日化行業(yè)企業(yè)績效管理體系設計方案

績效管理體系設計培訓議題第一部分業(yè)績管理體系的意義第二部分建立業(yè)績管理體系的準備工作第三部分業(yè)績計劃的制定公司實施組織的變革，從而為股東創(chuàng)造價值價值創(chuàng)造股東回報總額自由現(xiàn)金流量投資資本回報率公司經(jīng)營目標與股東期望相符令人振奮和信服的遠大目標和戰(zhàn)略以指導未來的業(yè)績目標1.能力強、積極性高的領(lǐng)導層，明確自己的責任、目標，并獲取以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的、與股東價值相聯(lián)系的、差距分明的激勵2.以業(yè)績?yōu)閷虻墓芾沓绦?，引入?chuàng)造價值的業(yè)務計劃，具挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵業(yè)績目標和嚴格的管理層評估程序3.及時準確的信息技術(shù)系統(tǒng)支持業(yè)績目標的設定、審核和評估

績效管理體系對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的意義推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn)組織意義與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和端正的價值觀，實現(xiàn)對個人的激勵

賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連的責任提供客觀、公正衡量個人貢獻的標準通過強化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績指導幫助個人進步長遠發(fā)展意義戰(zhàn)略意義培訓議題第一部分業(yè)績管理體系的意義第二部分建立業(yè)績管理體系的準備工作第三部分業(yè)績計劃的制定建立業(yè)績管理體系的準備工作? 明確了解組織結(jié)構(gòu)及部門工作使命? 對業(yè)績合同的制定目標進行工作分析并明確崗位職責? 建立業(yè)績體系的必備要素結(jié)合公司戰(zhàn)略重點，選擇可衡量的具體代表性的關(guān)鍵考核指標公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述關(guān)鍵業(yè)績指標辭典人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同針對受約人工作性質(zhì)，設定工作目標考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵業(yè)績指標的補充公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同檢查經(jīng)理的考核指標是否在下屬中得到承擔或進一步分解檢查同級別員工的標準是否統(tǒng)一公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部執(zhí)行理解目標崗位關(guān)鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作成果組織機構(gòu)圖各部門工作使命公司高層管理制定人力資源部協(xié)助崗位工作職責界定關(guān)鍵績效指標選擇工作目標完成效果評價設定分配權(quán)重檢查內(nèi)部一致性根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，受約人影響力大小確定權(quán)重公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同關(guān)鍵目標所需信息參與人業(yè)績合同業(yè)績合同設計流程明確了解組織結(jié)構(gòu)及部門工作使命

從組織機構(gòu)圖中獲得哪些信息在了解組織結(jié)構(gòu)的過程中應該注意哪些問題

上下級關(guān)系的對應責權(quán)是否一致職能的重疊與空白明確了解組織結(jié)構(gòu)及部門工作使命

如何理解部門工作使命該部門在組織中處于何種定位？部門的主要日常營運工作是什么？該部門實現(xiàn)了組織中的哪些戰(zhàn)略目的？部門工作使命舉例：某公司職能部門工作分析析與職位位描述在在設計業(yè)業(yè)績管理理體系中中的作用用工作分析析職位描述述工作績效效衡量標標準關(guān)鍵業(yè)績績指標和和工作目目標評價價什么是工工作分析析？這一過程程是通過過對工作作的研究究，確定定該工作作的任務務、職責責、與其其它工作作的關(guān)系系以及該該種工作作的工作作環(huán)境和和任職要要求。有系統(tǒng)的的確定、、收集和和組織工工作信息息。工作分析析的程序序源文件公司方針針手冊組織機構(gòu)構(gòu)圖產(chǎn)品手冊冊工作報告告投入對組織織的理理解業(yè)務目目標部門職職責個人職職責和和任務務工作分分析的的過程程確定被被分析析的工工作制定職職位分分析調(diào)調(diào)查表表/清清單收集有有關(guān)的的職位位信息息產(chǎn)出職位描描述什么是是職位位描述述？經(jīng)工作作持有有人與與主管管經(jīng)理理討論論并同同意書書面陳陳述的的職位位目的的、職職責及及衡量量標準準。從工作作職責責中提提煉出出表現(xiàn)現(xiàn)的標標準。。當工作作發(fā)生生重要要變化化或因因組織織變化化而受受到影影響時時都要要重新新檢查查。描述工工作——總經(jīng)經(jīng)理辦辦公會會秘書書工作職職責工作任任務提供總總經(jīng)理理所要要求的的速記記準備和和保存存月辦辦公會會記錄錄回憶速速記整理速速記記記錄打印會會議記記錄復印會會議記記錄，，分發(fā)發(fā)給與與會成成員會議記記錄保保管歸歸檔適合作作為職責說說明不適合合作為為職責說說明[舉例例]職責說說明的的步驟驟2.指指出每每項工工作的的目的的或目目標。。1.明明確列列舉必必須執(zhí)執(zhí)行的的任務務。3.分分析任任務并并歸類類相關(guān)關(guān)任務務。4.簡簡要描描述各各部分分的主主要責責任，，最多多以兩兩句話話描述述。5.指指出工工作頻頻率，，可能能的情情況下下，說說明占占用時時間的的比率率。6.合合并相相關(guān)行行為并并加以以標題題以便便參考考。工作分分析中中遇到到的問問題不同部部門中中相似似職位位的衡衡量標標準和和職責責不一一致工作說說明受受現(xiàn)任任員工工的影影響，，即是是什么么與應應該是是什么么技術(shù)說說明對對普通通人來來說可可能會會難以以理解解如如：：過分分專業(yè)業(yè)的術(shù)語語，縮縮略語語說明中中使用用含糊糊語沒有明明確工工作范范圍的的專有有名字字和系系統(tǒng)推廣業(yè)業(yè)績管管理體體系的的必備備要素素需要公公司人人事系系統(tǒng)熟熟悉并并掌握握整個個體系系運作作流程程及其其與薪薪酬制制度的的銜接接需要公公司各各單位位各部部門管管理人人員充充分參參與并并支持持工作作的開開展需要理理清組組織機機構(gòu)及及工作作職責責中界界面模模糊、、層級級混亂亂的部部分需要公公司上上下對對業(yè)務務戰(zhàn)略略與計計劃充充分溝溝通達達成共共識，，并樹樹立以以業(yè)績績?yōu)楹夂饬繕藰藴实牡囊庾R識需要完完善財財務信信息系系統(tǒng)并并規(guī)范范生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營統(tǒng)計計工作作，以以提供供客觀觀充分分的考考核依依據(jù)人員組織信息培訓議議題第一部部分業(yè)業(yè)績管管理體體系的的意義義第二部部分建建立業(yè)業(yè)績管管理體體系的的準備備工作作第三部部分業(yè)業(yè)績計計劃的的制定定-關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標標-工工作作目標標設定定-業(yè)業(yè)績績合同同關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標（（KPI）的定義義和價價值關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標是是用來來衡量量某崗崗位工工作業(yè)業(yè)績表表現(xiàn)的的量化化指標標，是是業(yè)績績合同同的重重要組組成部部分關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標的的特點點有力推推動公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的的執(zhí)行行為業(yè)績績管理理和上上下級級的交交流溝溝通奠奠定客客觀基基礎(chǔ)使高層層領(lǐng)導導清晰晰了解解對公公司價價值最最關(guān)鍵鍵的經(jīng)經(jīng)營操操作的的情況況使管理理人員員集中中精力力于對對業(yè)績績有最最大驅(qū)驅(qū)動力力的經(jīng)經(jīng)營活活動使管理理人員員能及及時診診斷經(jīng)經(jīng)營中中的問問題并并采取取行動動關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標的的價值值定義關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標基于對對公司司戰(zhàn)略略目標標的分分解，，并隨隨公司司戰(zhàn)略的的演化化而被被修正正是能有有效反反映關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績驅(qū)驅(qū)動因因素的的變化化的衡量量參數(shù)數(shù)是對業(yè)業(yè)績結(jié)結(jié)果中中可、、影響響部分分的衡衡量是對關(guān)關(guān)鍵重重點經(jīng)經(jīng)營行行動的的反映映，而而不是是對所有有操作作過程程的反反映是由高高層領(lǐng)領(lǐng)導決決定并并被考考核者者認同同的，，在組織織橫向向和縱縱向保保持一一致性性關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標基基于對對公司司戰(zhàn)略略目標標的分分解，，并反反映關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績驅(qū)驅(qū)動因因素總體分解關(guān)鍵業(yè)績指指標戰(zhàn)略反映關(guān)鍵業(yè)業(yè)績驅(qū)動因因素投資資本回回報率提高營運效效益減少資本占占用創(chuàng)造持久競競爭優(yōu)勢削減成本費費用提高資產(chǎn)利利用率優(yōu)化投資方方案擴大收入保護資源改進技術(shù)提高市場占占有率優(yōu)化銷售區(qū)區(qū)域配置優(yōu)化客戶合理定價總銷售收入入生產(chǎn)成本制制造費用利潤總額市場占有率率、批零比比、新客戶戶業(yè)務量產(chǎn)銷率現(xiàn)金收入回回收率產(chǎn)品價格與與進口產(chǎn)品品價格差異異創(chuàng)造股東價值加快資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)吸引和激勵勵人才關(guān)鍵業(yè)績指指標分類

界定考核目的策劃細分舉例效益類¨

體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標¨

全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力¨

資產(chǎn)盈利效率¨

現(xiàn)金獲利能力¨

盈利水平¨

投資資本回報率¨

自由現(xiàn)金流¨

利潤總額/稅息前利潤營運類¨

實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量

¨

衡量通過各種營運活動推動戰(zhàn)略目標完成的能力

¨

成本控制¨

收入管理¨

質(zhì)量安全環(huán)保管理¨

資產(chǎn)投資管理¨

部門管理費用¨

市場份額¨

事故率¨

實際資本支出與預算差異¨

產(chǎn)量計劃完成率¨

科技進步貢獻率組織類¨

實現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標¨

衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力¨

崗位聘用¨

考核、培訓與培養(yǎng)¨

薪酬福利¨

員工總數(shù)¨

培訓覆蓋率¨

員工滿意度衡量公司價價值的標準準變?yōu)橐酝锻顿Y資本回回報率和自自由現(xiàn)金流流為核心衡量標準衡量目的銷售收入企業(yè)規(guī)模利潤盈利能力投資資本回回報率自由現(xiàn)金流流資產(chǎn)盈利效效率以現(xiàn)金回報報股東的能能力由追求規(guī)模模轉(zhuǎn)為追求求效益由追求規(guī)模模轉(zhuǎn)為創(chuàng)造造效益的效效率考慮投資者者投資的機機會成本考慮投資者者實際可支支配的利潤潤考慮經(jīng)營活活動的競爭爭力投資資本回回報分析稅后凈營業(yè)業(yè)利潤（億元）投資資本（億元）投資資本回回報率（百分比））商品銷售收收入（億元）凈營業(yè)利潤潤率（百分比））營運資本周周轉(zhuǎn)率（次/年））毛利率（百分比））其它業(yè)務收收入（百分比））投資收益（百分比））營業(yè)和管理理費用（百分比））稅項（百分比））投資資本周周轉(zhuǎn)率（次/年））固定資產(chǎn)和和投資周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率（次/年））÷×÷++--體現(xiàn)贏利能能力體現(xiàn)資產(chǎn)管管理效率自由現(xiàn)金流流量的定義義毛現(xiàn)金流量量營業(yè)新增投投資扣除經(jīng)調(diào)整整的所得稅稅后的營業(yè)業(yè)利潤稅息前營業(yè)業(yè)利潤EBIT自由現(xiàn)金流流量=++--折舊攤銷固定資產(chǎn)上上的資本開開支流動資產(chǎn)的的增長對EBIT所征的賦稅稅成本與費用用銷售收入++++====-*稅息息前營業(yè)利利潤**扣除經(jīng)經(jīng)調(diào)整的所所得稅后的的營業(yè)利潤潤對****公司未來來自由現(xiàn)金金流量進行行折現(xiàn)，可可以得出所所具有的價價值現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量凈現(xiàn)值=第一年現(xiàn)金金流量（1+資金金成本）第二年現(xiàn)金金流量第三年現(xiàn)金金流量++（1+資金金成本）2（1+資金金成本）3+…終值自由現(xiàn)金流流量是一個個公司流入入和流出的的實際現(xiàn)金金因為現(xiàn)在的的1美元比比未來要值值錢，所以以要折現(xiàn)我們認識到到現(xiàn)金流量量的風險各各不相同，，所以我們們計算出不不同的資本本關(guān)鍵業(yè)績指指標的選擇擇標準基于****公司整整體業(yè)務戰(zhàn)略設定與業(yè)務單位位的經(jīng)營目目標相關(guān)與受約人崗崗位職責直直接相關(guān)體現(xiàn)各崗位位工作重點點確保可衡量量一切指標完完成的最終終結(jié)果必須須是“增加股東東價值”體現(xiàn)業(yè)務單單位的工作作重點，如如“部門管理理費用”包括直接管管理的工作作及密切參參與協(xié)調(diào)支持持的工作促使管理者者集中注意意力，為工工作有限排序計算方法，，數(shù)據(jù)來源源及信息采采集計算渠道均均需具備關(guān)鍵業(yè)績指指標的設計計來源關(guān)鍵業(yè)績指指標的收集與創(chuàng)新新公司戰(zhàn)略及及業(yè)務單元業(yè)務計劃監(jiān)管標準及及行業(yè)經(jīng)濟技術(shù)術(shù)指標國際同行業(yè)業(yè)公司國內(nèi)主要競競爭對手考核標準準現(xiàn)有工作業(yè)業(yè)績匯報系統(tǒng)組織機構(gòu)與與崗位分工發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價價值驅(qū)動因素明確各崗位位平衡量領(lǐng)域域借鑒先進經(jīng)經(jīng)驗篩選與公司司戰(zhàn)略及計劃密切切相關(guān)的指標配合政策與與競爭力分析析的需要設計關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標應應注意的問問題?避免免自己考核核自己?避免免重復考核核同一項工工作?同級崗崗位上必須保保持一致性?徹底貫貫徹戰(zhàn)略重點點選擇效益類指指標時應考慮慮的問題選擇有限的典典型效益類指指標生產(chǎn)經(jīng)營性單單位與職能部部門選擇財務類指指標的不同行政職務與黨黨政職務的統(tǒng)統(tǒng)一明確界定利潤潤總額與息稅稅前利潤的差別投資資本回報報率自由現(xiàn)金流流息稅前利潤潤/利潤總額額生產(chǎn)經(jīng)營單單位：對本單單位財務結(jié)果果負責職能部門與與科研單位：：對上級單位位財務結(jié)果有影響為維持工作作目標和工作作重點的統(tǒng)一一，行政職位與黨務工作作崗位在財務務類指標上的的選擇完全相同利潤總額考考察對納稅財財務費用有影影響力的管理人員，如廠廠長、財務處處長、總會計計師息稅前利潤潤考察其它所所有對財務費費用無影響力的管理人員員選擇營運類指指標時應考慮慮的問題反映崗崗位獨特的工工作成果盡量體體現(xiàn)出部門的的主要年度目目標，數(shù)量不不應過多，一一般不超過六六個特別考考慮確定目標標值時的難易易程度，保證證其可行性可能通過過崗位主管詳詳細訪談得出出，但應突破破崗位主管的的個人局限性性選擇組織類指指標時應考慮慮的問題不一定每個崗崗位的合同都都有組織類指指標黨務工工作崗位及人人事管理崗位位通常承擔較較豐富的組織織類指標培訓議題第一部分業(yè)業(yè)績管理體體系的意義第二部分建建立業(yè)績管管理體系的準準備工作第三部分業(yè)業(yè)績計劃的的制定-關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標-工作目目標設定-業(yè)績合合同工作目標設定定的意義彌補完全量化化的關(guān)鍵業(yè)績績指標所不能能反映的方面面更加全面反映映受約人的工工作表現(xiàn)使基層人員對對本崗位工作作重點有明確確認識工作目標設定定與關(guān)鍵業(yè)績績指標配合（（舉例）KPI投資資本回報報率開發(fā)成本達標率工作目標保證優(yōu)良原料料進廠（每X批原料進廠進進行X次調(diào)查）按時出具準確確的資金狀況況（每X天及時出具無無統(tǒng)計錯誤的的資金報表））計劃監(jiān)督實施施情況（每月月一次）工作目標設定定與關(guān)鍵業(yè)績績指標配合（（舉例）財務類指標：：地區(qū)公司投資資資本回報率率（百分比））地區(qū)公司自由由現(xiàn)金流（萬萬元）地區(qū)公司稅息息前利潤（萬萬元）營運類指標：：HSE達標率（百分分比）部門管理費用用（萬元）職位：儲運安安全處長工作目標設定定：保證健康安全全環(huán)保制度得得到全面執(zhí)行行（在規(guī)定時時間內(nèi)下達符符合監(jiān)管規(guī)定定的HSE指標體系及實實施方案；每每X天內(nèi)完成對Y個部門的HSE實施情況檢查查）保證質(zhì)量達到到規(guī)定的統(tǒng)一一標準（在規(guī)規(guī)定時間內(nèi)下下達符合企業(yè)業(yè)生產(chǎn)需要的的質(zhì)量指標體體系，每X天對Y個質(zhì)量指標給給予檢查并作作出評價及意意見）提高全員HSE意識[在當年年內(nèi)采取A，B，C（（如宣傳、培訓訓）等措施，，使X%比例的員工了了解HSE體系]工作目標設計計的原則具體的：具體體的業(yè)績或成成果可衡量的：質(zhì)質(zhì)量、數(shù)量、、時間的及時時性、費用互相認可的：：上級和下屬屬均認可所設設定的目標實際可行的：：具有挑戰(zhàn)性性且實際可行行與企業(yè)經(jīng)營目目標緊密相關(guān)關(guān)：與企業(yè)成成功緊密相關(guān)關(guān)工作目標設計計的原則質(zhì)量：滿意率率、差錯率數(shù)量：完成數(shù)數(shù)量及時性：在什什么時間內(nèi)完完成什么、回回應的時間費用：絕對值值、降低率工作目標設計計的原則（舉舉例）制定繼任計劃劃：在2000年年底，對50個職位制定繼任任計劃引入各種培訓課程：在在年內(nèi)至少舉舉行10種不同類型的培培訓課程，并并達到90%的滿意度及時遞交設計報告告：在對部門門進行審計后后一周內(nèi)遞交審計報告告明確具體？可衡量？可實現(xiàn)？與企業(yè)成功緊緊密相關(guān)？特殊項目目標標舉例在7月31日日前運用與個個人電腦兼容容的軟件建立立一個全新的的人力資源信信息系統(tǒng)，為為人事決策提提供更好的信信息。在5月30日日前，在已有有的預算內(nèi)建建立新的成本本財務系統(tǒng)。。在12月31日前，找出出一種使XYZ產(chǎn)品成本降低低至少5%的的方法。在年底前完成成A項目的第一階階段。工作目標設計計需具備的技技能及背景知知識崗位分析能力力對目標崗位所所從事的活動動及與其他崗位的相相關(guān)性、下道道工序或客戶期望值值的了解工作職責描述述能力清楚明確的職職責描述設定有效衡量量能力今后較易評估估的標準工作目標設計計的步驟了解公司戰(zhàn)略略目標，部門門使命分析對這些職職責的客戶期期望寫出工作職責責描述進行崗位分析析，了解崗位位分析檢查一致性對關(guān)鍵結(jié)果區(qū)區(qū)域設定衡量量標準如有特殊項目目，對特殊項項目設定衡量量標準工作目標設計計范例了解公司戰(zhàn)略略目標，部門門使命總價值驅(qū)動流流程供應商處理客戶原料產(chǎn)出勘探開發(fā)生產(chǎn)外運銷售再生產(chǎn)銷售總體戰(zhàn)略方向向：合適產(chǎn)量，提提高銷量，優(yōu)優(yōu)化成本，絕絕對安全本部門在價值值驅(qū)動流程中中處于何位置置部門主要從事事的活動和產(chǎn)產(chǎn)出是什么？？部門的產(chǎn)出實實現(xiàn)了哪些戰(zhàn)戰(zhàn)略目標？如如何影響整體體效益？與其他部門的的相關(guān)性如何何？部門工作使命命舉例了解公司戰(zhàn)略略目標，部門門使命工作目標的設設定（續(xù)）進行崗位分析析（舉例：總總部財務部預預算處處長）該崗崗位位的的作作用用使投投資資支支出出與與成成本本費費用用有有一一定定的的預預算算并并能能通通過過對對預預算算的的管管理理控控制制，，產(chǎn)產(chǎn)生生最最大大的的效效益益完成成該該目目標標要要做寫寫什什么么？？工作作活活動動內(nèi)內(nèi)容容A.協(xié)調(diào)調(diào)預預算算談談判判程程序序B.跟蹤蹤了了解解各各個個區(qū)區(qū)域域預預算算實實施施情情況況C.匯總總、、整整理理預預算算實實施施數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)D.分析析預預算算實實施施數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，將將原原始始數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為有有用用的的信信息息E.根據(jù)據(jù)預預算算實實施施的的具具體體情情況況提提出出改改進進的的建建議議以以提提高高效效益益和和控控制制預預算算實實施施F.為今今后后制制定定預預算算向向領(lǐng)領(lǐng)導導提提供供參參考考意意見見G.及時時完完成成領(lǐng)領(lǐng)導導布布置置的的各各項項臨臨時時工工作作H.培訓訓、、指指導導員員工工，，幫幫助助員員工工具具備備完完成成各各項項工工作作所所需需的的知知識識、、信信息息及及技技能能I.調(diào)動動員員工工積積極極性性，，確確保保各各項項工工作作順順利利完完成成J.…………工作作目目標標設設計計（（續(xù)續(xù)））寫出出崗崗位位職職責責工作作活活動動內(nèi)內(nèi)容容A.協(xié)調(diào)調(diào)預預算算談談判判程程序序B.跟蹤蹤了了解解各各個個區(qū)區(qū)域域預預算算實實施施情情況況C.匯總總、、整整理理預預算算實實施施數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)D.分析析預預算算實實施施數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，將將原原始始數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為有有用用的的信信息息E.根據(jù)據(jù)預預算算實實施施的的具具體體情情況況提提出出改改進進的的建建議議以以提提高高效效益益和和控控制制預預算算實實施施F.為今今后后制制定定預預算算向向領(lǐng)領(lǐng)導導提提供供參參考考意意見見G.及時時完完成成領(lǐng)領(lǐng)導導布布置置的的各各項項臨臨時時工工作作H.培訓訓、、指指導導員員工工，，幫幫助助員員工工具具備備完完成成各各項項工工作作所所需需的的知知識識、、信信息息及及技技能能I.調(diào)動動員員工工積積極極性性，，確確保保各各項項工工作作任任務務順順利利完完成成J.…………歸納納合合并并為為主要職責責主要職責責1、協(xié)調(diào)調(diào)預算談談判程序序，保證證預算計計劃的順順利下達達2、跟蹤蹤、匯總總、分析析預算實實施數(shù)據(jù)據(jù)以及時時提供信信息及參參考意見見，控制制預算的的合理使使用3、分析析預算使使用及效效益等各各相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)，及及時給上上級領(lǐng)導導提供相相關(guān)信息息及有效效的預算算方案建建議4、培訓訓、指導導員工，，幫助員員工獲得得完成工工作目標標所需的的知識、、技能及及相關(guān)信信息工作目標標設計（（續(xù)）找出關(guān)鍵鍵結(jié)果區(qū)區(qū)域主要職責責1、協(xié)調(diào)調(diào)預算談談判程序序，保證證預算計計劃的順順利下達達2、跟蹤蹤、匯總總、分析析預算實實施數(shù)據(jù)據(jù)以及時時提供信信息及參參考意見見，控制制預算的的合理使使用3、分析析預算使使用及效效益等各各相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)，及及時給上上級領(lǐng)導導提供相相關(guān)信息息及有效效的預算算方案建建議4、培訓訓、指導導員工，，幫助員員工獲得得完成工工作目標標所需的的知識、、技能及及相關(guān)信信息下道工序序或客戶可能能的期望是什什么？下道工序序或內(nèi)部部客戶期望望：及時收回回報告或或建議，教教易看懂懂，數(shù)據(jù)較較完整，，準確，預預算的計計劃能順利利落實，，提出的建建議具有有]較大的的參考價價值等哪些做好好了就滿足足這些期望望關(guān)鍵結(jié)果果區(qū)域預算談判判順利進進行，預預算計劃劃順利落落實提供的信信息及時時、完整整、準確確、易于于理解提出的建建議具有有較高的的參考價價值工作目標標設計（（續(xù)）確定評估估標準關(guān)鍵結(jié)果果區(qū)域預算談判判順利進進行，預預算計劃劃順利落落實提供的信信息及時時、完整整、準確確、易于于理解提出的建建議具有有較高的的參考價價值怎么知道道做得好與不好好呢？評估標準準：預算程序序依照計計劃推進進，取得得結(jié)果與與預期目目標間的的差異小小于X%及時：在在每月/季/年年進行信信息匯總總處理，，在XX時間內(nèi)提提交信息息及建議議報告。。數(shù)據(jù)完完整準確確：每當當有查詢詢時，均均能在X小時內(nèi)提提供詳細細資料及及解釋。。報表清清晰易讀讀：聽取取報表接接受者反反饋，滿滿意率應應達X%提交的預預算方案案有力促促進公司司整體效效益提高高，有可可操作性性。建議議的被采采納率應應高于X%，由建議接接納者對對建議參參考價值值提供反反饋，滿滿意度應應高于X%工作目標標設計（（續(xù)）確定權(quán)重重工作目標標設計（（續(xù)）預算處處處長工作作目標培訓議題題第一部分分業(yè)業(yè)績管理理體系的的意義第二部分分建建立業(yè)績績管理體體系的準準備工作作第三部分分業(yè)業(yè)績計劃劃的制定定-關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標-工工作目標標設定-業(yè)業(yè)績合同同?業(yè)業(yè)績合同同的基本本概念及及組成?業(yè)業(yè)績合同同的先期期決策?業(yè)業(yè)績合同同的設計計決策?業(yè)業(yè)績合同同的實施施決策設計舉例例業(yè)績合同同業(yè)績合同同的定義義及目的的中層以上上管理人人員與上上級就應應實現(xiàn)的工作作/業(yè)績績訂立的的正式書書面協(xié)議，它定義公公司各管管理層的的主要考考核方面及關(guān)鍵鍵業(yè)績指標標、工作目目標設定確定各主主要考察內(nèi)內(nèi)容的權(quán)重重參照歷史史業(yè)績及未未來策略重重點設定業(yè)績需需達標準參與決定定合同受約約人薪酬與與非物質(zhì)獎懲保證公司司總體戰(zhàn)略略的具體實實施使管理者者把精力集集中在對公公司價值最關(guān)鍵鍵的經(jīng)營決決策上在全公司司創(chuàng)造業(yè)績績至上的企企業(yè)文化以合同的的方式體現(xiàn)現(xiàn)被承諾的的業(yè)績達成的嚴嚴肅性業(yè)績合同是是目的合同具有兩兩個作用：：激勵集體體業(yè)績和明明確個人責責任明確公司司中每個部部門如何創(chuàng)創(chuàng)造價值實現(xiàn)公司司內(nèi)部資源源的合理分分配，將資源集中從從事最具潛潛力的業(yè)務務提高公司司內(nèi)部管理理透明度，，對業(yè)績進行監(jiān)督和和及時反饋饋制定明確確的目標和和評估方法法，并根據(jù)考核結(jié)果果決定各部部門領(lǐng)導對對公司的貢獻。將個人對對業(yè)績負責責的作法制制度化建立有效效的激勵機機制，促使使管理者改變行為，，使他們的的利益與股股東利益相一致激勵集體業(yè)業(yè)績明確個人的的責任樣本業(yè)績合合同的形式式受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：職位：權(quán)重類別：職位：財務類指標：營運類指標：組織類指標：工作目標完成效果評價：工作代碼：發(fā)約人姓名（2）：職位：級別專業(yè)公司：發(fā)約人姓名（3）：職位業(yè)務單位：合同有效期：發(fā)約人姓名（4）：職位簽署日期：職位描述（關(guān)鍵職責）：關(guān)鍵績效指標權(quán)重單位完成目標挑戰(zhàn)目標實際完成百分比財務類指標營運類指標

組織類指標

工作目標完成效果評價對業(yè)績合同同組成要素素的說明受約人信息息權(quán)重類別業(yè)績考核內(nèi)內(nèi)容職位描述權(quán)重目標值設定定實際值通過填寫寫工作代碼碼及崗位級級別，可將將業(yè)績合同同與薪酬職職等直接掛鉤，便于于了解受約約人在公司司中的相對對職位及對對應薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)，有利于一體體化人事管管理體系的的建立列出按業(yè)業(yè)績考核內(nèi)內(nèi)容劃分的的大類權(quán)重重，體現(xiàn)工工作的可衡衡量性及對公司整體體效益、營營運、組織織的影響作為設定定業(yè)績考核核內(nèi)容的依依據(jù)，提供供了查閱、、調(diào)整業(yè)績績考核內(nèi)容的基本參參照信息分為關(guān)鍵鍵業(yè)績指標標與工作目目標完成效效果評價兩兩大類，以以全面衡量受約人的的重要工作作成果界定業(yè)績績考核內(nèi)容容中各部分分的相對重重要性關(guān)鍵業(yè)績績指標的目目標值分為為基本目標標與挑戰(zhàn)性性目標兩類類，從而界定目標完完成情況與與業(yè)績完成成情況的對對應關(guān)系年終采集集數(shù)據(jù)并填填入實際完完成各項考考核內(nèi)容的的情況設計和實施施業(yè)績合同同考核管理理人員需作作出的主要要決策先期決策業(yè)績合同需需覆蓋的人人員范圍業(yè)績考核內(nèi)內(nèi)容需采用用的組成部部分目標值的設設置方式設計決策制定KPI及GS的主要依據(jù)據(jù)權(quán)重分配原原則實施決策業(yè)績合同應應用方法業(yè)績合同?業(yè)績績合同的基基本概念及及組成?業(yè)績績合同的先先期決策?業(yè)績績合同的設設計決策?業(yè)績績合同的實實施決策?設計計舉例現(xiàn)有業(yè)績績合同覆覆蓋了中中高層管管理人員員及基層層生產(chǎn)經(jīng)營營一線管管理者總裁及副副總裁在京單位位副職領(lǐng)導導職能部門門經(jīng)理及及副經(jīng)理理各職能處處室正副副職職能處室室正副職職職能處室室正副職職專業(yè)公司司總經(jīng)理理及副總總地區(qū)公司司總經(jīng)理理及副總總二級單位位正副職職基層生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營一一線管理理者二級單位位正副職職職能處室室正副職職關(guān)鍵業(yè)績績指標（（KPI））與工作目目標設定定（GS）在業(yè)績管管理體系系中互相相配合共同點不同點針對目標標崗位的的工作職職責與工工作性質(zhì)質(zhì)設定由對公司司戰(zhàn)略目目標分解解得出，，基于關(guān)關(guān)鍵價值值驅(qū)動因因素反映關(guān)鍵鍵經(jīng)營活活動的效效果，而而非全部部操作過過程由主管經(jīng)經(jīng)理設定定，并經(jīng)經(jīng)員工認認同定量衡量量經(jīng)營活活動量化化結(jié)果由客觀計計算公式式得出側(cè)重考察察當期業(yè)業(yè)績側(cè)重考察察對經(jīng)營營成果有有直接控控制力的的工作定性衡量量主要工工作不易易量化的的效果由主管經(jīng)經(jīng)理評分分得出可以考察察長期性性工作可以考察察工作的的過程可以考察察對經(jīng)營營成果無無直接控控制力的的工作關(guān)鍵業(yè)績績指標工工作目標標設定KPI與GS互相結(jié)合合，實現(xiàn)現(xiàn)主管領(lǐng)導導對公司司價值關(guān)關(guān)鍵驅(qū)動動活動的的清晰了了解主管領(lǐng)導導對經(jīng)營營中存在在問題的的及時發(fā)發(fā)現(xiàn)各層各類類人員對對各職位位使命與與工作重重點的明明確認識識業(yè)績管理理的客觀觀基礎(chǔ)與與全面衡衡量標準準業(yè)績合同同對象工工作職能能可分為為生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營直接接管理與與間接管管理兩大大類生產(chǎn)經(jīng)營營直接管管理工作作生產(chǎn)經(jīng)營營間接管管理工作作定義直接參與與生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動，決策策對企業(yè)業(yè)效益與與各項生生產(chǎn)經(jīng)營營指標有有直接影影響輔助支持持生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動的正常常進行，，決策對對企業(yè)效效益與各各項生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營指指標有間間接影響響范圍二級生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營單單位負責責人，一一線車間間、作業(yè)業(yè)區(qū)負責責人的全全部工作作職能部門門經(jīng)理工工作技術(shù)專家家與科研研管理人人員部分分工作二級單位位主管職職能部門門的副職職部分工工作典型相應應職位舉舉例廠長銷售經(jīng)理理市銷售公公司經(jīng)理理地區(qū)公司司規(guī)劃計計劃處處處長化工廠總總會計師師財務結(jié)算算中心主主任市銷售公公司人事事副經(jīng)理理關(guān)鍵業(yè)績績指標與與工作目目標設定定共同構(gòu)構(gòu)成中層層管理人人員業(yè)績績合同中層管理理人員職職能分分類生產(chǎn)經(jīng)營營直接管管理職能能業(yè)績合同同考核內(nèi)內(nèi)容KPIGS生產(chǎn)經(jīng)營營間接管管理職能能業(yè)績合同同?業(yè)業(yè)績合同同的基本本概念及及組成?業(yè)業(yè)績合同同的先期期決策?業(yè)業(yè)績合同同的設計計決策?業(yè)業(yè)績合同同的實施施決策?設設計舉例例結(jié)合公司司戰(zhàn)略重重點，選選擇可衡衡量的具具體代表表性的關(guān)關(guān)鍵考核核指標公司戰(zhàn)略略及業(yè)務務計劃崗位工作作職責描描述關(guān)鍵業(yè)績績指標辭辭典人力資源源部建議議主管經(jīng)理理確定受約人認認同針對受約約人工作作性質(zhì)，，設定工工作目標標考核難難以量化化的關(guān)鍵鍵工作領(lǐng)領(lǐng)域，作作為關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標的補補充公司戰(zhàn)略略及業(yè)務務計劃崗位工作作職責描描述人力資源源部建議議主管經(jīng)理理確定受約人認認同檢查經(jīng)理理的考核核指標是是否在下下屬中得得到承擔擔或進一一步分解解檢查同同級別員員工的標標準是否否統(tǒng)一公司戰(zhàn)略略及業(yè)務務計劃崗崗位工作作職責描描述人力資源源部執(zhí)行行理解目標標崗位關(guān)關(guān)鍵業(yè)務務內(nèi)容及及主要工工作成果果組織機構(gòu)構(gòu)圖各部門工工作使命命公司高層層管理制制定人力資源源部協(xié)助助崗位工作作職責界界定關(guān)鍵績效效指標選選擇工作目標標完成效效果評價價設定分配權(quán)重重檢查內(nèi)部部一致性性根據(jù)關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標及工工作目標標的戰(zhàn)略略重要性性，受約約人影響響力大小小確定權(quán)權(quán)重公司戰(zhàn)略略及業(yè)務務計劃崗位工作作職責描描述人力資源源部建議議主管經(jīng)理理確定受約人認認同關(guān)鍵目標標所需信息息參與人業(yè)績合同同業(yè)績合同同設計流流程管理人員員業(yè)績合合同的設設計原則則目標：通過業(yè)績績合同建建立科學學的管理理機制，，并使公公司管理理人員的的利益與與股東利利益相一一致設計原則則以價值為為驅(qū)動以崗位職職責為基礎(chǔ)公平一致致性行性高描述述聯(lián)結(jié)股東東回報與與公司經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績建立以價價值創(chuàng)造造為核心心的企業(yè)業(yè)文化全面體現(xiàn)現(xiàn)各崗位位關(guān)鍵業(yè)業(yè)績成果果充分反映映崗位特特色開放的、、充分的的上下下級溝通通并認同同銜接性和和橫向的的可比性性參考國外外先進管管理經(jīng)驗驗，并結(jié)結(jié)合中國國實際情情況通過合理理的過渡渡方案逐逐步解決決現(xiàn)行實實施障礙礙業(yè)績合同同中各項項權(quán)重的的確定步驟驟1.確定定三大類類關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標標與工作作目標完完成效果果評價之之間的權(quán)權(quán)重2.確定定各類關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標中中具體指指標的權(quán)權(quán)重3.確定定工作目目標完成成效果評評價中各各項目標標占全體體目標的的相對權(quán)權(quán)重原則同時包括括關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標標及工作作目標完完成效果果評價的的合同，，若整體體工作成成果可衡衡量性強強，則工工作目標標完成效效果評價價的總權(quán)權(quán)重較低低，反之之亦然，，但這一一類權(quán)重重一般不不超過30%對公司司戰(zhàn)略略重要要性高高的指指標及及工作作目標標權(quán)重重高受約人人影響響直接接且顯顯著的的指標標及工工作目目標權(quán)權(quán)重高高綜合性性強的的指標標權(quán)重重高權(quán)重分分配在在同級級別、、同類類型崗崗位之之間應應具有有一致致性、、又兼兼顧每每個崗崗位的的獨特特性，，因此此具有有一定定的浮浮動范范圍權(quán)重在在不同同崗位位類別別之間間變化化趨勢勢的一一般性性說明明上級正職行政生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營型下級副職黨務職能型型效益類類營營運類類組組織類類工工作目目標設設定**下降上升持平**只只做一一般性性說明明**財財務與與計劃劃部門門除外外考核類類別內(nèi)內(nèi)指標標及權(quán)權(quán)重制制定的的原則則各考核核類別別的目目的指標的的選擇擇及權(quán)權(quán)重考考慮，，充分分體現(xiàn)現(xiàn)指標標對公公司價價創(chuàng)造造的影影響投資資資本回回報率率（ROIC））是最重重要的的財務務指標標因為為它能能綜合合反映映營運運效益益與投投資效效益利潤總總額（（EBT）與自由由現(xiàn)金金流（（FCF）都是需需向資資本市市場披披露的的重要要財務務數(shù)據(jù)據(jù)，但但與ROIC相比，，相對對片面面，所所以權(quán)權(quán)重略略低根據(jù)公公司當當年戰(zhàn)戰(zhàn)略側(cè)側(cè)重點點確定定權(quán)重重總體內(nèi)內(nèi)容少少，權(quán)權(quán)重小小員工總總數(shù)體體系企企業(yè)的的勞動動生產(chǎn)產(chǎn)效率率，權(quán)權(quán)重較較大效益類類營運類類組織類類設定各各部分分權(quán)重重時應應注意意的問問題一些典典型通通用指指標，，如““部門門管理理費用用”、、“員員工總總數(shù)””在各各部門門及單單位所所占權(quán)權(quán)重均均保持持統(tǒng)一一，以以體現(xiàn)現(xiàn)一致致性每一項項的權(quán)權(quán)重一一般不不要小小于5%，，否則則對綜綜合業(yè)業(yè)績的的影響響太微微弱。。為體體現(xiàn)各各指標標的輕輕重緩緩急不不同，，指標標之間間的權(quán)權(quán)重差差異最最好也也控制制在5%以以上。。業(yè)績合合同?業(yè)業(yè)績績合同同的基基本概概念及及組成成?業(yè)業(yè)績績合同同的先先期決決策?業(yè)業(yè)績績合同同的設設計決決策?業(yè)業(yè)績績合同同的實實施決決策?設設計計舉例例關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標完完成目目標的的設定定原則則充分溝溝通與與認同同是一一致性性的保保證基本正正常的的市場場環(huán)境境，自自然條條件及及監(jiān)管管政策策保證客客觀公公正下級分分解上上級一經(jīng)設設定，，原則則上不不再輕輕易改改動考慮可可達到到性考慮挑挑戰(zhàn)性性根據(jù)業(yè)業(yè)績圍圍繞基基本目目標的的變化化彈性性參照標標準歷史記記錄行業(yè)指指標技術(shù)指指標監(jiān)管要要求國際標標準總原則則基本目目標挑戰(zhàn)性性目標標業(yè)績合合同?業(yè)業(yè)績績合同同的基基本概概念及及組成成?業(yè)業(yè)績績合同同的先先期決決策?業(yè)業(yè)績績合同同的設設計決決策?業(yè)業(yè)績績合同同的實實施決決策?設設計計舉舉例例9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。01:23:1401:23:1401:231/6/20231:23:14AM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。1月-2301:23:1401:23Jan-2306-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。01:23:1401:23:1401:23Friday,