業(yè)績績效管理理是一個個設(shè)定目目標(biāo)，進進行跟蹤蹤評估，并并進行實實時改進進的循環(huán)環(huán)流程。在在金德實實業(yè)公司司，績效效管理系系統(tǒng)包括括四個主主要步驟驟：目標(biāo)標(biāo)及績效效計劃制制訂、定期跟跟蹤考核核、持續(xù)的的反饋與與輔導(dǎo)，以以及年度度經(jīng)營績績效改進進。每年，在設(shè)設(shè)定部門門和個人人目標(biāo)之之前，公公司高層層先

37、設(shè)定定公司目目標(biāo)及工工作重點點。這是是連接各各項經(jīng)營營活動與與經(jīng)營目目標(biāo)的第第一步。公公司目標(biāo)標(biāo)確定之之后，高高層指導(dǎo)導(dǎo)部門經(jīng)經(jīng)理將公公司的目目標(biāo)分解解到各個個部門。公司目標(biāo)（包包括部門門目標(biāo)）一一旦確定定，在高高層充分分地與各各階層員員工溝通通后，員員工將從從個人工工作出發(fā)發(fā)來思考考如何為為公司和和部門目目標(biāo)的實實現(xiàn)做出出自己的的貢獻(xiàn)，明明確自己己在其中中所扮演演的角色色，并制制定詳細(xì)細(xì)的行動動計劃以以實現(xiàn)期期望的結(jié)結(jié)果。通過持續(xù)不不斷的反反饋，輔輔導(dǎo)及月月度/季季度/年年中定期期跟蹤考考核，確確保員工工按正確確的軌道道有效地地實現(xiàn)預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)，督促促員工提提高能力力。在跟跟蹤評審審時可根根

38、據(jù)需要要（如：公司經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)調(diào)整或或經(jīng)營環(huán)環(huán)境改變變，國家家有關(guān)政政策的改改變等），對對年初制制定的公公司目標(biāo)標(biāo)體系進行行相應(yīng)的的調(diào)整。在年末，將將有一個個正式的的績效評評估來檢檢查員工工每個既既定目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)程度，同同時明確確下一績績效周期期需要改改進的領(lǐng)領(lǐng)域。評評估主要要側(cè)重于于員工的的發(fā)展。評評估結(jié)果果可作為為決定薪薪酬、員員工培訓(xùn)訓(xùn)及發(fā)展展方向以以及人員員調(diào)配、流流動或退退出的依依據(jù)。達(dá)成共識高層溝通企業(yè)的重點與目標(biāo)明確要求經(jīng)理根據(jù)公司目標(biāo)明確個人及團隊績效目標(biāo)提高能力經(jīng)理通過正式跟蹤檢查和非正式的反饋和指導(dǎo)，提高員工能力和績效獎勵認(rèn)可對員工的績效給予獎勵與認(rèn)可以激發(fā)積極性，提高敬

39、業(yè)程度金德實業(yè)公公司績效效管理體體系具體體如下圖圖所示：達(dá)成共識高層溝通企業(yè)的重點與目標(biāo)明確要求經(jīng)理根據(jù)公司目標(biāo)明確個人及團隊績效目標(biāo)提高能力經(jīng)理通過正式跟蹤檢查和非正式的反饋和指導(dǎo)，提高員工能力和績效獎勵認(rèn)可對員工的績效給予獎勵與認(rèn)可以激發(fā)積極性，提高敬業(yè)程度金德實業(yè)績績效管理理循環(huán)流程程績效管理程程序中的的角色與與職責(zé) 第一步：人人力資源源部通知知所有主主管和員員工進行行本年度度績效評評估與下下年計劃劃十月人力資源部部發(fā)出的的通知應(yīng)應(yīng)：說明績效評評估與計計劃的目目的與指指導(dǎo)方針針；設(shè)定明確的的日期：過去一年的的績效評評估日期期；公司及部門門新年度度目標(biāo)傳傳達(dá)時間間；新的一年的的績效與與發(fā)展

40、計計劃的時時間； 績效評評估培訓(xùn)訓(xùn)安排； 說明具具體的歸歸檔與管管理事宜宜。第二步：公公司與部部門傳達(dá)達(dá)各自目目標(biāo)十一月高層管理層層：準(zhǔn)備召開管管理會議議，明確確公司下年度目目標(biāo)，高層管理用用各種手手段向所所有員工工傳達(dá)公公司下年年度目標(biāo)標(biāo)與重點點?？冃匠晡瘑T會（簡稱委員會）：制定公司層層面考核核指標(biāo)制定、核定定各部門門關(guān)鍵指指標(biāo)及數(shù)數(shù)值部門主管制定部門目目標(biāo)與計計劃；接受委員會會審核部門主管向向部門內(nèi)內(nèi)所有員員工傳達(dá)達(dá)并確定定新的一一年部門門目標(biāo)。第三步：部部門主管管準(zhǔn)備過過去一年年的績效效評估與與下一年年的績效效與發(fā)展展計劃十一月上旬旬主管應(yīng)該：準(zhǔn)備評估員員工在過過去一年年中目標(biāo)標(biāo)的完

41、成成狀況（回回顧員工工績效表表現(xiàn)記錄錄）；根據(jù)公司/部門/單位的的目標(biāo)、工工作職責(zé)責(zé)和員工工在過去去一年的的實際績績效來準(zhǔn)準(zhǔn)備本部門工作作總結(jié)未來職位設(shè)設(shè)計及工工作安排排職位KPII設(shè)計員工應(yīng)該：評估自己過過去一年年目標(biāo)的的實現(xiàn)情情況，并并做出初初步評分分；根據(jù)公司/部門/單位目目標(biāo)與工工作職責(zé)責(zé)及過去去一年的的實際績績效，思思考提高高個人績績效的方法和途途徑：績效薪酬委委員會：審核各職位位KPII、權(quán)重重及數(shù)值值第四步：主主管員工工就員工工過去一一年的績績效評估估與下一一年的績績效計劃劃進行單單獨會談?wù)勈辉孪卵鞴軕?yīng)該：就員工目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)情況與與員工進進行雙向向式交流流；匯總員工上上一

42、年度度評分，評價員工發(fā)展?fàn)顩r；評估員工的的核心能能力水平平；就員工新年年度的目目標(biāo)與員員工進行行雙向式式交流并并最終確確定目標(biāo)標(biāo)，通過過為各目目標(biāo)評定定不同的的權(quán)重來來確定個個人績效效的相對對重要性性。員工應(yīng)該：介紹并與主主管討論論自身在在過去一一年目標(biāo)標(biāo)實現(xiàn)情情況的自自我評估估結(jié)果；評估自己的的核心能能力水平平；與主管討論論所需改改進之處處；介紹自身下下一年度度的目標(biāo)標(biāo)，與主主管探討討并最終終確定這這些目標(biāo)標(biāo)；簽署評估表表格并發(fā)發(fā)表意見見。第五步：為為員工設(shè)立立下一年年度的目目標(biāo)十二月上旬旬主管應(yīng)該：簽署本部門門績效計計劃表組織填寫本本部門各各職位績績效計劃劃表簽署員工下下一年度度績效與與發(fā)

43、展計計劃表格格。員工應(yīng)該：根據(jù)與主管管所進行行討論的的結(jié)果來來修改目目標(biāo)；簽署績效與與發(fā)展計計劃表格格。第六步：月月度績效效評估每月上旬主管應(yīng)該：根據(jù)實際數(shù)數(shù)據(jù)對員員工KPPI工作作業(yè)績進進行評定定；對需其他部部門提供供的考核核數(shù)據(jù)進行行確認(rèn)向人力資源源部門提提交員工工績效評評估結(jié)果果。員工應(yīng)該：保留一份績績效計劃劃表，并并針對指指標(biāo)提高高個人工工作業(yè)績績設(shè)立個人年年度發(fā)展展計劃。每月上旬人力資源部部門應(yīng)該該：組織KPII數(shù)據(jù)收收集匯總績效評評估結(jié)果果；發(fā)現(xiàn)問題及及原因，協(xié)協(xié)調(diào)解決決，特別別是當(dāng)員員工不同同意評估估結(jié)果時時；提供發(fā)展與與培訓(xùn)支支持；將績效結(jié)果果與其他他人力資資源項目目掛鉤；匯總

44、分析影影響績效效的因素素，擬定定支持性性計劃；第七步：管管理人員員中期述述職績效效評估每季度最末末月中旬旬人力資源部部門應(yīng)該該：通知進行季季度績效效評估（包包括時間間、要求求等）。完成部門KKPI數(shù)數(shù)據(jù)收集集每季度最末末月中旬旬各部門負(fù)責(zé)責(zé)人依次次匯報：目標(biāo)達(dá)成成情況（量量化指標(biāo)標(biāo)、完成成情況）主要業(yè)績績行為分分析（成成功事項項分析、提提煉經(jīng)驗驗）主要問題題分析（失失敗事例例分析）績效改進進要點與與措施能力提升升要點及及方法要求得到到的支持持與幫助助目標(biāo)調(diào)整整及新目目標(biāo)的確確定委員會：對照部門績績效計劃劃表格中中的KPPI指標(biāo)標(biāo)來評估估部門的績績效。討論績效指指標(biāo)完成成情況，檢檢討公司司目標(biāo)及

45、及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)設(shè)置第八步：高高管年中中述職七月上旬高層管理匯匯報：進行負(fù)責(zé)領(lǐng)領(lǐng)域狀況況全面介介紹和分分析對主要競爭爭對手及及市場動動態(tài)進行行分析，并并分析本本年度策策略執(zhí)行行狀況本職位KPPI完成成情況董事會：檢查戰(zhàn)略方方針、經(jīng)經(jīng)營計劃劃執(zhí)行狀狀況討論績效指指標(biāo)完成成情況，檢檢討公司司目標(biāo)及及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)設(shè)置第九步：年年終評估估十二月中旬旬高層管理匯匯報：年度經(jīng)營目目標(biāo)達(dá)成成情況，檢檢討公司司經(jīng)營得得失，提提出新的的經(jīng)營計計劃及目目標(biāo)設(shè)置置對公司董事事會進行行述職報報告董事會：審核本年度度的經(jīng)營營目標(biāo)達(dá)達(dá)成，審審核新的的經(jīng)營計計劃。對照年度績績效合約約給予獎獎懲管理人員述述職：最后一季度度述職部門年度績績

46、效狀況況綜合分分析委員會：從年度查看看部門績績效改進進狀況評估干部能能力發(fā)展展情況提出組織設(shè)設(shè)置建議議提出干部任任免、配配置建議議員工年終評評估：年度綜合考考核成績績個人發(fā)展?fàn)顮顩r人力資源部部：查看員工部部門績效效狀況，提出年度獎獎勵意見見。員工發(fā)展主管管/員工工績效評評估會談?wù)劽吭律涎鞴軕?yīng)該：傾聽員工的的意見；針對員工績績效和預(yù)預(yù)期行為為提供積積極型反反饋意見見；幫助明確所所出現(xiàn)的的偏差并并制定矯矯正行動動計劃；制定跟蹤行行動計劃劃。員工應(yīng)該：與主管進行行討論，明明確所出出現(xiàn)的偏偏差；制定相應(yīng)的的行動計計劃。員工發(fā)展持續(xù)續(xù)反饋與與指導(dǎo)：全年主管應(yīng)該：營造積極、輔輔助型的的氛圍，進進行富有有

47、建設(shè)性性的交流流；及時確認(rèn)員員工所取取得的成成績；幫助員工明明確所需需改進之之處；就績效問題題達(dá)成共共識；探討行動計計劃；確定后續(xù)行行動；記錄觀察結(jié)結(jié)果和相相關(guān)意見見；提供必要的的幫助。員工應(yīng)該：主動尋求反反饋意見見；開誠布公地地接受反反饋意見見；與主管就績績效問題題和行動動計劃達(dá)達(dá)成共識識；針對所需要要的額外外支持為為主管提提供反饋饋。經(jīng)營計劃管管理戰(zhàn)略目標(biāo)制制訂共同目標(biāo)，沒沒有目標(biāo)標(biāo)是災(zāi)難難沖勁沒有實施目標(biāo)難難經(jīng)營計劃編編制部門計劃模模型建立立企業(yè)在制定定年度營營銷計劃劃中存在在的問題題：1.大部分分計劃“空”而“散”，既不不專業(yè)也也不全面面，無法法解決營營銷的實實際問題題；2.制定年年度

48、營銷銷計劃時時往往是是經(jīng)驗大大于科學(xué)學(xué)；3.營銷計計劃中對對細(xì)節(jié)的的考慮不不全面，導(dǎo)導(dǎo)致“可執(zhí)行行性”降低；4.營銷目目標(biāo)的制制定大多多是憑個個人推斷斷，欠缺缺量化根根據(jù)，基基本實現(xiàn)現(xiàn)不了；案例：公司司指定了了今年的的目標(biāo)是是銷售額額要提高高30%。該如如何完成成提高330%的的任務(wù)？是通過過提高價價格實現(xiàn)現(xiàn)還是通通過提高高銷量實實現(xiàn)？如如果是提提高銷量量實現(xiàn)，需需要多賣賣多少的的產(chǎn)品？多賣的的產(chǎn)品是是通過深深度發(fā)掘掘現(xiàn)有市市場的潛潛力來達(dá)達(dá)到，還還是通過過新開發(fā)發(fā)銷售區(qū)區(qū)域達(dá)到到？如果果決定是是開發(fā)新新的市場場，如何何選擇新新的銷售售區(qū)域？新的銷銷售區(qū)域域，是通通過公司司自己辦辦，還是是找經(jīng)

49、銷銷商來做做？找經(jīng)經(jīng)銷商做做，這么么多的量量，需要要找多少少個經(jīng)銷銷商可以以完成任任務(wù)？這這些經(jīng)銷銷商如何何找到？針對這這些經(jīng)銷銷商給制制定什么么樣的渠渠道政策策？如果果是自己己來做，現(xiàn)現(xiàn)有的銷銷售人員員夠不夠夠，是不不是還需需要招聘聘新的人人員？新新的人員員是不是是還需要要一定時時間的培培訓(xùn)？分分公司或或是辦事事處的籌籌建工作作是否能能順利地地開展？產(chǎn)品在在給區(qū)域域銷售后后是否需需要配套套的售后后服務(wù)工工作？人人員招募募，培訓(xùn)訓(xùn)不少企業(yè)在在制定年年度營銷銷計劃時時普遍存存在這樣樣的問題題：所謂謂的年度度營銷計計劃就是是銷售指指標(biāo)數(shù)字字的制定定，而制制定完這這個指標(biāo)標(biāo)的后續(xù)續(xù)工作沒沒做計劃劃，

50、也就就是對于于如何達(dá)達(dá)到這個個指標(biāo)，該該怎樣做做，需要要分配多多少的資資源，這這些關(guān)鍵鍵的東西西沒有下下文。就就算有些些公司會會做些了了產(chǎn)品策策略、渠渠道策略略、促銷銷策略、價價格策略略等等策策略之后后，但是是往往這這些所謂謂的策略略和實際際的工作作相脫節(jié)節(jié)，對于于那些常常年在一一線拼殺殺的區(qū)域域經(jīng)理、銷銷售經(jīng)理理來講，計計劃理論論性太強強，沒有有針對性性和操作作性。高目標(biāo)取決決于員工工努力及及能力。方方法經(jīng)營計劃考考核與檢檢查數(shù)據(jù)、模型型與預(yù)測測經(jīng)營檢討與與分析年度營銷計計劃一般般包括公公司總體體的計劃劃、各個個品牌的的計劃以以及各銷銷售區(qū)域域的計劃劃，制定定總體年年度銷售售計劃也也就是討討

51、論怎么么去設(shè)定定全年的的目標(biāo)。具具體來說說，首先先要進行行以品牌牌研究、戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展規(guī)劃、各各區(qū)域銷銷售數(shù)據(jù)據(jù)、上年年銷售成成本核算算等六大大方面為為基礎(chǔ)的的traackiing stuudy，即即品牌跟跟蹤研究究。進行行調(diào)研之之后就要要制定目目標(biāo)，目目標(biāo)最好好體現(xiàn)為為占有率率，也可可以用銷銷售額和和利潤指指標(biāo)。在在確定目目標(biāo)多少少的時候候，可以以通過AADP模模型來估估算下一一年銷售售能否增增長以及及增長的的來源。即：全年銷銷售額客戶態(tài)態(tài)度（AA）渠道狀狀態(tài)(DD) 價格指指數(shù)(PP) 當(dāng)量量單位（ssu）。根據(jù)這個公公式，可可以算出出上年的的ADPP，然后后估算出出下一年年A、DD、P三三

52、個參數(shù)數(shù)的增長長率。行行業(yè)不同同、企業(yè)業(yè)不同，三三個量的的變化特特點也不不相同。一一般來說說，在市市場已經(jīng)經(jīng)比較穩(wěn)穩(wěn)定的情情況下，價價格和渠渠道往往往沒什么么變化，主主要看客客戶態(tài)度度的變化化；對于于新產(chǎn)品品和剛剛剛開始的的企業(yè)來來說，渠渠道的增增長潛力力很大，增增長幅度度也會比比較大。但但總的來來說，影影響銷售售額的因因素很多多，如員員工態(tài)度度、機遇遇等等，因因此一般般都會根根據(jù)經(jīng)驗驗給出一一個近似似的增長長率，這這個增長長率總是是與公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)相對應(yīng)應(yīng)的。事事實上，年年度銷售售目標(biāo)往往往都是是從戰(zhàn)略略目標(biāo)推推出來的的，計算算主要用用于研究究實現(xiàn)目目標(biāo)的方方法。以一個生產(chǎn)產(chǎn)殺菌產(chǎn)產(chǎn)

53、品的日日化企業(yè)業(yè)為例，在在其產(chǎn)品品剛上市市的時候候，D值值只有對對手的11/100，一年年中需要要把一半半的精力力放在這這方面；客戶指指數(shù)只有有4左左右，其其競爭對對手卻有有20%-255%。于于是企業(yè)業(yè)將目標(biāo)標(biāo)定為AA增長11倍，DD增長44倍，即即銷售額額增長55-6倍倍。而對對于一個個成熟的的企業(yè)來來說，要要達(dá)到這這樣的增增長幅度度難度就就很大了了。日常管理部門及崗位位職責(zé)的的定期調(diào)調(diào)整普通績效指指標(biāo)CPPI確定定普通績效指指標(biāo)CPPI的考考核與獎獎罰金德績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)操作指指南公司年度目目標(biāo)達(dá)成成策略制制訂二十世紀(jì)以以來，在在全世界界企業(yè)管管理的實實踐中，越越來越多多的企業(yè)業(yè)高級經(jīng)經(jīng)

54、理開始始重視公公司的績績效考核核，但是是在平衡衡計分卡卡發(fā)明之之前，幾幾乎全世世界的企企業(yè)都采采取單一一的財務(wù)務(wù)性考核核，各種種財務(wù)性性的指標(biāo)標(biāo)成為當(dāng)當(dāng)時企業(yè)業(yè)經(jīng)營成成功與否否的唯一一評判標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。然而越來越越多企業(yè)業(yè)高級經(jīng)經(jīng)理們已已經(jīng)認(rèn)識識到：即即使最好好的財務(wù)務(wù)體系也也無法涵涵蓋績效效的全部部動態(tài)特特點，很很多企業(yè)業(yè)開始對對只依靠靠財務(wù)指指標(biāo)對績績效進行行考核的的合理性性提出質(zhì)質(zhì)疑，他他們開始始意識到到傳統(tǒng)的的財務(wù)性性考核具具有以下下幾個方方面的缺缺陷： 財務(wù)務(wù)指標(biāo)僅僅能夠衡衡量過去去經(jīng)營活活動的結(jié)結(jié)果，卻卻無法評評估未來來的績效效表現(xiàn)，容容易誤導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)未未來發(fā)展展方向； 當(dāng)財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)為企

55、業(yè)業(yè)績效評評估的唯唯一指標(biāo)標(biāo)時，容容易使經(jīng)經(jīng)營者過過分注重重短期財財務(wù)結(jié)果果。在相相當(dāng)程度度上，也也使得經(jīng)經(jīng)營者變變得急功功近利，有有強烈動動機操縱縱報表上上的數(shù)字字，而不不愿就企企業(yè)長期期策略目目標(biāo)進行行資本投投資，因因為這些些并不利利于短期期盈余的的表現(xiàn)； 由于于不重視視非財務(wù)務(wù)性指標(biāo)標(biāo)(如服服務(wù)或品品質(zhì))的的評估，致致使企業(yè)業(yè)競爭力力下降，原原本強勁勁的財務(wù)務(wù)數(shù)字有有可能逐逐漸惡化化； 片面面的指標(biāo)標(biāo)收集，難難以推動動整體績績效的改改善。財務(wù)指標(biāo)的的局限性性要求必必須用一一種全面面的觀點點來代替替任何具具體的、短短期的衡衡量尺度度，這種種全面的的觀點就就是使戰(zhàn)戰(zhàn)略實踐踐居于管管理體系系的

56、核心心地位，而而財務(wù)、質(zhì)質(zhì)量、顧顧客、流流程、人人力資源源都是為為其服務(wù)務(wù)的。1990年年開始，哈哈佛商學(xué)學(xué)院教授授羅伯特特S卡普蘭蘭（Rooberrt SS. KKapllan ）和復(fù)復(fù)興全球球戰(zhàn)略集集團（管管理咨詢詢公司）總總裁大衛(wèi)衛(wèi)P諾頓（DDaviid PP. NNortton），在在總結(jié)十十幾家績績效管理理處于領(lǐng)領(lǐng)先地位位公司經(jīng)經(jīng)驗的基基礎(chǔ)上，向向全世界界開始推推廣平衡衡計分卡卡（Baalanncedd SScorrecaard）的的方法。近近十年來來平衡計計分卡在在全球的的管理實實踐中得得到了廣廣泛的運運用，該該方法不不但改變變了傳統(tǒng)統(tǒng)的運用用單一財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)進行績績效考核核思想，

57、而而且還能能推動企企業(yè)自覺覺去建立立實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的管理理系統(tǒng)，在在產(chǎn)品、流流程、顧顧客和市市場開發(fā)發(fā)等關(guān)鍵鍵領(lǐng)域使使企業(yè)獲獲得突破破性進展展：首先，作為為戰(zhàn)略管管理的工工具，平平衡計分分卡把戰(zhàn)戰(zhàn)略放在在了你公公司管理理過程的的核心地地位，它它以一種種深刻而而一致的的方法描描述了戰(zhàn)戰(zhàn)略在你你公司各各個層面面的具體體體現(xiàn)，從從而具有有獨特的的貢獻(xiàn)和和意義。在在開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略計分分卡之前前，管理理人員缺缺乏一套套被普遍遍接受的的、用來來描述戰(zhàn)戰(zhàn)略的框框架，而而無法描描述的東東西是很很難實施施的。因因此，這這種通過過戰(zhàn)略圖圖和計分分卡來描描述戰(zhàn)略略的簡單單方法是是一個重重大的突突破。其其次作為為績效管

58、管理的工工具，平平衡計分分卡克服服了單純純利用財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)的局限限。它有有效地克克服了財財務(wù)報告告?zhèn)鬟_(dá)的的是已經(jīng)經(jīng)呈現(xiàn)的的結(jié)果、滯滯后于現(xiàn)現(xiàn)實的指指標(biāo)，它它能有效效地向你你公司管管理層傳傳達(dá)未來來業(yè)績的的推動要要素是什什么，以以及如何何通過對對客戶、內(nèi)內(nèi)部運營營、員工工等方面面的投資資來實現(xiàn)現(xiàn)新的股股東價值值。Kaplaan和NNortton發(fā)發(fā)明的平平衡計分分卡是從從財務(wù)、顧顧客、內(nèi)內(nèi)部運營營及學(xué)習(xí)習(xí)與發(fā)展展等四個個互為關(guān)關(guān)聯(lián)維度度（根據(jù)據(jù)你公司司的實際際需要也也可以是是三個或或五個等等維度）來來平衡定定位和考考核你公公司各個個層次的的績效水水平：財務(wù)維度從財務(wù)角度度來看：我們怎怎樣滿足足股

59、東、滿滿足投資資者？實實現(xiàn)股東東價值的的最大化化？由此此產(chǎn)生的的第一類類指標(biāo)即即財務(wù)類類績效指指標(biāo)，它它們是公公司股東東、投資資者最關(guān)關(guān)注的反反映公司司績效的的重要參參數(shù)。這這類指標(biāo)標(biāo)能全面面、綜合合地衡量量經(jīng)營活活動的最最終成果果、衡量量公司創(chuàng)創(chuàng)造股東東價值的的能力。顧客維度為了滿足股股東、滿滿足投資資者，使使他們獲獲得令人人鼓舞的的回報，我我們必須須關(guān)注于于我們的的利益相相關(guān)者顧客，關(guān)關(guān)注于我我們的市市場表現(xiàn)現(xiàn)。因為為，向顧顧客提供供產(chǎn)品和和服務(wù)，滿滿足顧客客需要，企企業(yè)才能能生存。顧顧客關(guān)心心時間、質(zhì)質(zhì)量、性性能和服服務(wù)、成成本，企企業(yè)就必必須在這這引起方方面下功功夫，提提高服務(wù)務(wù)質(zhì)量、

60、保保證服務(wù)務(wù)水平、降降低定價價等。從從顧客的的角度給給自己設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)如評價價指標(biāo)，就就能夠保保證企業(yè)業(yè)的工作作都會有有成效。 內(nèi)部營運維維度為了滿足顧顧客，獲獲得令人人鼓舞的的市場價價值，從從內(nèi)部營營運角度度思考：我們應(yīng)應(yīng)具有什什么樣的的優(yōu)勢？我們必必須擅長長什么？一個企企業(yè)不能能樣樣都都是最好好，但是是它必須須在某些些方面滿滿足生產(chǎn)產(chǎn)顧客需需要產(chǎn)品品的機能能，在某某些方面面擁有競競爭優(yōu)勢勢，它才才能立足足。把企企業(yè)必須須做好的的方面找找出來，把把需要提提高競爭爭優(yōu)勢的的方面找找出來，制制定考核核指標(biāo)，督督促這些些方面越越做越好好，企業(yè)業(yè)就能煉煉出過硬硬本領(lǐng)。 學(xué)習(xí)和發(fā)展展的維度度為了提升我